民营企业集团财务管控模式探析

颜如春

改革开放以来，我国民营企业从无到有，规模不断壮大，相继涌现出了一批颇具实力的大型企业集团，成为我国当前经济体制改革发展的重要力量。由于受控制人素质、企业家经营理念、自身管理体制、外部环境等等诸多因素的影响，这些民营企业集团往往在完成了资本原始积累、进入资本化、规模化经营时，先天不足和管理缺陷就迅速暴露出来，特别是财务管控方面，财务管控体系和资金管理的难题尤为突出。

一、民营企业集团财务管控问题分析

（一）财务管理目标不明确

没有明确的财务目标导致民营企业没有明确的发展方向和再投入目标，进而投资活动盲目追求多元化，只看到多元化经营所带来的分散风险作用和企业规模的扩大，而忽略了企业扩张与其资金实力、技术开发、市场开拓及内部管理等方面的矛盾。

（二）财务管理观念淡薄，随意性强

由于我国民营企业大多起源于家族企业、合伙经营，在原始积累的过程中，只求实现快速发展壮大，加上自身企业管理知识匮乏，逐渐淡化了“管理”的概念，随意性强。特别是这些企业发展到一定阶段后，为实现某些目的，违规操作、暗箱操作等现象非常普遍。

（三）财务管控体系不健全，缺乏协同性

在完成了原始积累和发展后，部分实力较强的民营企业走向了资本化、规模化的经营道路。一方面，通过直接投资、控股、参股等方式迅速实现了在本行业甚至跨行业的规模扩张；另一方面，与此相适应的财务管控体系却没有迅速建立并完善起来，导致财务主体多头，但关联企业间缺乏协同、各自追求局部利益最大化。

（四）财务管理模式不适应集团发展需要，“集权”与“分权”出现极端，难以实现有效协同

企业发展到一定规模，由于没有或者不能根据企业发展阶段、企业性质定位、股权结构、发展战略以及子公司财务影响力等因素来合理选择、调整财务管控模式，多数民营企业在“集权”还是“分权”的选择和应用上走了极端，要么管的过死，限制了成员企业财务管理职能的发挥；要么管的过松，成员企业各自为政，协同效应无法体现。

（五）融资渠道狭窄，融资困难

融资渠道窄、融资难一直以来都是制约我国大多数民营企业发展最突出的问题。虽然我国政府为此做了大量工作和政策倾斜，但由于民营企业自身实力、财务背景、信用等级以及社会经济环境等因素的限制，特别是企业自身资金管理和运作能力的不足，使得国内大多数民营企业的融资渠道仍然相对集中在银行贷款、民间资本甚至私人借贷上，融资仍然困难。

（六）资金管理松散，缺乏统一调控，资金利用效率低下

民营企业集团成员企业一般多头开户，如果企业财务管理模式不当或者缺乏有效的统一调控手段，将导致集团无法对资金流动实施有效监控，资金账外循环，流向不清，信息失真。与此相对应的是，一方面，财务状况较好的成员企业拥有大量闲置资金但缺乏有效的理财手段和统一调配；另一方面，财务状况较差的成员企业却又面临资金短缺无力运转，并不得不利用狭窄的融资渠道艰难融资，导致整个集团财务费用居高不下。

二、企业集团财务管理的一般模式

所谓财务管控，指的是财务人员利用财务计划目标、财务定额、财务法规、财务制度等对日常的财务活动进行组织、指导和监督，来以确保实现财务终极目标的管理活动。一般而言，按照财务权限的集中程度，企业集团的财务管理模式通常分为“集权型”、“分权型”和“集权与分权相结合型”三种。

集权与分权历来是企业集团财务管理面临的最大难题。王化成(2004)认为，财务管控的核心问题就是决策权和控制权的如何划分的问题。集权型管控模式就是把经营决策权集中在集团的最高领导层，下属子公司只有日常事务的决策权和具体事务的执行权；分权型管控模式就是集团公司的管理阶层仅保留关系全局利益和发展的重大事务的决策权，将经营管理权限和决策权大部分都分配给下属子公司。集权与分权相结合的管控模式听起来既能克服过分集权或分权的缺陷，又可以融合集权与分权的优点，但这种模式的弊端在于集权与分权的度难以控制，最终往往不得以演变为两个极端。杨有红(2006)通过调查研究认为，我国的企业集团在财务管控方面基本上采用的是完全独立的分权模式，也就是分公司、子公司的财务管理与核算全部都由自己负责，集团公司只对下属公司进行指导，过一段时间再对下属公司进行审计。事实上，也有不少集团公司滑向了高度集权的另一端，特别是在一些产权比较集中的民营企业，老板的管控意志表现的非常明显。

