浅谈中小企业全面预算管理存在的问题与建议

李云华

一、全面预算管理的内涵

预算是以货币表示的预期结果，它是计划工作的终点，也是控制工作的起点，它把计划和控制联系起来。

全面预算是由一系列预算构成的，按其涉及内容分为总预算（资产负债表预算、利润表预算、现金预算）和专门预算（销售预算、生产预算、费用预算等）。

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营计划，进而实现战略目标的管理过程。全面预算管理是指全过程、全方位和全员参与的系统管理。

全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。

全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。

全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

二、中小企业全面预算管理存在的问题

1.预算编制的基础——公司的战略目标与年度经营计划不明确

预算是经营计划的货币化、数字化，是战略目标的具体化。预算应在公司的战略目标与经营计划的基础上编制，以便为实现战略目标、经营计划服务，但许多中小企业在预算编制时，公司决策层没有明确的战略目标与年度经营计划，造成预算与战略目标、经营计划脱节，或在预算编制阶段被迫考虑大量战略目标与年度经营计划问题，预算编制耗时长，信息过载，缺少过滤，预算编制的效率低。

2.预算管理的全员参与意识不强

预算编制时公司高层领导参与度低，中层领导不重视；预算执行部门不能主动、深入对预算执行情况进行分析；预算的编制、控制、分析被认为是财务部门的事。由于财务部的职能所限，不能对生产、销售等业务有更深入的了解，以编制出合理的、科学的预算；不能对预算执行情况进行深入的分析，以确定预算差异产生的原因，不能将预算执行情况与企业经营状况有机联系起来，不利于下一阶段的持续改进。

3.预算的取数依据不充分、不合理

预算编制的取数，单纯依靠历史数据和主观判断。预算数变得不合理，不可行，造成很大的预算偏差，不利于用预算数进行成本支出的控制和业绩的考核。

4.预算控制多为手工控制，不及时且不够准确

预算执行部门对预算项目的已发生数多依赖于财务部的统计，财务部多采用手工统计，存在事后统计，不及时且不够准确的现象。

5.预算管理与绩效考核不挂钩

预算执行与否，执行的好与坏，与绩效考核不挂钩。造成了预算一套，考核一套，不重视预算，预算得不到执行，或执行情况得不到改进的现象。

三、改进建议

1.清晰预算编制的程序

（1）在预算编制前，企业管理层应分析企业自身的优势与劣势、分析外部环境存在的风险和机会、分析客户潜在的需求和未来发展空间等，利用本量利分析等工具制定企业的战略目标，再将战略目标细分为年度经营计划，并下达计划指标作为预算编制的基础。

（2）预算管理委员会出台年度预算编制手册，明确预算要达到的目标、预算编制的组织领导。预算编制方法与要求、预算的审批程序、预算编制的时间安排与要求、预算表的填写说明与要求等。

（3）最基层预算执行人员草编预算，使预算能较为可靠，较为符合实际。

（4）各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算。

（5）预算管理委员会审查，平衡各预算，汇总出公司的总预算。

（6）经过总经理批准，审议机构通过或者驳回修改预算。

（7）主要预算指标报告给董事会，讨论通过或者驳回修改。

（8）批准后的预算下达给各部门执行。

2.强化预算的全员参与的意识，建立健全预算管理和运营组织

（1）召开预算启动大会，要求各部门全员参与，让各部门清楚公司编制预算的原因、预算编制要实现的目标、预算执行的结果好坏与业绩考核挂钩等。

（2）健立健全预算管理和运营组织。建立预算管理委员会：负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和集团总监以上人员组成，对董事会负责；建立预算管理办公室，在总经理的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门,具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。主任一般由财务总监兼任，集团各部门作为成员单位；建立各部门的预算管理网络体系：各子公司要成立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告；同时要求各部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。

3.获取充分、合理的预算编制依据

企业在预算编制时，不仅要关注历史数据，还要关注企业的经营情况的变化、对同行业的数据、市场的变化趋势进行深入调研，对国内外的经济形势进行客观分析，以确保预算编制的信息全面，依据充分、合理。预算编制后，当预算编制的依据:如公司的经营条件发生重大变化时，应适时进行预算调整。

4.充分利用信息系统及时、准确的进行预算管理

随着预算软件的广泛应用，公司应当在预算编制、控制、分析、考核时利用信息技术，如将审批后的费用预算数录入信息平台，在业务发生时，自动统计已发生数、累计发生数，并对申请超过预算的业务自动提出拒绝或预警。期末汇总预算执行差异指标。省却设计表格、定义公式且人工统计容易出错等大量繁琐、复杂的工作；大大缩短预算管理数据处理时间；提升预算管理工作效率和准确度，并能变事后控制为事前控制。

5.建立与预算管理相应的绩效考核指标

预算下达后，各部门要将预算指标分解至员工，让每一个员工都有预算，每一笔预算都有责任人。并将预算指标以及各项预算数据形成一份业绩合同，这份业绩合同逐级签定，如总经理与部门经理签，部门经理与员工签，让所有人对业绩合同负责。此时预算转化成业绩合同，业绩合同转化成绩效考核的数据来源，预算与绩效考核挂钩。

6.建立健全合理的预算管理制度

公司应根据自身的特点，建立适合本企业的预算管理制度，包括预算管理组织、预算的编制、审核、审批、下发、执行、分析、调整、考核等。以保障全面预算管理工作的顺利开展、贯彻执行、达到控制支出、完成既定的经营计划，进而实现战略目标的目的。

[1]2011年注册会计师《财务成本管理》指定教材523页.