论近代中国民族企业战略管理思想及其实践

欧绍华

（湖南工业大学商学院，湖南株洲 412008）

论近代中国民族企业战略管理思想及其实践

欧绍华

（湖南工业大学商学院，湖南株洲 412008）

近代中国民族企业家在长期实践中，形成了内涵丰富的管理思想。在战略分析阶段，强调对战略环境作系统、全面的分析，注重投资环境，“谋定而后动”，重视权变；在战略选择及评价阶段，主张同业合并、联合经营，多元化经营与专一经营相结合；在战略实施及控制阶段，注重战略执行，实行层级管理、民主管理和成本计算制，坚持“全员训练”和“全面训练”，严格考核与奖惩，重视职工福利待遇，加强财务管理，完善财务制度。但是，其管理思想多为价值层面的指导，而忽视了实际操作层面。

近代；民族企业；战略管理思想

一个规范的、全面的战略管理过程，可大体分解为三个阶段：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。本文拟在现代企业战略管理理论相关知识的基础上，从以上三个方面对中国近代民族企业战略管理思想及实践作些探讨。

一、强调对战略环境作系统、全面分析

近代民族企业家深深懂得，民族企业要获得生存和发展，必须在准确分析、预测环境变化的基础上制订企业计划，指导企业的经营。

1.注重投资环境分析，“谋定而后动”

重谋略的管理思想是我国传统文化的精华。刘鸿生在创办企业的过程中始终坚持“谋定而后动”。他在创办企业之时，总是首先根据初步获得的市场信息，大致提出一个经营目标，然后通过艰苦的调查研究，尽可能获得充分的信息和情报资料，最后在研究分析各种资料、仔细考虑各方面条件和问题后作出投资决策。他认为：“工厂之创立与发展，须适应经济环境之条件”。[1]也就是只有投资环境适宜，企业才可能展开正常经营。他创办上海水泥公司的过程，就十分典型地反映出这种战略思想。第一次世界大战以后，国内工业和国际贸易迅速发展，上海成为东亚最大的工商业城市之一，各行业大兴土木，对水泥的需求量不断增加。刘鸿生通过对水泥的供产销和国内外竞争等方面的研究，了解到当时国内水泥厂只有5家，年产水泥约130万桶，而市场需求约200万桶，国内市场供不应求，而且水泥生产成本低，只要质量过关就不怕外货竞争，加之生产水泥的原料有50%是煤炭，而自己手中有的是煤。这使刘鸿生感到水泥业大有可为。于是继火柴厂之后，以水泥业作为投资经营目标。在厂址的选择上，当时国内大部分水泥厂都设立在出石头的地方，藉以免去运输程序，节省运输费用，而刘鸿生却把水泥厂设在并非原料产地的上海。在他看来，“上海为万商云集之地，水陆交通之区，设厂于是，良有以也。况白石一百吨可制造水泥七十五吨，如厂基建在石山近边，其制就之水泥由火车或船只运至上海，所缴运费较之运白石来沪，其价之昂贵，奚啻一倍。再以水泥运至中途，恐有走漏及偶遭潮湿而损失甚巨。即以不幸论之，船只或遭倾覆，则一船之水泥与一船之白石，其价格相差当为如何也。此乃厂宜设于上海也”。[2]与靠近原料产地的水泥厂相比，刘鸿生的上海水泥厂生产的“象牌”水泥虽然在生产成本上不具优势，但它产于上海，销路广阔，而且产品运输成本低，因而也拥有自己的优势，在市场上占据一席之地。

2.把握时局变化，重视权变

在近代民族企业的发展过程中，一些睿智的民族企业家都认识到，民族企业要生存和发展，必须把握市场变化，在对市场进行科学预测的基础上确定对策，指导企业经营。张謇的重要经营战略之一便是“察世变，观物情”。大生集团内部各企业特别是几座纱厂的创办，都是把握时局、抓住机遇的结果。甲午战争之后外国资本意欲控制中国，“救亡图存，实业救国”成为有识之士的共识。在这样的情势下，清政府放宽对民间设厂的限制，于是掀起了一股民间办厂的小小浪潮。同时，在经营过程中，张謇还重视考察环境的动态变化。他认为，在现代竞争市场中“商情变幻，瞬息万易，营业之计划，则尤在衡量时局、斟酌市情以权操纵”。[3]在对市场进行科学分析的基础上，采取各种办法顺应市场，应对市场变化，常常可以使企业转危为安。

