高职院校绩效管理存在的问题及对策

程晓云

最近，巴克莱资本顺势抛出了“李克强经济学”，可显现本届政府拒绝刺激、去杠杆化和结构性改革的政策导向。高职教育从规模扩张转向内涵发展成为必然，国家级、省级示范建设的引导，市场竞争的激烈，特色院校、特色专业、特色课程、特色实践的建设将向纵深发展。

拥有一支教学、管理、服务能力强，技能精、技术硬、学术水平高的职工队伍是高职院校实现教学、科研、服务社会三项职能的人力资本保障，也是关键要素。建立健全一个科学合、理、公平的绩效管理体系，对吸引、留住，稳定一批高素质员工，激发其积极性、创新性，对提高教育教学质量具有十分重要的意义。

一高职院校绩效管理存在的问题

（一）绩效计划与学校发展两张皮，与职工个人成长相关性差

计划经济的惯性思维，使上级主管部门与学校之间的权、责、利关系在实操中没有理顺，遇上学校的大跃进思路，导致学校盲目申报各种项目，应对各种评估、检查、验收。致使学校给各部门下达的绩效计划具有很强的项目性，同时学校内部管理体制未理顺，机制僵化，各部门给每个职工下达的绩效计划应急性、突出性强。这种追求眼前利益的结果是学校、部门、职工人人累死了，戏也不好看，久而久之，人员偃旗息鼓，行尸走肉般做事。学校的战略目标、战略规划、特色、员工的职业成长计划，只能是文件中、墙上、口头上的应景之作。

（二）绩效指标体系经验性多，科学性少，体现高职特色较差

管理、服务人员考核标准因难统一，量化难度大，数据收集工作量大，学校主要是照搬行政事业单位的“德、能、勤、绩”四个模块对其进行指标设计，但每项指标细化不够，明确性、可衡量性、可实现性、时效性较差，实用性不强。

教学、研究人员绩效指标统筹兼顾性较差。多数高职院校教师是由技校、成人学校、中专、干部学校转身而来，因其研究培训、进修机会受学校资金限制，教学任务重而较少，加上许多教师是从学校到学校，社会实践背景较少，其应用研究、技术转化能力较差。学校设计其绩效指标局限教学和少得可怜的研究内容，更缺少社会服务；过分强调教学、科研成果的数量，不重视甚至忽视质量；在第一轮高职水平评估前，重教学成果，轻科研业绩，在第二轮高职水平评估中，又过于重科研业务，轻教学成果，致使个人追求短期利益，对于实践能力和职业素质的培养难免有贻笑大方，甚至有误人子弟之嫌。

（三）绩效沟通缺乏，方式单一

多年的管制模式，缺乏服务意识。绩效管理的日常沟通通常是发文件、发通知，开会等单向沟通，而且传导的主要是工作信息，思想、观点、态度、情感碰撞交流较少。职工的担当意识难以树立，信息共享、优势互补、团队精神无法实现，误解、消极抵抗时有发生。

（四）绩效考核不到位

高职院校由于生源的不稳定，决定了学校人员数量偏紧，其日常考核较少，如教学组、系部、教务处的专项检查没能开展，日常例行检查主要靠督导室的工作人员，而督导室的人员往往是机构调整时从领导岗位转岗而来，本身就存在一个休息的心理状态，同时高职院校专业多，督查人员又不可能是全能专家，检查走过程居多，指导意义不大。

多数学校，年终时才有一次考核，年终是各部门各项工作结清之时，在这样一个时间短、人手紧的状态下，很难准确地把握被考核者的全部特征。

被考核者认识的某种偏见，害怕得不到公平、公正的评判，怕暴露自己的缺点、弱点，不积极配合，导致考核误差较大。

（五）绩效反馈不重视

因碍于情面或为了减少矛盾，考核结束后，管理者一般只告知职工考核结果及其工作的优点，对其在工作中的问题、原因和今后努力方向等沟通少，使绩效管理的激励作用大打折扣。

(六)绩效结果的使用被淡化

由于事业单位用人机制的制约，对于职工不思进取、不认真做事，缺乏刚性约束。学校被市场异化，管理者和部门公平、公正对职工的职业操守不到位。致使考核结果与职工选拔、聘用、奖惩、晋升、培训连接性差。考核结果只是以各种表格、文档等形式归入职工个人业务或人事档案中而已。