三、解决民营企业集团财务管控问题的对策建议

企业集团的财权配置方式应该是动态的，财务管控可以有多种模式，不同的时期也可以选择不同的模式。对民营企业集团而言，其最终目标是为了实现企业集团的整体价值最大化。因此，本文认为，民营企业集团应该建立基于整体价值最大化的财务管控模式。

（一）基于整体价值最大化的财务管控模式框架和内涵

即以集团整体价值最大化为首要目标，在实施财务管控的过程中，由母公司通过对某些关键点的集中统一控制，来实现集团财务的整体最优。它不是简单的“集权”，也不是单纯的局部“分权”，而是以整体价值最大化为目标的“抓大放小”。这种模式强调分权基础上的集权，是一种集计划与目标、资金筹集与运用、收回与分配于一体的、自上而下的多层次决策的模式。对关键点的控制，构成了这种模式的核心框架，主要包括四个“统一”：统一的财务目标、统一的财务预算体系、统一的资金调配、统一的融资系统和统一的财务信息平台。

（二）构建基于整体价值最大化的财务管控模式的具体措施

郭文俊(2006)认为，企业集团的财务管控，不仅仅要在表象上构建财务管控体系以及与之相适应的健全的财务制度，本质上还要找到财务控制的关键点，通过对关键点的管控和整个集团内企业全面的财务管控相联系。因此，基于整体价值最大化的财务管控模式的实施并非要求集团财务机构进行集中，恰恰相反，各成员企业都要按规定设置独立的会计机构并遵循一致目标独立履行相应的职责，但由集团财务管理中心对一些关键点实施集中的协调管理和控制。

1.树立统一的财务目标

母公司设立财务管理中心，根据集团发展战略和总目标，制定集团财务目标，财务目标的核心应是基于集团整体价值最大化的。各成员企业在财务核心目标下，根据企业自身的分战略、企业性质、不同的发展阶段等分解制定各自的财务目标，但必须与总目标保持一致。

2.建立统一的财务预算体系

实施全面预算管理，但要动态调整母公司制定预算编制大纲、子公司编制年度经营预算目标上报审批的预算方式，采取母子公司上下结合的预算编制方式，并通过制定落实各项预算保障措施，将预算执行到生产经营过程中。预算的执行由财务管理中心协同相关部门进行监督、分析和评估。

3.对资金进行统一调配和控制

在确保平衡各股东利益的前提下，各成员企业以部分富余资金共同设立“集团发展资金池”，并赋予财务管理中心统一资金调配权。一旦某成员企业资金需求超出自身承受能力，可向资金池申请借入资金，同时支付借款利息(低于同期银行借款利息)，该企业调入资金池的富余资金则作为该笔借款的保证金。资金池内资金在闲置时，由财务管理中心代母公司管理和使用，取得闲置资金收益或投资收益。这种方式既能较快满足集团的资金需求，降低整体财务费用，同时也提高了资金的使用效率和成员企业的财务风险防范能力。

4.建立高效统一的融资系统

在坚持资金集中管理的前提下，改变成员企业多头开户的方式，由财务管理中心统一协调在某一金融机构统一开户，增加与金融机构的谈判筹码，争取到更优的融资条件和融资规模。同时，可与其开展“现金代管业务”，利用金融机构的管理资源和专业水平，达到集团资金集中管理、调剂资金余缺的目的。

此外，也可以与金融机构协商，以集团授信的方式取得整体授信额度，以集团合并报表和成员企业股东互保的方式，取得集团授信贷款，扩大融资规模。

5.建立统一的财务信息平台

打破各成员企业内部的“闭环信息流”，拓展成员企业间的价值链“大信息流”。财务管理中心的管理关键点在于打破成员企业内的信息孤岛，将成员企业间的物流、资金价值流、信息流有效连接起来，并与集团外部上下游客户的供求信息结合起来。可通过各类财务软件和系统集成搭建财务集中管理信息平台，实现多会计主体的集中核算管理，建立集中数据、集中核算和集中决策信息的财务管理信息系统，提高响应速度。

[1]郭书霞,民营企业财务管理中存在的问题及其对策[J],山西科技,2007年第2期.

[2]王镪,民营企业财务管理存在的问题及对策[J],现代经济信息,2008年第10期.

[3]王红香,民营企业财务管理中存在的问题及对策[J],淮北职业技术学院学报,2009年06月,第8卷，第3期.