企业集团财务战略研究

杨玉龙

摘要：当前企业集团的竞争逐渐从单方面的竞争升级为整体长远的战略竞争，作为总体战略的支撑性战略，财务战略已成为整个集团战略管理进程的重要内容，是顺利实现企业集团战略目标的重要保障。本文通过研究企业集团实施财务战略的必要性及在我国运行的现状，分析当前企业集团的财务战略存在的问题，从而提出了强化企业集团财务战略管理水平的相关举措。如何运用财务战略管理思想保持和创造企业集团的持续竞争优势是财务管理理论和实践工作者所关注的一个重要课题。

关键词：企业集团总体战略财务战略

代市场经济条件下，国家之间的经济竞争越来越表现为企业集团之间的竞争，企业集团在现代经济生活中扮演着越来越重要的角色。发展具有国际竞争力的企业集团，是我国在经济全球化、资本市场一体化和激烈国际竞争中面临的紧迫任务。经过改革开放30多年的建设，我国企业集团发展迅速，但企业集团的规模优势和协同效应没有完全显现出来。由于现代企业集团经济活动的多元化和产权关系的复杂性，决定着财务活动的多元化和财务关系的复杂性，这就要求现代企业集团的财务管理水平尽快提升到一个新的高度，在企业集团的建设与发展中，要制定正确的财务战略。

一、企业集团财务战略的内涵

“战略”一词，原是军事学中的一个术语，其本意是基于对战争全局的分析、判断而作出的筹划和指导，后来，演变成泛指重大的、全局性的、决定成败的谋划。战略具有融合性，它“决定着企业基本的长期目标，以及为此而必须采取的行动和资源分配”（钱德勒，1962），它是“为了利用企业核心能力并获得竞争优势而设计的综合、协调的承诺和行动”。将战略的思想运用到财务管理上来，就形成了企业的财务战略。财务战略就是对企业总体和长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，在谋求企业资金均衡、有效流动，加强企业财务竞争优势而对企业财务作出的长远谋划。企业财务战略的着眼点不是企业的当前，也不是为了维持企业的现状，而是面向未来，为了谋求企业的持续、长远发展和增强企业的财务竞争力。作为企业战略的一个方面，财务战略对企业发展起着重要的作用，并且越来越受到公司高层的关注。

企业集团是一个企业联合体，它是一个以实力雄厚的大型企业为核心，以产权为纽带，将多个企业联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体，而集团公司是这一联合体的核心。因此，企业集团财务战略的制定就必须着眼于整个集团的整体利益，而不能仅考虑集团公司或某些子公司的利益。企业集团财务战略就是集团公司作为财务战略的制定者，服从于集团总体战略的指导思想，通过分析内部和外部环境，对集团总体的长期发展有重大影响的财务活动和财务关系进行的全局性和长期性的策划，以期增强企业财务竞争优势，实现企业集团财务核心能力的提高。企业集团的发展离不开其总体战略决策，经营活动离不开资金的流动和资源的配置与运营，这就决定了财务战略必然要影响企业集团战略的方方面面，要与企业集团总体战略相适应。财务战略不仅是企业集团在重要时刻、危机时刻的一种财务工具，而且是贯穿于企业集团经营过程、业务流程的一项财务理念。这就在一定程度上优化了财务管理方法，增加了财务管理的配置功能，实现了财务管理与企业集团战略管理联网。

二、企业集团制定财务战略的必要性分析

企业财务战略的主要任务是根据企业的总体战略、竞争战略和其他职能战略的要求，分析和确定企业的资金需求量，保证企业的经营活动对资金的需求，确定融资渠道和方式，调整和优化企业内部资本结构，通过有效投资和资产管理手段提高资金的使用效率，保证企业战略目标的顺利实现。没有财务的支持，任何战略都不可能取得成功。对于我国的企业集团来说，推行包括财务战略管理在内的企业战略管理，意义深远。其必要性主要体现在以下方面：

（一）适应企业内外部环境的要求。由于世界经济的一体化，国内企业集团在发展中受世界经济环境的影响越来越深远。自2011年以来，世界经济总体上继续保持了缓慢复苏的态势，但复苏进程比较脆弱，且很不平衡，不确定、不稳定性因素进一步增加，复苏面临的风险继续增加。因此，应清醒认识世界经济复苏的长期性、艰巨性和复杂性，充分预估各种变化，敏锐捕捉世界经济的变化。国内市场因竞争加剧、资本市场受国家宏观调控政策的影响，给正处于谋求跨越发展的企业提出了新的挑战。从企业内部看，实现战略目标，集团财务战略要落到实处，必须构建全方位的财务管控体系，强化集团财务管控能力。要积极探索在投资战略、筹资战略、收益分配战略方面的研究；要完善法人治理结构的制衡机制，着力解决各子公司之间存在的目标不一致或利益上的冲突。只有用财务战略指导财务工作，并适应各种复杂环境，才能保证企业稳定健康发展。

