陆军师以下部队“后装合并”问题研究

2013-01-13陈永龙郭全魁刘佳妮

装备学院学报 2013年4期

陈永龙，郭全魁，刘佳妮

（装备学院装备指挥系，北京101416）

陆军师以下部队后勤部（处）、装备部（处）机关合并成立保障部（处），是军委、总部着眼优化部队体制编制结构，提高整体保障效能，作出的重大战略决策，是我军部队装备管理体制的又一次重大改革。在新的保障体制下，装备工作领导模式、业务建设、战时保障等方面都出现了许多新特点，部队装备工作如何与时俱进，如何应对“后装合并”出现的新情况新问题，顺应“后装合并”后的新特点新要求，建立顺畅有序的工作机制，在新的起点上实现创新发展，是装备系统面临的重大课题。

1 “后装合并”的优势

“后装合并”是后装保障要素的整体优化和良性重组，是触及部队装备管理体制根基的深刻变革，统合了资源、优化了力量、创新了模式、提高了保障效益。概括起来，有以下几个方面的优势。

1.1 指挥效能得到提升

“后装合并”后，优化了部队后装保障领导体制，简化了后装保障的运行程序和协调环节，部队首长对后装工作由分别指挥变为统一指挥，有利于平时综合计划职能和战时组织指挥职能的融合与对接。横向上由相互协同转变为相互融合，有利于形成整体合力；纵向上能使指挥员掌握信息更加全面，指挥机构反应更加快速，实现了一套班子统一指挥，多个专业统一保障。如战时弹药运力问题，合并前，司令部门向装备部门提出弹药需求，装备部门核算后向后勤部门提出运力申请，再由后勤部门组织运力完成运输任务，中间环节多、协调较复杂［1］。合并后，司令部门只需提出需求，保障部门便可在内部协调解决弹药供应与运输问题，减少了中间环节，将会有效地提高保障效益。

1.2 保障资源更加集约

以往后勤、装备保障资源分属2个部门，存在重复建设问题。“后装合并”后，后勤和装备建设由原来的分散决策变成统一决策，由平行分建变成集中统筹，由自成体系变成综合集成，保障资源在同一保障领导体制下统一筹划和整合，装备、器材、物资、经费统一管理，整合调配后、装原各类战备库室，减少资源闲置，保障资源利用更加集约高效。比如，后勤汽车分队车场与装备修理分队修理保养工间，武器弹药、装备器材仓库与军需、营房仓库，可以统一建设，既可以节约人员经费等管理成本，又能提高设施设备的使用效益。

1.3 保障力量便于统筹

“后装合并”后，建立了集中统一的后装工作领导管理体制，能够更加有效地协调各种保障力量，有利于后勤和装备保障力量优化组合、科学运用；能够按照保障任务统一编组、统一部署、统一指挥、统一行动，减少管理协调层级，减少保障环节和系统内耗，有利于提高保障力量平战快速转换和综合运用效能。比如，在装备弹药、维修器材的运输上，军交的运输力量和轮装的保障力量可以相互融合，统一调配使用。

1.4 业务关系更加顺畅

“后装合并”后，各项业务工作在保障部（处）的统一领导下开展，有利于协调关系和统一展开保障业务。如车辆装备使用和维修保障问题，在未合并前，2个部门都有责任，但又不易划清职责界限，运输油料部门负责车辆使用和驾驶员管理，车辆维修部门负责车辆维修，在诸如车炮场日管理、车辆维护保养等问题上容易推诿扯皮。合并后，车辆装备使用和维护在1个部门统一领导下解决，便于建立联合管理的规范机制，业务关系处理也更为顺畅。

2 “后装合并”的特点及要求

师以下部队实行“后装合并”，适应了信息化条件下体系作战和联合保障要求，有利于形成整体保障能力，有利于统筹保障资源，同时也对装备工作提出了新的要求。

1）后装机构一体设置，对组织领导提出了新要求，必须强化“大保障”理念。师以下部队“后装合并”，虽然形式上只是机关编制结构的调整，但直接带来的却是装备管理领导体制和模式的改变，必须积极适应新变化，牢固树立“大保障”思想、“后装一体”思想，把后勤和装备建设融为一体，整体筹划、统一组织。因此，要更加注重集中统一领导和统筹决策部署，更加注重后装保障力量统合和资源优化，更加注重组织计划综合和工作职能整合，切实形成工作合力，充分发挥整体保障效益。

