论人力资源管理的对象

刘铁明

(湖南财政经济学院，湖南长沙 410205)

一、引言

如果询问实际部门中的HR们：人力资源管理的客体或对象是什么?总会产生一种“只能意会，不能言传”的感觉，似乎很明白，但细究起来又不尽然。按照通常的理解，人力资源管理的对象就是人力资源，例如彭剑锋教授就明确指出：“现代企业人力资源管理的对象是企业所拥有的人力资源。”［1］但人力资源真的是人力资源管理的对象吗?有学者对此提出异议，认为“人力资源管理的对象必然是人力资源”的结论是类比其他经济资源的管理所得出的，但人力资源具有与其他经济资源相比存在极大的特殊性，不能进行简单的类比，否则必然导致人力资源管理对象选择的误区［2］。

笔者在研究人力资源管理的过程中，写过教材，也出版过著作，但一直没有认真地思考或细究过这一问题，认为“人力资源管理的对象就是人力资源”是一件不言而喻的事情。现在细究起来，却不尽然。笔者查了两方面的资料：一是中国知网 (CNKI)，跨库检索的结果是研究人力资源管理对象问题的论文只有2篇(检索结果是4篇，但2011年的2篇是雷同或抄袭);另一个是超星数字图书馆，发现也没有对人力资源管理对象问题的研究，即使如彭剑锋教授那样的表述也不多见。因此，绝大多数研究者顾名思义地认为人力资源管理的对象必然是人力资源。

二、人力资源管理的对象

1、资源论

如上所述，目前主流观点主张“人力资源是人力资源管理的对象”，笔者称之为“资源论”。所谓人力资源，顾名思义，就是将人力看作一种资源，而资源是指有价值的、可用的东西或原始的物质。这里所说的“可用”不等于能用好，用好资源需要管理;“原始”则导致对资源需要进行开发，开发也是进一步用好的前提。因此，资源的原初意义要求对其“管理”、“开发”。从这种意义上来说，人力资源管理的对象必然是人力资源，而人力资源管理者则称之为“从事管理人力资源的人们”［3］。

当然，这种资源有其特殊性。根据德鲁克的理解，人力资源和其他所有资源相比，唯一的区别即为对象是人，“因为人不像其他的资源，他有个性，有公民权，要监督他们是不是在工作，做得多还是少，做得好还是不好，因此也就需要有动力，要钻进去，要有激励，有奖赏，要领导，要使他们有地位，有职权，使他们满意”［4］。换句话说，是人就必然有人的需要与欲望，而人力资源效益的发挥与这种需要与欲望的满足程度密切相关。这就意味着人力资源管理在强调组织效益的同时，还必须把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标。因此，人力资源作为一种能够增长和发展的特殊资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，这就要求管理者在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工进行开发，只有这样才能为企业带来可见的经济价值。

具体来说，人力资源作为人力资源管理的对象，涉及到哪些资源?或人力资源管理者所管理的主要对象资源应该是些什么资源?仅仅只是“一群人”而已吗?事实并非如此。特别是来自实际部门的HR们对此深有体会。因为企业把员工招聘进来，并付出了薪酬福利、工作环境、成长价值等交换资源，但并不一定能够有效达成企业的经营战略目标。因此，有人据此得出一种结论，认为如果人力资源管理者不能准确定位或识别主要的对象资源，他们将无法为企业实施有效的、有价值的人力资源管理，只有理清并激励、支持员工不断的提升，优化自己的竞争力资源组合，企业才能得到良好的增值回报［5］。这些有竞争力的资源包括四个方面：一是胜任力资源 (Competency Resources，CR)，指员工要取得优异绩效所应该具备的胜任力;二是经验资源 (Experiences Resources，ER)，指员工要降低学习成本 (加快学习曲线的完成)或降低企业的交易成本所必须具备的岗位的有效工作经验、诀窍经历等;三是时间资源 (Time Resources，TR)，指与员工绩效相关的有效时间的利用率;四是潜能资源 (Potential Resources，PR)，主要指员工的未来成长与发展与持续提升企业绩效的潜在能力。用公式表示：人力资源 (HR)=胜任力资源(CR)+经验资源 (ER)+时间资源 (TR)+潜能资源 (PR)。因而，要发挥人力资源管理的最优绩效，就必须充分而有效地管理、激励和发展员工的这四种资源。

