家乐福频频败走之探析——从家乐福隐退新加坡说起

孙训爽

（安徽国际商务职业学院 国际贸易系，安徽 合肥 231131）

2012年8月28日法国连锁超市家乐福宣布鉴于中长期发展前景不乐观，难以占领市场领先地位，该公司将于年底关闭新加坡现有的两家卖场.家乐福在新加坡的经营业绩不佳，发展缓慢，竞争不过当地超市家乐福是1997年进入新加坡的，当时是新加坡最大的超大型超市，曾经红极一时.牛奶公司(Dairy Farm)旗下大超市Gaint在2000年才打入这一市场，本地超市FairPrice(职总平价)在2006年才推出第一家霸级超市FairPrice Xtra.但是这些超市发展起来的势头却如同雨后春笋般地茁壮，几年之间便迅速覆盖了仅有700平方公里的新加坡本岛.截至目前为止，新加坡著名的本地品牌“巨人”超市已经发展到9家，“平价”超市发展到5家，而家乐福在15年时间里也只发展到2家.根据家乐福的常年报告显示，近年来其在新加坡市场的销售额呈不断下降的趋势，前年新加坡店面的净销售额为8600万欧元，去年就减少到7600万欧元.据统计，新加坡市场的净销售额只占公司总销售额的大约0.1%.近年来家乐福连续关店:2006年，家乐福退出韩国市场；2009年，家乐福宣布退出进入不足一年的俄罗斯市场；2010年3月，家乐福完全撤出打拼了10年的日本市场；同年又退出意大利南部市场，并关掉比利时21家门店；2011年上半年，家乐福又卖掉泰国门店；2012年6月，家乐福还宣布退出希腊市场.撤离日本，退出俄罗斯，败走比利时，关闭新加坡等.作为世界第二大零售巨头为何家乐福在极速扩张之后，频频关店呢？

1 家乐福离开新加坡的外部原因：新加坡国情

针对今年家乐福在新加坡出现这种情况，本人觉得要分新加坡国情的外部原因和家乐福模式的内部原因两个角度来看.下面来谈谈个人的看法.

先看新加坡国情的外部原因.原因有四：（一）新加坡零售市场相对狭小.（二）新加坡人消费习惯与家乐福提供的购物导向不同.（三）新加坡限制汽车购买与家乐福倡导的后备箱购物迥异.（四）新加坡“土著”超市更能因地制宜，竞争力强大.

1.1 新加坡国土面积不大，人口相对较小，这样对市场零售吸收能力相对狭小.与地大物博的中国相比，新加坡高度城市化，小而精致.没有土地可供浪费，每一寸都细细规划.整个国家各区功能明确：工业区、金融区、商业区等集中在几个中心镇，其他的地区用来给民众居住.居民区规划得相当整齐划一，一个成熟小镇的模型如下：地铁站附近有较大的商场，体育馆，图书馆，镇内每一片住宅区都配套有食阁(相当于民众餐厅)，诊所，超市，日用百货区、超市.供给人们日常生活所需.

1.2 新加坡是全球人均GDP最高的国家，新加坡人的消费习惯是喜好在外就餐，而且新加坡参饮服务可谓是物美价廉.人们无需每次购物做大量的饮食储备，而家乐福提供购物导向仍是西式，一次买足一周所需，甚至更大.

1.3 在新加坡车牌限制十分严格，一辆在中国仅需要2万左右奇瑞QQ，在新加坡由于关税、车牌限制等最终上路居然要18万左右，而家乐福倡导的正是后备箱购物，即从家乐福买的东西要塞满后备箱以满足长期之需，这正好与新加坡限车相矛盾.限制了新加坡居民在家乐福的购买.

1.4 新加坡“土著”超市FairPrice Xtra，因地制宜，竞争力强大.它的前身是1973年成立的“职总消费合作社”，取名“平价”的初衷是，以减低民众的生活费用为目标，尽可能把基本消费维持在接近批发价的水平.FairPrice在稳定物价方面取得了居民的信任，没有出现中国的“蒜你狠”“豆你玩”的现象.同时政府也给予FairPrice大力支持，平价合作社通过多元经营模式、直接采购缩减中间环节等取得最低进价，以平价确保市场上主要日用品价格平稳，遏制了不良商家涨价与暴力.正是有了FairPrice，新加坡的物价才一直保持稳定，百姓受惠.作为资深“土著的FairPrice”，远比“外地人”家乐福更加熟谙新加坡的本土商业环境.其不论大小超市，基本占领了新加坡大部分居民区“楼下”的地盘.FairPrice品牌早已遍地开花，枝繁叶茂.并且，无论商品价格、货品类型等、还是商场服务、购物环境来看，都比家乐福略高一筹.店址路段又不昂贵，就在新加坡人居住的组屋楼下.店内新鲜果蔬及各类日用品一应俱全品种齐全，足以满足每日所需.居民不需要跑到市中心去购买.