（二）支撑企业发展战略的要求。企业财务战略管理既要体现企业战略管理的原则和要求，从战略一定的角度来规划企业的财务行为，使之与企业整体战略相一致，以保证企业经营目标的实现，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业集团在制定发展战略目标时，需要研究制定财务战略，进一步优化合理配置财务资源，使总体战略的发展目标以及各个子目标具有可靠的财务保障。从财务战略的高度进一步强化对资金的全面管控，提高资金的利用率，使发展战略在财务资源上得以落实。做好财务战略管理研究有助于企业更加注重资源的合理优化配置，降低成本，改变传统的“闭门造车”式的理财方式，使企业在战略上抢占先机，学会在不断变化的经营环境中处理各种复杂的信息并使之转化为知识，不断为企业创造价值，为企业健康、持续发展奠定良好的物质基础。

（三）能对经营战略和其他子战略起支持和协调作用。财务战略要以集团整体价值最大化为目标导向，不仅要贯彻企业战略的总体要求，而且必须考虑与其他子战略保持一致性。而作为一项职能战略，它又具有很强的专业性；同时，企业集团财务战略管理又不是“孤立”的，它必须融入企业战略管理范围之内。无论是企业战略本身，还是市场营销战略、生产战略和技术战略等子战略，它们的实施均离不开资金上的积蓄、创造和配置。财务战略与公司其他战略相互依存并服从于、支撑着公司总体战略。财务战略作为公司整体战略的一个子系统，体现着对经营战略的全面支持，是经营战略的执行与保障体系。财务战略必须以推动经营战略的实现以及市场竞争优势的确立与不断强化为行为的基本准则，通过财务资源规模、期限、成本与结构的合理安排及资金运转效率的不断提高，以及财务风险与危机预警系统的建立，为经营战略进而公司整体战略目标的达成提供优良的财务环境。

三、我国企业集团财务战略管理现状

随着经济改革的深入，目前我国企业集团发展迅速，所面临的重大管理问题或多或少反映了财务管理方面的滞后。其现状主要表现在以下几方面：

（一）财务战略与总体战略及其他职能战略配合还不融洽。目前一些集团型企业在企业战略的整体推进中，还不能实现财务战略的动态管理，并认为战略应立足于长期规划，战略一经确定不能更改，从而导致财务战略不能很好地为总体战略服务，影响了战略目标的实现。当企业外界环境出现较大变动并影响全局时，战略必须做出调整，从而财务战略也应随之调整。如企业在发展过程中，市场上遇到好的机遇，企业由专业化向多元化转变或涉足另一行业，总体战略发生调整，财务战略则必须跟着转变。另外各职能战略在制定实施战略过程中，未能统筹好与资金的配合，采用闭门造车式的战略制定各职能战略。由于职能战略之间的协调性不足，往往造成相关职能成员互相推诿、责权利不明确，降低了财务战略管理的效率。

（二）财务战略管理执行力不强。国内很多集团（尤其是国有控股企业集团）是产生于对原国有企业的各种经济联合体的产权梳理与股份制改制。在政府主导下，将这些联合体内的子公司进行改组或股份制改造，从而将这些“子公司”股权归口划转给联合体的管理总部（“母公司”）。“先有子公司，后有母公司”是我国国有企业集团产生的主要特征。在这样的模式下财务组织还存在计划经济的痕迹，与市场经济和战略管理相脱节，企业集团缺乏科学的财务规划体系，容易引发财务危机。一些企业财务组织机构建设得不到重视和合理的设置，没有健全的组织机构，甚至受到压缩管理成本、机构扁平化等限制，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。财务战略一定要扛起“可持续增长率”这面大旗，使其保持必要的战略理性。在制定战略，探求企业商业模式、盈利模式和产品结构的过程中，财务上必须预估企业风险的长期性，并保持必要的“财务弹性”，以便随时对冲这些风险。