二、战略选择及评价

战略选择及评价过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择。

1．同业合并，联合经营

在近代中国，外商凭借着资本、技术与享有的特权等优势在中国开矿设厂，倾销商品，给中国民族资本主义的发展带来了严重的生存压力。在这种形势下，中国近代民族企业不仅要同国内的同行进行竞争，还面临着在华外资企业和外国进口产品的竞争。在这种形势下，民族企业要求得生存和发展，就必须采取合适的竞争战略。在当时，欧美乃至日本的企业界普遍发生了同业合并的浪潮。中国近代企业界在外国商品的强烈冲击下，认识到托拉斯组织的庞大势力，有识之士不断呼吁中国企业应当同业合并，组成大公司，以增强势力，抵御外货入侵。其中同业合并意识最强烈并将之成功付诸实践的企业家便是刘鸿生。他在1928年指出：“外来火柴充斥，营业竞争，危机潜伏，再三思维，惟有合并数厂为一，以厚集资力人才，藉图竞存”。[4]经过反复磋商和协调，鸿生、荧昌和中华三家火柴厂就合作问题达成共识，于1930年7月组成大中华火柴股份有限公司，刘鸿生出任总经理。次年，他又合并了汉口燮昌、九江裕生、扬州耀杨、芜湖大昌等华资火柴厂，1934年又将杭州光华火柴厂并入大中华火柴公司，从而使该公司发展成一个拥有8家火柴厂、主导华东和华中火柴行业和市场的垄断企业集团。1935年成立华中地区火柴产销管理委员会，次年又成立中华全国火柴产销联营总社，划分了以大中华火柴公司为首的华资火柴厂商和日资火柴厂商的势力范围，“产销联营总社的成立，控制了全国火柴产销数量，阻止了走私漏税，在一定程度上把日资火柴势力稳在东北和鲁豫地区，以维持国产火柴的销售市场。由于竞争减弱，销路稳定，售价上升，大中华火柴公司开始获得了大量的盈余”。[5]此外，刘鸿生还在其他行业多次实施了合并联营的战略。譬如，1930～1934年，他的中华煤球厂就和上海的其他煤球厂达成了数份同业联营协定；1934～1936年，他的中华码头公司、章华毛纺厂也和几家运输公司、毛纺厂搞了几份同业联营协定。

同业合并、联合经营的战略，减少了民族企业间的内部竞争，抵挡了外国商品的冲击，同时为民族企业增加了资本、改进了生产技术、提高了管理效率，因此，可以说在一定程度上挽救了摇摇欲坠的民族工业，保护了本国市场。

2．多元化经营与专一经营相结合

多元化经营是企业分散风险或有效利用经营资源向其他领域发展的战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

民生公司创办之初，卢作孚就在合川建起了电灯自来水厂，进行多元化经营的尝试。随着公司的发展，卢作孚又建成了与航运业相关的民生机器厂、天府煤矿和三峡织染厂。至统一川江航运业以后，卢作孚多元化经营战略思想更加明确。他指出：“公司事业的重心永远在航业上则永远不安全，必须有岸上事业。必须有岸上的生产事业，必须有与交通事业相夹辅的生产事业……因此在航业上既有相当的基础之后，更应得进一步经营生产事业，庶几于四川未来之开发问题上有些微帮助”。[6]抗战期间，卢作孚继续致力于实现他以民生公司为中心发展其他实业的主张。他一方面极力扩大民生公司的附属企业，使民生机器厂除能承担民生公司全部船只的修理以外，还能制造较大的新船，成为大后方最大的民间机器制造厂；另一方面，对七十多个企业特别是与民生公司密切相关的能源、冶金、机器制造等企业进行投资。抗战时期，卢作孚投资其他产业的数十家企业，大都获得了良好的经济效益，为弥补公司航运业亏损提供了大量的资金援助。到抗战胜利前夕，民生公司已成为中国最大的民族资本集团之一。