2、资产论

还有一种观点认为“人力资源管理的对象是人力资产”［5］，笔者称之为“资产论”。该观点直接对“资源论”提出质疑，认为人力资源不同于其他资源的特殊性决定了“资源论”将实物资产管理对象简单地类比到人力资源管理上的观点是错误的。具体来说，人力资源的特殊性表现在六个方面，即人力资源的自有性、能动性、时效性、再生产性、社会性和共享性。人力资源的这些特性说明，组织不能完全拥有人力资源，因而组织进行人力资源管理的对象也必不会是其不能完全拥有的人力资源。人力资源管理的对象应该是人力资产。孙玉甫教授于2004年在《广义财务会计理论》中对资产概念进行了重新阐述，认为现有的资产概念定义为“经济资源”或“未来经济利益”有欠妥当，因为“未来经济利益”只是资产的效用而非其本质，而“经济资源”也不能概括资产的本质。资产的本质是所有资产具有的共同性，即一种法定权利的体现。因此，所谓资产是指企业因过去的交易、约定或事项所拥有的法定权利。据此，将“人力资产”界定为“一个会计主体因过去的交易、约定或事项所拥有的在特定时间内使用人力资源的法定权利”。换句话说，人力资源管理的对象是“组织所拥有的在特定时间使用人力资源的权利”而非人力资源本身。

3、资本论

与此相似的一种观点是“资本论”，认为“人力资源管理的对象是人力资本”。该观点强调把人的劳动视为不需要知识和技术的单纯体力劳动的能力或者说是一切劳动者生来俱有的同质能力，是古典经济学的传统观点［6］。这种见解一直维持到20世纪60年代被誉为“人力资本之父”的舒尔茨提出“人力资本”概念后才有了根本性的改观。所谓人力资本是指人的知识和技术的存量，舒尔茨将其区分为两大类型，即后天付出代价后获得的能力与包括先天和后天在内的人所拥有的所有的能力［7］。因此，人力资本理论更多的是研究人力资本投资及人力资本价值。在这种意义上，人力资本严格说来是人力资源开发的对象。对人力资本提出异议的声音来自三个方面［8］：一是道德批判，例如联合国开发计划署 (UNDP)在其1994年的《人类发展报告》中就说：“把一个人生命的价值只局限于生产利润——人力资本方法——具有明显的危险。在其极端的形式中，人力资本方法可以很容易导致奴隶劳动营、被迫的童工和剥削工人——就像工业革命时期的的情况那样”;二是政治批判，他们认为资本不只是物，其本质是生产关系，而人力资本概念混淆了资本与劳动的关系，将个人收入差别产生的原因完全归结为个人的能力，忽视个人收入与资本主义制度的关系，持这种观点的人主要来自所谓的马克思主义立场;三是方法论批判，他们认为人力资本理论除了个人主义方法论和其研究纲领没有明确的“硬核与保护带”外，人力资本投资收益计算方法也有缺陷，特别是“筛选性假说”理论的挑战，被称之为“经济思想中人力投资革命”的转折点。

