哈佛大学图书馆人力资源管理及启示

●俞德凤（南京大学 图书馆，南京 210093）

始建于1638年的哈佛大学图书馆，经过几百年的发展，成为世界上规模最大的大学图书馆，拥有不同主题和特色的分馆73个，该馆现有全职工作人员约930人。［1］随着信息国际化程度的加深，我国大学图书馆加快了同美国大学图书馆之间的交流和合作，笔者公派去哈佛大学燕京图书馆访问工作一年，比较深入地了解其人力资源管理制度及运作模式，撰文谈点见闻和感想。

1 人力资源组织结构

1.1 部门人员组织构成

哈佛大学图书馆采用总分结合的分散式组织结构，实行馆长负责、总馆长向校长汇报制，总馆长由校长聘任。各院系分馆馆长由各院系主管聘任，人员行政结构大致为馆长、副馆长、部门科室主管、工作人员（包括专业人员［faculty］、职员［staff］、工勤人员）以及不占编制的临时工和学生工，人员在行政上隶属各院系。除院系图书馆外，哈佛大学图书馆有几个行政实体机构：信息系统办公室、哈佛密集书库、图书保护中心和大学档案馆等，管理和协调着整个大学图书馆。这种总分结合的扁平式组织结构通过合作、协商和伙伴关系认同目标，实施对图书馆的管理与服务。

由于各馆、部门的规模、定位不同，机构设置不尽相同，一般设有行政办公室、信息系统部、技术服务部（包含编目部、藏书发展部等）、流通部、参考部等。随着信息技术环境及用户需求的变化，部门设置不断调整及增加，如文献保护部、数字化部、教育部、档案部、图书馆创新研究室等，传统部门增加工作新内容，如编目部增加电子资源及利用非Marc对数字图像、地理空间资料等著录。参考部实行分级咨询，分普通咨询、深度知识服务（课程咨询、研究咨询等）。图书馆围绕读者服务不断变革调整工作内容、工作流程，更好地实现了图书馆服务职能。

1.2 岗位职务组成

人员岗位主要根据用户需求、信息环境而设定，工作岗位内容适时增加或调整。人员岗位职务分为管理/专业馆员、助理馆员、辅助人员。管理职务人员主要是财务主管、行政主管等，具有一定的知识背景和管理经验及组织能力和活动能力。专业馆员由于教育背景、工作经验、岗位职责等不同，有馆员、副高级馆员、高级馆员的不同级别，专业馆员主要承担技术性较强的工作，从事信息组织、资源采集、课程服务、知识服务、功能技术服务（信息技术、数据制作、文献修复等），特别是副高级馆员、高级馆员，具有丰富的实践经验和较高的学术研究水平。助理馆员大多从事基础性工作。辅助人员从事后勤支持工作。由于图书馆工作专业性与层次性较强，各岗位职责明确，员工各行其责、各尽其能，工作中讲究团队精神，重视合作。

2 人员甄选机制

2.1 人员甄选原则

美国图书馆行业已建立起完备的职业准入制度及图书馆员资格认定制度，图书馆学专业教育职业化倾向很强。哈佛大学图书馆招聘专业人员要求拥有图书情报学或相关学科学位，图书馆在人员招聘甄选时有明确的原则、条件和要求，不同岗位要求、职责、待遇不同，采用能本为上原则选择合适人选，所有岗位实行雇佣制，按需设岗，全球公开招聘，招聘录用按规定程序操作，不论种族、国籍、性别、年龄、是否残疾等唯才是用，择优录取，不得有歧视。