二高职院校绩效管理的对策

（一）科学定位，落实绩效计划对战略规划的支撑，实现学校目标与个人成长目标的双赢

学校在肩负培养面向生产、建设、服务和管理第一线高技能人才的使命下，通过内外环境的调查，进行SWOT分析，突出自身特色，确立战略目标，搞好战略规划。各部门在领会学校精神层面上，将规划进行细化与分解，变成一步一步的操作计划，即5W1H，并最终落实到职工的绩效计划中，使学校、职工在复杂多变的环境中，处世不惊，各自主动、探索性、创造性开展工作，实现组织目标和个人目标的双赢。

（二）建立科学的绩效管理指标体系，体现高职特色

以职业为导向，以学生为本位，搞好职位分析，明确其岗位关键职责。运用定性和定量相结合、层次分析法确定关键绩效指标及体系。激发服务、管理人员的服务意识，激发教师围绕专业建设，实训设计，实践指导展开教育教学工作，实现老师的教育教学目标从专业转向职业，从学术转向技术，从多讲转向多练、多实训、多实践。从而提高学生技能，提高学校教育教学质量和服务社会的水平。

（三）运用多种方式、方法、技巧进行绩效双向、多向沟通，实现良性互动

职工的绩效计划，各部门要在当事人、专业带头人、专项负责人、其他有关资源支持协作作岗位，甚至社会实践专家双方、多方沟通下确定。

绩效计划实施中，管理者要平时观察，定期抽查，关键文件记录，工作反馈等方法与双方或多方沟通。

沟通可用交谈，对话，书面报告等正式方式或走动式管理，开放或办公，工作间歇等非正式方式进行。

沟通中善于倾听、反馈，内容不仅涉及工作内容、进度、难点、问题解决之道，还包括思想、观点、情感、态度，从而构建竞争、合作的团队

（四）在发展下观点下，进行全面、系统、又突出阶段绩效计划的绩效考核

成立绩效评价小组，成员由部门、专业组、事项组、实训组、实践基地负责人，一定比例的教师代表和学生代表人组成。

公布评价方案，内容涉及评价内容、标准、程序、进程、公告、申诉等。

全程在学校纪检、监察的监督下，组织、人事部门的支持和指导下进行，拒绝走过场，考核内不仅包括结果还包括行为，态度。

为提高考核工作效率，平时加速有关信息的收集、整理、规范，确保考核成果信息真实有效。在有条件的情况下，可运用评价管理信息系统。

（五）绩效反馈要及时、全面、中肯，有建设性

考评完成后，用口头、书面、电子信息等方式及时让被考核者知道考核结果，使其对自己优缺点，有一个客观，全面的了解，工作中的成绩和问题有一个清晰的认识，作为他本人自我完善、发展的参考。对其个人发展意愿提供机会，问题提供帮助和改善的机会。

（六）积极利用绩效结果，达到绩效管理的激励与约束效应

考核结果作为职工任用、晋升、提薪、奖励的主要依据，体现成员劳动价值，是公平、公正分配的不二选择。员工用自己的绩效等价交换组织的报酬是整个活动能有效进行的必要条件。

根据绩效=f(能力*积极性)原理，结合员工个人需求，可设置多种有针对性、选择性的激励方式。

针对高职院校教师研究、开发、应用能力普遍有待挖掘，多为其提供带有任务性质的研究培训、进修机会，到企业实践的平台。

针对员工心理预期的普遍偏高与收入水平的普遍不高，以及与其他行业，普通高校和重点中学的收入差距现实。根据绩效收益大于绩效成本的原则，积极争取国家投入与企业支持，同时勤俭办学，精简人员，减少不必要的开支，统筹好基础投入、实验实训的投入、培训投入与职工收入的关系，实现高职院校收入水平处于全社会中上水平。

针对行政人员个人发展空间窄，在经济报酬上使其整体不得低于单位平均水平。

针对辅导员薪酬方面数额一般都较小，则在社会荣誉，职业发展，工作环境，培训学习方向多做些补充。

实施一段时间的绩效管理后，要通过差异分析、相关分析、回归分析、因子分析等手段作有效性的实证研究，实现绩效管理的不断完善

[1]黄汉涛，高职院校二级学院绩效管理的研究（J）职业教育研究2011.8.

[2]梁子裕，高等职业院校科研绩效管理的评价研究（J），南阳理工学院学报2012.1.

[3]黄专途,高职学院绩效管理实施有效性的实证研究（J）,教育探索，2007.10.