4、其他观点

此外，目前理论界还有几种观点：一是强调“人力资源管理的对象是有思想的人”，因而人力资源管理者的工作重心是充分理解人的特点及心理需要，而不是简单地按某种程序操作;二是认为人力资源管理的对象是以“人”为中心的人与人、人与事的关系，其中，“事”既包括劳动者在社会生产活动过程中使用的劳动资料以及作用和影响的劳动对象，也包括人与人形成的各类组织及其相互关系;三是主张人力资源管理的对象应该基于利益相关者理论进行拓展，既包括董事会、经营决策者、管理者、雇员等内部利益群体，也包括顾客、股份所有者 (股东)、供应商、经销商、管理机构、工会、公共利益和社区团体等外部利益群体，因此，那种将人力资源管理对象只停留在雇员与经营管理者身上，并认为只有他们是企业利润与市场价值创造者的观点是片面的，如何真正理解并有效把握不同的利益相关者的需求、如何在多利益群体中寻求管理的着眼点、如何平衡各类服务对象的需求就成为未来有效管理人力资源的关键所在;四是提出人力资源管理和开发的对象就是个人、组织和工作，这三个相对独立的因素相互影响、相互作用，最终产生了现实的人力资源管理工作绩效。

三、人力资源管理对象的重新界定

目前有关人力资源管理对象的研究成果不多，研究内容也不够系统和深入，但多元的角度与争议，是一种非常好的态势。将这些观点摆在一起进行比较分析，发现都各有利弊。通过研究以上各种观点，笔者认为，人力资源管理的对象既不是“人力资源”，也不是“人力资产”或“人力资本”，而是“人的活动及安排与评估”。

根据主客体关系原理，研究人力资源管理的对象或客体必然离不开其主体。通常意义上的主体有两种含义：事物的主要部分或与客体相对应的存在，即对客体有认识和实践能力的人，是客体存在意义的决定者。人力资源管理的主体是多元的，大至一个国家或地区，中至一个单位或企业，小至一个家庭或个体，都可能成为人力资源管理或开发的主体。概括起来有组织与个体两种类型，前者包括政府组织、单位组织和家庭组织，而单位组织又包括正式组织和非正式组织、营利组织和非营利组织。据此，可以将人力资源管理界定为组织以人为中心开展的一系列管理活动，其目的就是要把组织所需要的人力资源吸引到组织中来，将他们保留在组织之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，以便获得人力资源的高效率利用，从而为实现组织和个体的目标服务。从宏观上看，国家确定的人才战略或移民政策，都是为了吸引、保留和激励人才，提升国家的竞争力。这方面有大量的研究成果，如人力资源与经济增长的关系等。从微观上看，差不多所有有竞争力的企业都意识到人才的重要性，并将人力资源管理看作是获取竞争优势的最强有力的工具。目前，绝大多数有关人力资源管理方面的研究成果都集中于此。但无论是宏观还是微观，人力资源管理都离不开组织与个体两个方面，而组织与个体的根本目标就是要生存和发展，这也是组织与个体一切活动的目的和动力。因此，为了满足生存和发展的需求就必须要活动，而要活动就必须需要安排或管理，并对活动实施效果进行评估。在这种意义上说，人力资源管理的对象是人的活动及安排与评估。