2.2 人员甄选要求

2.2.1 专业知识要求

图书馆人员甄选有明确专业知识和能力要求，不同岗位需要不同知识、技能和经验。专业人员须有图书馆情报学硕士或其他专业硕士及以上学位，不少人员是有多种专业知识或教育背景的复合型人才，强调专业知识的应用及相关岗位实践经验。馆员特别是高级馆员的招聘要求更高，如哈佛商学院图书馆招聘知识服务馆员，须具备图书馆学、情报学、商业管理硕士等相关学位，有公司金融、会计、商业史等商业知识和相关数量测算，掌握信息检索、管理、分析的工具使用技巧和经验，检索、获取信息的能力，从事过图书馆咨询或在大型咨询公司工作的经验等要求。［2］助理馆员是图书馆学本科或专科毕业进入图书馆获得的级别，拥有一定的专业知识、计算机操作能力。某些岗位还需外语能力等，特定岗位要求具备特定技能。

2.2.2 综合素质要求

哈佛图书馆甄选人员还注重人员的综合素质，如创新能力，应用专业知识、技能或经验于工作中，提高工作效率、质量的开拓精神。学习能力，快速学习新技术适应新环境，解决工作问题的能力。团队合作协调能力，具有合作和奉献精神，保持有效的工作关系，为团队目标贡献才智。具有灵活的沟通技巧和人际交流能力，包括口头和书面交流能力甚至社会活动能力，恰当表达工作思路以及尊重别人，诚实、勇于承担责任的品质等。图书馆馆员只有融专业知识和综合素质、能力相结合才是真正合格的人才，才能更好地为图书馆服务。

2.3 人员甄选程序

哈佛图书馆人员招聘实行程序化运作，操作规范。人事部根据岗位需求特点，拟出岗位职务、招聘范围、岗位职责、工资级别、招聘条件（知识、技能、经验），发放招聘广告，应聘者提供学历证书、个人背景材料和工作经历、三个推荐人的推荐信。人事部进行初选，对符合条件的申请者发送招聘考试、具体要求等材料，由馆长和专家组成的招聘委员会进行笔试、面试，录用前进行学历教育、工作经历等背景调查，并对推荐人进行信息调查，以确保所有资料属实，最后发录用通知以及有关资料信息。

3 薪酬管理制度

3.1 工资级别体系

哈佛大学是全球最富有的大学，员工薪酬福利在波士顿甚至全美很有竞争力。哈佛图书馆根据岗位、能力、绩效、服务年限定工资级别，共64个级别工资。001-046级是从事服务和销售人员工资等级，一般按小时计酬，零时工、学生工参照此级别。图书馆辅助人员、助理馆员主要在047-055级，每等级有最低与最高值两档。047-055级每周工作35小时，若每周工作40个小时，工资相应增加。［3］

056-064 级是管理和专业人员岗位等级，图书馆主管、专业技术馆员主要在此级别，每级别分最低、中等、最高三个档。由于岗位职责、教育背景、工作经历不同，工资级别、每个级别档次也不同，如咨询馆员定级可能是057级，馆长可能从059级开始。最高级别064级，最低＄21600/年，中等＄308000/年，最高＄400000/年，一般为资深教授。［3］工资基本每年随通胀增加。

3.2 工资晋升机制

新雇员酬薪从招聘岗位定级的最低工资起，依据雇员岗位职责、教育、技能、工作经验以及市场供求等因素，随着工作业绩、工龄增加，上升到中等及最高工资。一般采用逐级上升，特殊贡献者可跳级，工资等级随岗位变动而重新定位。工资等级增加反映员工的责任、技能和经验的增加，工资调整需书面工作表现评价。员工工资升至其职务最高等级时，工资封顶，称“Red Circle（红圈）”。员工须等待高薪岗位空缺后，并符合条件如：获更高教育学历、业绩突出、5～6年工作经验等，和校外应聘者共同竞聘。竞聘成功者工资提高约10%或从更高职务工资最低级起。

3.3 福利待遇

哈佛图书馆员工除工资外，很少有过节费、加班费、物品等福利，也很少加班。其他待遇如保险（医疗、牙医、人身）、工伤赔偿、养老金甚至全家医疗保险、家庭意外补贴等保障非常齐全，员工全无后顾之忧。