在张謇大生集团的发展过程中，多元化战略思想同样发挥了重要作用。在大生纱厂创办成功之后，张謇陆续创办了其他各企业。创办这些企业的初衷，是想让大生纱厂从原料到废料再到运输、销售一条龙式运行，使南通工农商自成体系，对外地不形成依赖。譬如，为扩大原料来源与改良棉质，创立了通海垦牧公司；为了解决纱厂的生产废料（棉籽），在大生纱厂附近兴办广生油厂；广生油厂设立后，又有大量的下脚油脂、油渣，为解决此问题又创立了大隆皂厂，大隆皂厂利用广生油厂的下脚油脂制造肥皂、蜡烛；为解决设备制造和维修问题，又创办了资生铁冶厂；为解决新式棉纺工业对动力的需要，还建立了电力工业和轮船公司；为了使大生各企业的原料、成品更便于运输和销售，便筹建以通州为枢纽的交通运输企业；此外，还投资了酿造公司、印书局、银行、面厂、房地产公司、渔业等多家公司。至20世纪20年代，大生系统已形成一个庞大的企业资本集团，企业与企业之间彼此关联，一个企业的产品或废料，往往成为另一个企业的资源，进行延续生产或回收再生产，使企业集团可以不依赖外界而独立生存、运转。

由此可见，近代民族企业家这种以主营业为龙头、逐渐向其他行业拓展的多元化经营战略，在民族企业发展过程中发挥了重要作用，也是其战略思想实践成功的有力证明，也为当今企业的健康发展提供了有益的借鉴。

三、注重战略执行

19世纪末20世纪初，西方资本主义国家兴起了以泰勒的“科学管理”为代表的管理制度变革浪潮，一些思想比较先进的民族企业家开始主动接受、传播和运用这种思想，希望借此提高企业管理效率和生产效率。许多管理理念与方法颇具开创性和先进性。

1．组织管理思想

企业为了确保战略顺利实施，必须建立与战略相适应的组织机构，明确各自的责任和权利，同时按照战略所需及时调整。

在组织管理方面，卢作孚提出了“建立秩序”的思想。他指出“管理的要求在使整个事业中人力物力配合活动达到最高效率，即要求以最少人力、最少物力、最快时间，换得最多结果、最好结果”，“管理的主要方法为建设秩序，建设人的秩序、物的秩序，成文的规章、不成文的习惯，皆应确立秩序，秩序以成文表现之即系‘法’，而主持一个机关或一个事业，第一任务即在建设一个机关或一个事业的秩序，‘组织’即完成一个机关一个事业的秩序”。[7]卢作孚在这种“建立秩序”思想的指导下，经过十多年的探索和实践，到1937年左右，民生公司已经形成了一套比较完善、效益较高的管理体制，即总经理集权制与分级管理、分工负责管理体制。

民生公司成立以前，中国航运业普遍实行的是“买办制”的管理体制。所谓“买办制”是指公司把轮船上各项业务分别包给买办办理，从上到下，层层买办，形成各种利益小团体，公司无权干涉，因此管理相当混乱，互相倾轧，效率极其低下。卢作孚在民生公司成立之初，便废除了“买办制”，实行“四统制”。即船上人员统一由公司任用，任人唯贤，不准滥用私人；船上财务统一由公司掌握，一切收入归公司，不得营私舞弊；船上燃料、油料消耗统一由公司定额核发、节约有奖；全船由船长统一指挥。[8]这种以总经理为首的总公司集权的管理体制，高度集中了公司的人力、财力、物力，为民生公司迅速发展提供了保证。

卢作孚在采用集权模式的同时也特别注意层级管理，认为“不宜事事均达到上层，更不宜事事均到最上层”，“必须每一阶层各有应负的责任，各有其负责处理的问题”。[9]为此，卢作孚对不同人员制定了不同要求的工作手册，对各类人员每年、每月甚至每日的工作内容、程序及职责范围都有具体详尽的规定。层层节制、分级管理制度的施行，保证了民生公司的有效运作。同时，卢作孚为了加强各部分的横向联系，建立了各种制度机构，如各级联席会议制度，成立人事委员会、驾驶研究委员会、业务研究委员会等。

民主管理是卢作孚组织管理的另一特色，特别是主张把企业领导放在群众监督之下，受群众监督的观点在当时也是罕见的。他提出：“最高才能的领导者，不在其个人天才监督人群，而应建立群的秩序监督个人，不但应当发挥每一个工作人员的能力，尤其应当发挥整个社会组织的能力”。[10]在实际领导工作中，卢作孚实施了许多发动员工献计献策、参与决策的措施。其中最具代表性的莫过于卢作孚在民生公司建立了各种各样的会议制度。如每天一次的联席会议、每周两次的“朝会”和不定时召开的部处联席会等。同时对会议在发言时间、会议主题等方面作出了明确要求，以提高会议的效率。