2）保障体制上分下合，对工作统筹提出了新要求，必须加强相互沟通协调。保障体制调整改革后，从对上对下关系看，师以下部队保障部门工作中要同时接受上级后勤、装备2个部门指导，这就要求军以上装备机关在规划、部署、指导、检查部队装备工作时，主动加强与后勤机关的沟通，合理计划安排，防止造成部队工作忙乱；各级保障部门要充分发挥上下衔接的桥梁作用，加强对上协调与对下指导，确保各项工作有序展开、高效落实。从保障部内部关系看，装备工作与后勤工作的关系由部门之间的协调关系变成内部协调关系，因而必须充分发挥体制优势，搞好后勤与装备工作的有机结合，实现优势互补、平衡发展。

3）业务范围局部调整，对运行管理提出了新要求，必须明晰工作职能。师以下部队“后装合并”后，保障部（处）领导、高级工程师（工程师）、战勤部门及财务部门的工作范围发生了较大变化，原来的职责已不能完全适应现在的工作要求。要依据保障部门担负的任务，在参照原后勤、装备机关人员职责分工的基础上，重点研究“撤并改”科室人员的职责定位，按照“按编定岗位、依职定责、分工细化”的原则方法，进一步明晰工作关系，划清工作界面，规范工作职能。

4）工作领域相应拓展，对素质能力提出了新要求，必须重视人才队伍建设。师以下部队“后装合并”后，保障部（处）长和战勤、财务、直政等部门领导的工作领域已经从原来的专管后勤或装备，拓展为既要管后勤还要管装备，肩负着双重职能；其他装备业务科（股）虽然专业相对单一，但按照一体化保障的要求，均要了解和熟悉本专业以外的后勤或装备知识。这些都对机关干部的素质能力提出了更高要求。各级保障部（处）领导要加强自身砺练，高度重视人才培养，着力提高保障机关在装备建设中的管理领导、组织协调、检查指导等能力，确保胜任本职。

3 “后装合并”初期存在的主要问题

由于后勤和装备2个部门分体运行多年，后装合并初期出现一些矛盾和问题在所难免，概括起来主要体现在以下5个方面。

1）从战时保障指挥看，尚未把“后装合并”的编制优势转化为综合保障的能力优势。当前，由于对“后装合并”后指挥所开设、保障力量编成部署、保障方式方法等缺乏系统研究和具体规范，相应的后装保障要素集成训练和整体保障实践难以开展，“战合训分”“战用脱节”的问题比较突出；后勤要素、装备要素的训练还未能做到有效整合，后方要素演练还处于探索阶段，没有相关训练法规可以参照；后勤和装备分别有各自指挥信息系统，力量部署、指挥控制、保障行动难以做到统一指挥、统一协调，还难以在保障能力上产生“1＋1＞2”的优势。

2）从平时保障效能看，尚未完全适应日常保障任务的需要。师以下部队“后装合并”后，在通用车辆、后勤装备使用管理和日常维护上减少了协调环节，有利于对部队战备训练实施顺畅保障。但部分部门编制与所担负任务不相适应的矛盾十分突出。如战勤人员编配员额少，难以同时担负业务综合、战备训练、装备管理、军人保障卡管理等多项工作任务；财务科（股）编制难以落实装备财务单独设立账号、专人管理的要求；高技术部队和刚刚转型部队装备科（股）力量弱，难以承担繁重的装备保障任务等。

3）从保障队伍整体建设看，尚未形成保障人才保留和发展的有利条件。“后装合并”后，保障部（处）在编制员额、科（股）数量上是本级机关中最多的单位，但保障部（处）干部发展渠道进一步压缩，成长进步存有“瓶颈”，提升空间较小。如机步旅后装合并后，大多数旅的保障系统正营干部晋升副团的比例大幅缩小；再加上师以下部队保障系统干部与军事、政工干部相比年龄普遍偏大，后装正营职干部出路变窄、发展受限、优秀保障人才难以保留的问题非常突出，在一定程度上影响了工作积极性。