（三）缺乏有效的财务战略思维，不能满足战略要求。搞好企业集团，很大程度上要求企业具备战略思维，充分发挥财务战略的积极作用。但目前我国集团型企业财务战略往往不是根据市场定位和总体战略目标、行业特点及企业发展的特定阶段来选择。在财务战略目标规划上不明确，目光短浅，缺乏超前思维。如对于战略性的财务风险，不能很好掌控，而这类风险对企业的未来发展影响巨大。企业的财务管理不能是后置的，应要向前走，要参与到战略的制定和实施过程中去，保证企业的战略目标和财务目标相互协调。尤其是在战略的实施过程中，需要高度重视国际化战略与其他战略目标的整合，合理选择关键成功要素和关键绩效指标进行监控，及时调整，避免失误带来的潜在危机。

四、提升我国企业集团财务战略运行的措施

（一）加强集团资金集中管理，提高资金使用效率。内部资本市场广泛存在于企业集团之中，但其市场效率有赖于集团的资金集中管理。资金的集中管理能为内部资本市场容量扩大提供融资平台，同时也为内部资本市场规则的建立、完善与有序运行提供了信息、风险控制等方面的便利。总部通过资金集中管理，首先可以盘活集团的资金存量，通过在资金短缺企业和资金结余企业之间进行资金的合理调整，根据战略意图调拨给其他子公司或进行其他投资，不仅减少了汇兑支出，而且也降低了财务成本，拓宽了融资规模和渠道。其次防范了财务风险，有效促进了业务规模的增长，并且反过来促使企业能获得更广阔的资金资源，使资金使用和管理进入良性循环的轨道。另外也能实现整个集团财务经营的规模、效益，实现资金使用效益最大化，规范与调整内部各单位的资金管理行为；同时也能优化集团的资产负债结构，增强集团公司的融资和偿债能力。企业集团资金集中管理可以采取的模式有总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式及财务公司模式。

（二）协调财务战略与其他职能战略之间的关系。财务战略作为企业战略的一个职能战略，目标就是提高公司的抗风险能力，追求企业的长期盈利能力。财务战略管理最重要的职责，仍然是通过和其他职能部门有效配合，来促进企业战略的顺利执行和有效实现。在企业既定的战略条件下，要能充分调动各职能成员的积极性和创造性，支持和改进公司层战略的实施，保证企业战略目标的实现。实施有效职能层战略的目的是通过生产、研发及销售部门的不同战略活动，发挥各职能部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化，以支持公司层战略和业务层战略目标的实现。这样既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略得到协调解决。

（三）重视企业集团全面预算管理。往往一些企业认为预算只是集团高层的一个战略目标，与各职能部门联系不大，另外在实际运行中对指标的分解不科学，没有跟考核挂钩，导致预算流于形式。事实上全面预算管理是公司战略成功实施的支持系统，是落实公司战略的工具、手段，是财务战略实施的基础，是财务控制中实现目标管理的有效手段，有助于提高财务战略管理的可操作性；也是公司绩效评价与薪酬激励的重要依据，有助于发挥战略导向功能。

全面预算管理作为集团财务管理的核心环节，与战略管理、薪酬业绩管理等其他管理手段一起促成了公司总部战略控制力、财务保障能力和集团整体竞争力的提升，是提升企业核心竞争力、推进集团战略实施的重要手段。公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理的制定要以财务管理目标为前提，以总体战略规划和政策导向为依托，根据企业的发展计划和经营管理目标，通过计划、统计等手段达到目标层层分解，有效利用经济资源，减少资源流失。通过预算指标，能够明确集团内部各责任主体的财务责任。集团总部作为资本分配权的拥有者，要对下属成员单位所提交的项目建议进行项目风险、收益评估和进一步筛选，并根据集团整体财务资源和能力，进行项目排序。

（四）加强财务管理部门自身能力建设，提高财务团队素质。财务战略实施离不开财务组织及保障体系，建构合理的财务组织机构和强有力的财务管理团队是落实财务战略的关键。其中，从组织上，集团总部财务管控职能的定位与落实、集团资金集中管理组织的建立与功能完善，是财务管理部门能力建设的重点。如在实行事业部制的集团企业中，可以实施对各事业部的财务运营状况进行考评的财务指标考评体系；针对各事业部财务负责人的理财能力出台财务负责人理财能力考评体系；针对项目负责人项目实施质量出台项目投资考评体系等方法。同时，高素质的财务团队是实现财务战略的根本，作为团队的财务人员应要提高自己的专业素养与专业判断能力，对于像投资、并购、重组这些业务的顺利完成至关重要。企业集团应努力打造一支具有国际视野，深谙财务与会计管理规划，并具有战略思维的高级财务管理团队，是集团财务战略实施的根本。

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