该观点最大的优势就是客观、真实地描述了人力资源管理的对象，它是活动中动态的存在。上述将人力资源管理对象界定为“人力资源”或“人力资产”或“人力资本”的观点则是一种静态的从活动中抽离出来的东西，因而一旦放入动态的“活动场”中容易产生不同的理解并出现争议。具体来说，有三大衡量标准：一是人的活动，只有活动的人才能纳入人力资源管理对象的范畴，它区别于“人”、“人力资源”、“人力资产”或“人力资本”;二是活动安排或管理，被安排或被管理的活动才能纳入人力资源管理对象的范畴，无组织的活动不属于人力资源管理对象的范畴，充其量也只能算是潜在的人力资源管理对象;三是活动效果的评估，这是因为任何活动都会有投入 (成本)，而任何活动成效唯一的准则就是看收获是否大于投入，凡大于即有效，否则即失效;即使有效，还有高低之分。因此，人的活动及安排与评估必须遵循“三大定律”，即需求、效率、合作。所有活动都是有目的性的，甚至可以说，人类正是在为实现其预期目的的活动中，以及在不断地劳动、思考、谋划、设计和组织管理的过程中主机进化的［9］。该目的性构成了人的活动的“需求定律”，它包括四个层面：第一，需求是不断增长的 (从物质到精神，从个人到社会，永无止境);第二，需求的增长是质无限(好了还要好，种类越多越好)、量有限 (同种东西少了不宜，过多也不需要);第三，需求的种类有主与次 (如温饱比其他需求更重要，物质比精神需求更重要)、因与果 (如生活需求与生产、投资的需求，有前因与后果的关系)之区别。上述三个层面，使人的无限需求，联结成了一个条理、脉络都十分清晰、有序、有规律的“需求谱系”。最后，需求是目的。通常，目的的起始是潜在的。为了使需求得到满足，就必须采用一定的手段，即创造现实的供给，如果供给能够满足需求，就是有效的;否则，就是无效的。只要具备能够满足“需求谱系”的供给，实际上就形成了一种现实的“供求谱系”。此外，需要提及的还有“合作定律”。“效率定律”比较简单，就是收获应该大于投入。为了满足不断增长的需求，就要不断提高效率，但为了不断提高效率，更主要的还必须走合作的道路，从而达到“双赢”或“多赢”的目标［10］，换句话说，整体趋利避害效果应该大于局部趋利避害效果之和。

四、重新界定人力资源管理对象的意义

以往研究中，笔者赞同一种表述，即人力资源管理的对象是“组织所拥有的在特定时间使用人力资源的权利”，笔者称之为“权利论”。但笔者不主张将这种“权利”称之为“人力资产”，而是将其命名为“人的活动及安排与评估”。这种“人的活动及安排与评估”有四大影响因子，即个人特点、组织特点和工作特点及其所处的活动环境，见图1。

图1 影响人的活动及安排与评估的因素

从个人的角度看，最主要的使命是规划自己的职业生涯，并通过组织平台来实现自己的成长，满足自己“生存和发展”的需要;从组织的角度看，就是要吸引、保留和激励组织所需要的人才，以确保组织目标的达成。但无论是组织或个人，都必须通过具体的活动状态即工作或项目来实现自己的目标，并且这些工作或项目都是现实的特定环境的活动。如此，即可客观、真实地描述或揭示人力资源管理的对象问题。

因此，将人力资源管理对象确定为“人的活动及安排与评估”有着重要的意义。具体表现在如下几个方面：

1、个人成长离不开组织平台

这里除了传统的国家、单位、家庭等组织形态外，还包括“团队”的组织形式。对国家而言，需要的是爱国情怀，服务于国家建设与发展;对单位而言，需要的是忠诚与贡献，以确保竞争力的提高或竞争优势的形成;对家庭而言，需要的是责任和担当，追求生活质量的提升或幸福感;对团队而言，需要的是专长与合作，以完成任务或项目为标杆。因此，个人的成长或价值必须通过现实的、具体环境中的组织平台才能得到有效的体现，即它必须被组织有效地使用。也正因为如此，笔者主张将“人力资源”界定为人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。对个人或员工而言，就是要把自己纳入具体的“组织场”中来规划自己的目标和职业生涯。“你不是孤立的”正是该观点给每一个人最好的指导与建议。需要强调的是，多元的组织本身也不是孤立的，它们相互影响、相互作用，成为个人成长的具体环境的重要组成部分。

2、组织的发展从“单赢”价值观念走向“双赢”或“多赢”