2 家乐福败走新加坡的内部原因：家乐福模式

再来从家乐福模式内部分析败走的原因:（一）家乐福的选址欠佳.(二)家乐福商品结构大而全，缺乏针对性.(三)家乐福与供应商议价能力较差，供零关系不和.(四)租金上升，成本压力大.

2.1 家乐福选址可谓“一流地段，三流零售”.尽管家乐福坐镇繁华Plaza Singapura与Suntecity两家大型购物中心，如果从客流量的角度来看，他的选址可谓是一流，这点在家乐福在中国的选址就能看出来，都选址市中心繁华地段，人流量大，销售额也很可观.在中国安徽合肥三里庵的家乐福门店是他全球销售量最好的一家门店.安徽合肥三里庵是一个繁华商圈，写字楼林立，商场多，人流量大.这是选址成功的一个典范.但家乐福在新加坡的零售业绩实在不可观，一是由于人们逛完购物中心其他店面已无精力再去购买日常消费品.二是由于新加坡限车，加上市中心路段收费高，停车也不划算，还很容易堵车，造成有车的人也不会开车去家乐福购物.三是它的这些选址离居民区这给它的竞争对手FairPrice更有优势可言，店址不仅贵，就在居民区内，店内日用品蔬菜食品一应俱全，足以满足日常所需.

2.2 家乐福的商品结构大而全，缺乏针对性.一开始有吸引力，譬如国外的一些新鲜食材会吸引消费者，但久而久之人们渐渐熟悉了以后便不再感到新奇，另外家乐福给人的感觉是什么都有什么都想卖，但是由于它的地址选在购物中心，有些产品在购物中心有更专业的专营店，电脑有品牌专营店，日用品又比不过居民区里本土的超市.还应关注到家乐福有个利润增长点就是收进场费，由于收进场费，节庆费等.一些供应商就不愿将自己新推的特色产品，新鲜产品打入家乐福.那么它的商品结构得不到更新，更是无从吸引顾客.在中国这种大而全的商品销售取得了成功，庞大的商品类型在国内这种大型卖场很能吸引国人，而且符合国人的逛街心理，被称为“一站式购物”，但在新加坡情况迥异，高度的城市化加上有限的国土面积使得新加坡的经营路线“小而精”，商品细分程度高.新加坡商场内每家店面都不大，但很精，基本上经营的都是同质产品.

2.3 家乐福与供应商议价能力差，供零关系紧张.我们经常会听到家乐福与供应商“打架”的消息.如前文所述家乐福会对供应商收取进场费，家乐福的费用和返点，基本为两类：一类为销售返点，一种是促销相关的费用.但是，在这两大类之中，涉及的各种名目有数十种之多，其中包括销售返点、堆头费、DM广告费、促销员管理费等.家乐福与供应商的条款过于强硬，想把其零售渠道的优势转化为实际利益，供零关系十分紧张.与供应商合作关系不佳、对上游供应链缺乏有效管理.综合协商能力较差，这样供应商更愿与Fairprice合作，这使得后者在平价方面更深入人心.

2.4 租金的不断上升，成本压力大.也迫使家乐福不得不黯然退出新加坡.家乐福的营销一直是租店，而非买店、建店.这使得它不断面临涨租带来成本上升的压力，而它的竞争对手要么隐于居民区要么远离中心.使得家乐福在价格上就竞争不过其他超市.