卢作孚在组织管理方面的理论和实践，实际上是对现代企业事业部制的较早运用，并且创造性地将这种制度与民主管理相结合，不仅在当时是一个伟大的创举，即使在今天也仍有推广价值。

2．成本管理思想

张謇是近代中国最早提出成本管理思想的民族企业家。他认为“各工厂制造之货，非减轻成本，不足以敌外国进口之货。”指出成本管理的重要性，并在其经营的企业施行了一系列成本管理的措施：（1）成本计算制。规定每天要编制相应的成本计算表，分送给经理、银行和主管人员，并在表上注明原料、产品的市价，经营的盈亏，工作的效率等，以便了解经营状况，对成本及时监控。（2）领用和消耗的计划分析。各部门对当天要使用的人力、原材料、燃料事先作好计划，按计划领取，当天晚上统计实际消耗，从而大大降低了企业的成本。（3）节约开支。张謇从办厂开始就力求节俭，这对于降低总成本具有积极作用。（4）改进技术。通过提高生产技术水平提高企业生产效率，从而降低产品单位成本。

张謇在经营企业的过程中，将其成本管理思想付诸于实践并获得了成功，建立了比较全面的成本管理制度，对企业各部门、各环节都进行了有效的成本控制，降低了成本，提升了企业竞争力，这在中国当时是独一无二的。时至今日，虽已时过境迁，但其中仍有值得借鉴之处。

3．人事管理思想

传统的企业管理长期比较重视物的因素，随着西方科学管理思想的传入，一些深受儒家文化影响的民族企业家逐渐开始了“以人为本”管理企业的思考，并在实践中把人才问题作为事业的基础工作，在理论和实践上都有颇多建树。（1）择人用人是关键。刘鸿生曾提出：“缺乏具有经营管理能力以及训练有素的人才，成为企业经营管理失败的重要原因之一”，“要办好一个企业，首先得物色好专门人才，没有人才，不可冒昧从事”。[11]卢作孚认为：“人事管理之第一要义在用人，用人之第一要义在为事择人”。[12]可见，民族企业家已经认识到企业经营过程中选拔人才和发现人才的重要性。在择人用人的标准上，卢作孚坚持用人唯贤，提出“重才干和品行”、“不徇私情”的标准。刘鸿生也有自己的用人标准：“量才使用，人尽其才”。他认为人无完人，才无通才，“好人有好人的用处，坏人有坏人的用处，全才有全才的用处，偏才有偏才的用处，要学会善用他们”。[13]（2）“事业即学校”。人员培训是人力资源管理的重要方面，同时也是企业提升人力资源水平的重要途径。卢作孚在创办民生公司之初，就十分重视职工的知识教育和技能训练，始终坚持“全员训练”和“全面训练”。他曾指出“事业即学校，且系最实际的学校”。[14]为此，民生公司不惜重金开展了对职工的培训，通过举办各种短期和长期训练班，建立培训学校，创办企业刊物，开展文化活动等方式，对包括管理人员在内的全体职员进行培训。培训的内容涉及专业技能、职业道德、文化教育等各个方面。这种把教育和实业结合起来的全面培训方式，在当时中外资本主义企业管理史上是一种创举，也为民生公司赢得了“社会大学”的美誉。其他的民族企业家如穆藕初、宋棐卿、刘鸿生、范旭东等，在所创办企业中也都设立了培训班、培训学校。通过这些培训提高了民族企业的职工素质，为民族企业的发展提供了大批专业人才。（3）严格考核与奖惩。职工被聘用以后，为合理使用人才，使其更好地为企业发展服务，提高企业效率，制定合理有效的人员考核制度十分关键。卢作孚认为：“全体职工在行为、能力、工作业绩上都须有明白之标准以资考察及比较”。[15]为此，民生公司制定了一系列严格的规章制度和考核标准，作为对职工行为和业务考核的依据。如《民生公司考勤通则》、《民生公司给假规程》、《办事细则》、《职员手册》及各种“须知”等。同时，为具体考核职工的业务、品行、服务态度及对公司的忠诚度，公司还制作了各种考绩表格，由主管依照此表考核每人成绩，并逐项登记。[16]刘鸿生也比较重视对职工的考核，主要针对行为和业务两个方面。1930年，大中华火柴公司还专门设立了用于考核其员工的考工科。“关于工人的进退、调动、升降、惩奖、请假、考勤等等，均由考功科负责”。[17]（4）重视职工福利待遇。人才的使用，不仅要人尽其才，而且要重视人才之所需，在物质上关心职工，重视职工福利待遇，解决职工的后顾之忧。卢作孚指出“人事管理的另一问题，在谋职工的福利，不仅为谋当前福利，并须为谋未来福利，不仅谋个人福利，并须为谋家庭福利”。[18]把重视职工福利看作是调动职工生产积极性的基本措施，给职工提供了优厚的待遇，如免费膳食、免费就医、免费宿舍、养老抚恤、文体活动设施等。其他民族企业家也十分重视职工的福利待遇，普遍建立了福利制度。