尽管组织的强势地位在未来相当长的时期内不会有根本的改变，但组织的发展同样也离不开具体的个体的人。这也是人力资源管理理论与实践得以在全球范围内蓬勃发展的根本原因，认为组织的目标是通过“人”或“人力资源”来达成的，因而其成败取决于组织是否拥有一支有能力的、得到充分发展的“人力资源”，国家如此，企业也如此。它有两种策略：通过成就组织来成就员工，或者是通过成就员工来成就组织。在当前组织强势的背景下基本上是选择前者，即通过成就组织来成就员工，在达成组织目标的同时，能够考虑员工个人的成长，并称之为“以人为本”或“双赢”。该领域最有影响力的研究成果就是人力资源开发(Human Resource Development，HRD)技术，包括培训与开发、组织发展与职业开发。其中，培训与开发 (Training＆Development)向员工提供了他们所需的知识和技能以便能更好地进行工作;组织发展 (Organization Development)通过改善员工的工作环境为员工更有效地工作创造了环境基础;职业开发 (Career Development)则是帮助员工有效地进行职业生涯规划与设计，特别是与组织的战略性需求紧密地结合在一起，称之为有组织的职业生涯开发［11］。但从长远看，“组织”只是个人成长的平台或手段，并且个人成长才是社会发展的根本和终极目标，只有到这个时候才能真正选择通过成就员工来成就组织的策略，才是真正意义上的“以人为本”。

3、有助于人力资源管理的实施，操作性与实效性更强

如果说“把人视为管理的主要对象及组织的最重要资源，通过激励来调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标”这种解释本身就不符合人本管理思想，是组织强势背景下的“以人为本”，那么将人力资源管理对象确定为“人的活动及安排与评估”则可以尽可能地避免这种困惑，更多地专注于活动、安排 (或管理)与评估。其功能主要表现为开发和干预、激励和控制、分析和评价等方面。特别是“权利论”的定位更好地解决了“人的独立性”问题，因为组织所拥有的不是“人”或“人力资源”本身而是“人”或“人力资源”的使用，具体表现为“人的活动及安排与评估”。事实上，未来组织的生存与发展，依赖的不是拥有什么样的资源，而是如何使用它们［12］。个人或员工作为组织的组成部分，仍然是独立的主体，可以自由流动。但在契约之内，与组织互为权利主体，并承担相应的义务。

五、结语

综上所述，人力资源管理的对象既不是“人力资源”，也不是“人力资产”或“人力资本”，而是“人的活动及安排与评估”，并且这种活动的安排与评估必须与组织结合起来。因此，不仅组织的发展离不开个体的人，个人的成长也离不开组织这个平台，它们是互为依存的关系。尽管在组织强势的背景下，通过成就组织来成就员工是最佳的战略选择，但从长远看，个人成长才是社会发展的根本和终极目标，真正意义上的“以人为本”应该采取通过成就员工来成就组织的策略。

［1］彭剑锋.人力资源管理概论［M］.上海：复旦大学出版社，2003.9.

［2］周 宾.论人力资源管理的对象 ［J］.会计之友，2005，(3)：11－12.

［3］(美)R·韦恩·蒙迪，罗伯特·M·诺埃·沙恩·R·普雷梅克斯.人力资源管理［M］.北京：经济科学出版社，2003.5.

［4］(美)彼得·德鲁克.管理实践［M］.北京：工人出版社，1989.17.

［5］涂台良，陈 江，吴能全.企业人力资源管理的主要对象资源［J］.现代管理科学，2007，(1)：9－10.

［6］李忠民.人力资本：一个理论框架及其对中国一些问题的解释［M］.北京：经济科学出版社，1999.3.

［7］(美)西奥多·W·舒尔茨.报酬递增的源泉［M］.北京：北京大学出版社，2001.85.

［8］朱必祥.人力资本理论与方法 ［M］.北京：中国经济出版社，2005.29－33.

［9］刘铁明.人力资源管理导论［M］.长春：吉林人民出版社，2011.36.

［10］主客体关系学研究会.新思想传播联盟宣言 ［EB/OL］.http：//zktgxx.com/nunwengjichui/2012/0112/53.html，2012－01－12/2012－02－06.

［11］(美)托马斯·G·格特里奇，赞迪·B·莱博维茨，简·E·肖尔.有组织的职业生涯开发［M］.天津：南开大学出版社，2001.2.

［12］刘铁明.中国式人力资源管理辨析［J］.湖南财政经济学院学报，2011，(5)：133－137.