哈佛图书馆无寒暑假，除法定节假日外，还提供休假制度，员工每年约三周年假，工龄越长年假越长，从事研究工作的学术性休假，要提前申请，还有病假、半薪假期、事假（如女性员工的产假有13周，妻子生产丈夫可休12周假）等，最长有26个星期带薪病假，长期生病休假享受60%工资。［4］

4 绩效评估机制

4.1 评估考核制度化

哈佛图书馆从馆员甄选，工作职责、酬薪待遇及管理考核等实行制度化，对各项政策及问题处理方法、程序等在内部网都明文规定。图书馆设置了《工作岗位要求》，详细描述各岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力等以及岗位职责的具体要求，业务流程中各部门主管拟定操作规范。在每学年或学期开始，馆长、部门主管制定岗位任务及考核指标，员工书写工作、学习计划、自我评估表、工作目标。年末馆长、部门主管对员工工作进行分析和评估，考核项有工作量、质量、创新性、知识和技能、协作管理能力等，通过对员工工作业绩、业务水平与社会效益的评估以及谈话沟通，完成员工工作评价总结。评估结果与薪资待遇、职业发展挂钩。考核评估周期一般一年一次，评聘合一。考核结果分差、一般、良好、优秀几个级，结果不同工资涨幅不同，如表现杰出的涨2.74%，表现一般的涨1%，有的甚至零增长。［5］表现较差员工被批评教育，很差的有解聘可能，但有详细的解聘程序，避免权利不公现象。

4.2 奖励机制

哈佛图书馆物质奖励不多，主要是精神奖励，对人的价值、贡献认可。图书馆每年末设有优秀服务奖，表彰作出卓越服务及技术创新的馆员，通过各馆馆员评议委员会择优选择，获奖者获500美元奖金。在哈佛图书馆网站有图书馆报道（Library Notes）栏目，在该栏目中设立图书馆员的专题报道，报道优秀馆员的工作业绩、学术活动和学术成果。另外在培训学习、科研资助、考察学习等方面给予员工一系列职业肯定与机会。

5 人力资源教育培训与发展

5.1 职业教育培训

哈佛大学注重人员的教育与培训，特设有工作发展中心，提供各种学科、职业生涯发展、计算机以及文学素质教育等几百个不同类型的培训。哈佛大学图书馆除支持员工院校学位教育外，为员工根据其专业背景、个人情况制定或协定其职业发展规划，重视员工的入职教育、在职教育及终身教育。每位员工不论新人还是老员工都有学期及年度培训、参加学术会议等日程安排。图书馆有计划地组织各种专题讲座和技术培训，通过岗位培训，培养具备特定岗位技能的人员。图书馆网站提供世界各地相关机构资助的与图书情报相关的教育计划，从普通教育到博士等不同课程，方便馆员申请，鼓励并选派馆员参加国内外学术会议、研讨会、考察学习，要求员工把看到学到的新理念、技术、信息在馆务会上与其他同事交流共享。

5.2 职业发展支持

为了技术和服务创新，哈佛大学图书馆鼓励员工进行科学研究，每年拨出专项科研基金及教育发展基金，开展一些有资助的项目，如“道格拉斯布赖恩特奖金”计划，支持馆员在书目、参考工具书的编写以及相关图书馆学的学术研究项目，奖学金从500美元到2000美元不等。成立于2010年的哈佛图书馆实验室，提供创新性的科研平台，致力于图书馆服务创新、技术创新，此计划得到Arcadia基金的五百万美元资助，用于技术设备添置，科研支出。［6］图书馆给予馆员带薪科研假等不同的支持方式，给员工提供充分的条件和平台进行学习、科研与发展。