4）从保障机关工作运行看，尚未形成“形合神聚”的战备建设格局。师以下部队“后装合并”后，有关军需、营房、运输油料及军械、装甲、工化、车辆等业务部门机构编成和职能没有发生变化，仍然沿用原有的职责，但战勤部门合并后，由于缺少统一的战备标准和制度，致使部队保障部（处）战备建设仍然按照原后勤、装备2个系统分线运行，存在后装“两张皮”的问题［2－3］。如在战备设施建设上，总后勤部规定师以下部队后勤机关建设“两室一库”，总装备部规定师以下部队装备机关建设“三室两库”，建设标准不统一。

5）从基层工作组织落实看，尚未建立完善的指导协调机制。“后装合并”后，师、旅保障部要面对总部、军区、集团军后勤装备机关3个层次、2个系统10余个部门的业务指导，保障部长需对上沟通10余个业务处，下管10余个业务科、保障分队，工作头绪多，管理任务重。由于集团军后装机关和师旅保障部二级没有建立完善的指导协调工作机制，许多工作需要保障部长亲自参加，工作“撞车”、忙乱问题比较明显，这种现象在“后装合并”初期显得尤为突出。

4 形成后装保障合力的对策措施

目前，陆军师以下部队“后装合并”运行刚刚起步，要形成后装保障的合力，应当主要采取以下对策措施。

4.1 适应上分下合要求，建立健全统筹统合机制

新的装备保障管理体制虽然是上分下合，但在工作上只有集中统一、协调有序，才能确保末端落实的质量水平。军以上后勤（联勤）机关和装备机关，要探索建立联席会议、联合研究、联合指导等工作机制，着力抓好年度工作对接、阶段性工作协调、重大活动协商、平时情况通报等工作，努力避免因目标不一致、行动不协调造成基层忙乱；师以下保障机关，要将上级部署的各项任务纳入统一的工作体系内，积极探索建立健全任务统筹、资源统筹、力量统筹等工作机制，推动后装工作同步同向、互动互补、合力发展。尤其是要加强内部沟通和协调，凝聚整体合力，推进整体发展。

4.2 适应职能融合要求，建立健全统抓统建机制

“后装合并”，并不是简单地从编制上合二为一，核心是要对保障要素优化集成。要建立战备训练统抓机制，统拟战备方案，统建战备设施，统合战备演练，统用战备资源，将后勤、装备各专业联起来管、合起来训；建立物资器材统管机制，将武器装备、后勤专用装备、各类物资器材统一管理，统筹装备物资编配调拨和管理使用，统筹军需、油料、弹药等作战物资供应保障［4］；建立基础设施统建机制，系统整合后勤与装备保障资源，合编整合相同功能工间，精简集成保障设备，避免重复投入、多头建设。

4.3 适应一体保障要求，建立健全统保统供机制

“后装合并”，核心是要实施后装一体保障，提高保障效益和质量水平。因此，必须主动适应体制编制变化，探索建立一体化的指挥机制、编成机制和保障机制。要建立统一的保障指挥组织筹划机制，对后装保障力量统一计划、统一指挥、统一管理，对后装保障资源集中掌握、整体运筹、合理分配；建立统一的保障行动组织实施机制，集中使用人力、物力、运力，集中部署装备维修保障力量、医疗力量，以及装备器材、给养物资等保障力量，集中使用防卫力量，统筹抢修武器装备与抢救伤员、前送武器弹药与前送给养物资、补充油料与补充维修器材等保障行动，组织实施“一站式”综合保障。

4.4 适应复合人才要求，建立健全统管统训机制

“后装合并”，最现实的挑战是对人员素质的挑战。由于部分岗位被压缩精简，战勤科长（参谋）要兼顾后装2项业务，保障部（处）领导要熟悉后装2个专业、运筹指挥后装2大系统。要从保障人才队伍建设管理的源头上，制订好保障部（处）领导和战勤科长（参谋）培训的长远规划和发展目标，依托综合类指挥院校设置学科专业、课程体系和培训任务，分布展开培训［5］。同时，利用院校、训练基地、教导机构、修理厂家、承研承制单位搞好装备业务学习培训、跟产跟训［6］。部队按照“一专多能、一人多岗”的要求，开展指挥管理干部在岗轮训和后装保障系统岗位练兵、比武竞赛活动，提高岗位称职能力，催生后装指挥管理新型人才群体。