3 家乐福在中国经营要解决的问题

上面分析了家乐福为何隐退新加坡，由此也联想到了家乐福在中国的经营状况.如果搞不好，也有一天会离开中国.在宣布隐退新加坡以后，“家乐福将退出中国”的传言就接踵而至，家乐福的高层不得不一次次地出来辟谣.这也提醒我们好好思考家乐福在中国的发展.从1995年进入中国以来家乐福的发展较为平稳，家乐福的到来为中国零售市场带来了一站式购物、开架自助、低价新鲜的产品和免费停车的全新理念，8月30日在法国家乐福2012年上半年财务报告发布会上，全球总裁乔治?普拉萨特别强调：家乐福在中国已有稳健的发展，坚信中国市场的巨大发展潜力，家乐福将继续立足于中国，致力于在中国市场的长期发展.但同时家乐福在中国也存在很多问题：

3.1 进场费：最突出便是收取进场费，由于家乐福想把其零售渠道的优势变成实际利益，同样存在零供关系紧张的局面，有时还会出现灰色交易.2010年康师傅；2012中粮福临门等品牌供应商都曾出现过因进场费谈不拢而合作破裂的现象.比如供应商3元一瓶供给卖场的饮料，卖场可能也只卖3元，甚至卖2.9元，卖场从哪里获利呢，就是背后要求供应商支付一大笔促销费用，折扣让利，陈列费用、海报费用、甚至桌底费用.家乐福给各个门店店长授权自治，增加了权力寻租的机会，加重供应商进场费的负担.

3.2 价格欺诈：2011年春节，家乐福由于在中国部分城市的超市存在多种价格欺诈行为，受到价格主管部门的严厉处罚.上海市家乐福联洋店、哈尔滨市家乐福大直街店、沈阳市沃尔玛中街店、南宁市沃尔玛朝阳路分店存在类似“虚构原价”的做法.“虚构原价”一个典型案例是，长春市家乐福新民店销售“七匹狼男士全棉横条时尚内衣套”，价签标示原价每套169元、促销价每套50.70元，经查实原价应为每套119元.

3.3 网购冲击：家乐福原有的销售模式也面临着网购的挑战.随着电子商务的崛起，消费者的购物方式也在逐渐改变，现代人由于工作忙，压力大更倾向于足不出户，送货上门的购物方式，而且价格上更有优势.我国2011年度网上购物发展高速，全年网购规模达到8090亿元，占到了全国商品零售总额的4.4%，网购人数达到2.13亿，网上购物在网民中的渗透率提高到41.7%.受传统服装厂商纷纷转向电子商务的影响，我国服装网购高速发展，2011年我国服装网购规模达到2670亿元，同2010年比增长率高于总体网购市场20.6个百分点.这些都意味着，家乐福等类似大型商超的客户面临电子商务的压力，必须逐渐分流，并且越分越细.

4 家乐福在中国的经营举措之我见

家乐福在中国发展平稳，同时也危机四伏.由此本人提出家乐福在中国经营举措的一些拙见，以供参考：

4.1 降低进场费，缓和与供应商的关系

总所周知，家乐福与供应商的关系较为紧张，这点经常见于媒体，供应商均表示家乐福太过强势，条款也过于强硬，最为大家诟病和头痛就是进场费的问题.进场费、堆头费、节庆费、促销费、DM费、条码费等统称进场费，让供应商几无利润可言，家乐福依靠通道费获取利润的模式在中国零售业态的行业发展趋势面前显得不再合时宜，所以想在中国稳健发展，不出现像在东南亚等国的情况，先要降低进场费，缓和零供关系，达到合作共赢.

4.2 创新盈利模式，赢取市场竞争

家乐福的赚钱渠道主要是向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润.据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商.但是这种靠门店扩张收取进场费的模式已不可取，早在2009年，家乐福在中国开始面临店面数量和营业额双输的局面.而他的竞争对手沃尔玛十分注重通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理来降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润.大润发则直接采取草根式的“订单包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商那里包下来，培养供应商的忠诚度，以获得最稳定的供货及最低价格.因此家乐福要想在市场竞争中获胜，必须创新盈利模式.适当增加总部的集权，将采购、促销、费用谈判权等集中管理，可以在产品质量控制、成本节约以及统一营销等方面获得明显的优势.

4.3 挖掘三、四线市场，拓宽利润增长面

家乐福的门店布局过于集中在一、二线的中心城市，没有挖掘三、四线城市，这样局限了他自身的发展.而他的竞争对手沃尔玛早在2007年就开始拓展在三、四线城市的开店潜力.而在中国的三、四线城市人口众多，消费潜力巨大，这片市场开拓出来对家乐福而言更是拓宽了他的利润增长面.

4.4 结合中国特色，优化其全球采购体系

“餐桌贸中国 发展家乐福”，中国是一个农业大国，有着丰富优质农产品，可以在中国采购，配送全球.以“农超对接”的方式，直接订单生产.利用其优质的零售渠道，优化其全球采购体系可以削减成本，又可以有新的利润增长点.通过家乐福的全球网络把中国的农产品引入国际市场.

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