6 几点启示

6.1 人力资源管理理念现代化

面对新的信息技术环境和新服务需求变化，图书馆应更新观念，构建以“用户为本”的服务理念和“以馆员为本”的管理理念，实现从传统的“以物为中心”的理念向现代的“以人为中心”的能本管理理念的转变，图书馆员工由身份管理向岗位管理转变，实行岗位管理、目标管理机制，实现包括激励机制、培养机制、合作机制、评价机制以及流动机制等方面创新，使得人才资源和岗位资源优化配置，动态地实行这种能级管理，以科学方法最大限度地发挥人的潜能，发挥最佳的人力资源管理效能，做到人尽其才，才尽其用。

6.2 人力资源管理制度化

美国图书馆的运行和管理有一整套健全的法律规章。哈佛大学人力资源管理信息系统（HARVie，内部网站）提供各项政策规定，人力资源工作按规定执行。我国图书馆人力资源管理要制度化，实施图书馆职业资格认证制度，完善人才招聘、使用、培养、考核、奖惩、竞争和激励等制度,健全岗位职责，使各项人力资源政策透明化、公开化并严格遵守执行。图书馆在职务晋升、职称评定、考核评优等方面力求公正公平，奖赏有据、处罚有章，为员工建立健全相配套的各种社会福利保障体系，充分体现人文关怀。

6.3 人力资源组织体系合理化

网络信息时代的图书馆人力资源管理应引入知识管理理念，使得传统图书馆的金字塔式多层次的垂直管理模式转变为分布式、扁平式的管理模式，把根据文献组织的刻板工作流程转变为根据服务读者而设置的新型人事组织结构，对业务流程进行重新思考和适当改革，适时增加部门岗位，实行人力资源有效配置，给传统部门增加新的工作内容，增加新的知识服务工作流，强调共同目标基础上的参与、协商与合作，建立一个功能齐全，机构合理，运转协调，灵活高效、充满人性和可持续发展的人力资源组织构成。

6.4 绩效考核机制完善化

我国图书馆绩效考核制度不少方面还停留在传统图书馆管理模式中，缺乏合理的绩效考核管理和激励机制，没有实行目标管理。图书馆要建立科学的薪酬体系、绩效评估标准、人才评价标准，制定详尽的管理措施和科学规范的考核办法，以岗位职责、目标和业绩考核为基础，从德、能、勤、绩几个方面全面考评每个员工的业绩和成果，根据岗位贡献与社会效益进行薪酬分配、工资晋级和先进奖励等，并引入竞争意识及创新意识进行竞争上岗和职务提升，充分调动员工的主动性和积极性，使之为图书馆的发展提供更好地服务。

6.5 人力资源知识化

我国图书馆除新人入职教育外，其他的教育和培训不多，职业发展开展的比较缺乏。图书馆应协助员工进行职业生涯规划设计，特别要重视对青年馆员的职业生涯规划管理，鼓励馆员通过各种途径提高知识水平，如学位教育、在职培训、自学、访学、出国深造等。图书馆提供并创造机会，使馆员的继续教育与终身学习成为一种必需。图书馆要重视员工的职业生涯发展，特别是高层次知识型员工个人成长的需要，对能力较高的馆员进行一专多能的业务培训，并给他们的科研、学术研究提供环境、平台和财力支撑，让他们的个人职业目标与图书馆的目标相一致，在实现个人价值的同时为图书馆创造更大贡献。

［1］Kelley，etal．BuyoutsOffered Through Harvard'sReorganization［J］．Library Journal，2012（Issue5）：3－15.

［2］ASPIREHarvard recruitmanagementsystem［EB/OL］.［2011－09－10］．http://www.employment.harvard.edu/careers/findingajob.

［3］Compensation［EB/OL］.［2011－07－06］．http://www.employment.harvard.edu/careers.

［4］Benfitsand Perks［EB/OL］.［2011－08－15］http://www.employment.harvard.edu/benefits.

［5］Rewardsamp;Recognition［EB/OL］.［2012－06－08］http://www.hr.fas.harvard.edu.

［6］Harvard Library Labs foster new digital library projects［J］．Library Journal，2010（Issue15）：9－15.