4.财务管理思想

中国近代民族企业在发展初期，由于缺乏完善的财务管理制度，一些企业曾出现资金混乱与浪费的现象。民族企业家深感其弊端，主张加强财务管理，完善财务制度。如卢作孚认为：“任何机关和事业之业务能发展到何种程度，皆以财务为决定之条件，工商事业尤以财务决定其成败”。[19]为此，民生公司建立起了集财权于总公司的财务制度。在总经理室下设立会计处（或称财务处），下设出纳、会计、统计、船账、审计五个科室（股）。全公司的预算、收支、盈余分配计算以及成本核算与统计等都由会计处统一执掌，总公司所属船只、码头、分公司或办事处虽有财会收支业务，但不能进行独立核算，有关工厂虽有成本核算，但不自负盈亏，盈余亏损仍由总公司会计处统一掌握使用。这种制度对民生公司在集中使用财力应对外部竞争、保证资金的积累和扩大再生产方面起到了重大作用。

近代民族企业家在长期实践中大胆吸收外国先进的管理理论，并努力与中国当时的国情相结合，充分挖掘中国传统文化的精华，形成了内涵丰富的管理思想，留下了经营管理近代企业的宝贵经验。但植根于中国传统文化的传统管理思想，往往注重的是价值层面的指导，而忽视了实际操作层面。因此我们在发掘近代企业管理思想的同时，必须广泛吸收西方的先进管理理论和管理经验，融会贯通中西方管理理念，促进管理思想发展和创新，让最先进的管理思想为我所用。

[1]上海社会科学院经济研究所.刘鸿生企业史料（下册）[M].上海：上海人民出版社，1981：3.

[2]、[4]、[17]上海社会科学院经济研究所.刘鸿生企业史料（上册）[M].上海：上海人民出版社，1981：150、299-300、349.

[3]通州大生纱厂第十一届说略[Z].1909.

[5]、[11]、[13]刘念智.实业家刘鸿生传略[M].北京：北京文史资料出版社，1982：19、60、60.

[6]卢作孚.增加股本是公司当前最大的问题[J].新世界，1936（3）：31-32.

[7]、[9]、[10]、[16]、[18]凌耀伦，熊甫.卢作孚文集[M].北京：北京大学出版社，1999：581-582、584、585、242-243、586.

[8]凌耀伦.民生公司史[M].北京：人民交通出版社，1990：98.

[12]卢作孚.卢作孚文集[M].北京：北京大学出版社，1999：585.

[14]、[15]卢作孚.卢作孚谈业务管理[J].新世界，1945，30（2）：48-50.

[19]凌耀伦，熊甫.卢作孚集[M].武汉：华中师范大学出版社，1991：468.

On the Strategic Management Thinking of China’s Modern National Enterprises and Their Practices

OU Shao-hua

（HunanUniversity of Technology，Zhuzhou，Hunan412008，China）

In the long-term practices，China's modern national entrepreneurs developed abundant management thinking. At the stage of strategic analysis，they emphasized the systematic and integrated analysis of the strategic environment and paid more attention to the analysis of investment environment and contingency；at the stage of strategic selection and evaluation，they advocated horizontal merger，joint operation and the combination of diversified and specified operation；at the stage of strategic implementation and control，they paid more attention to strategic implementation，carried out hierarchical and democratic management and cost accounting，strengthened cultivation of employees，paid more attention to evaluation and rewards and punishment，strengthened financial management and improved financial system.But they paid excessive attention to guidance in the level of value and neglected that in the practical level.

modern China；national enterprises；strategic management thinking

F279.33

A

1007－8266（2013）04－0067－05

欧绍华（1964-），男，湖南省武冈市人，湖南工业大学商学院教授，博士，主要从事企业文化与管理思想史研究。

林英泽