企业商业模式转型模型构建

郭毅夫

（金蝶国际软件集团有限公司， 广东 深圳518057）

一、引言

著名管理学大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。而企业商业模式建立在对外部环境、自身资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。随着外部环境的变化，原来运作良好的商业模式也有风光不再的时候，表现为顾客不断流失，赢利能力急剧下降，这时候就需要对商业模式进行转型。商业模式转型是企业取得持续竞争优势的核心来源。正如麦肯锡（Mckinsey）所说：“领导企业商业模式转型的精妙艺术，是企业在动荡的竞争环境中所有核心能力中最为重要的一个”。国务院2010 年出台的《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》提出：支持市场拓展和商业模式转型。因此，要像关注技术创新那样，关注商业模式转型；要像支持技术原始创新那样，支持商业模式的原始创新。

二、企业商业模式转型动因

1. 商业模式的周期性

迈克尔·莫里斯（Michael Morris）等人曾指出，商业模式具有生命周期，它应包括规范期、强化巩固期、适应期、修正期和再造期，企业的商业模式将从基础层向特有层、规则层演进，而且随着企业环境的变化，有效的商业模式必然面临调整。[1]

2. 产业的周期性

在任何一个传统行业中，产业链都在不断细分、拆解、重构、融合甚至与其他行业交织、渗透，这必然对原有商业模式提出转型的要求。而产业吸引力和产业的进入、退出壁垒等因素构成的外部竞争环境如果发生不利的变化，企业将会面临更大的竞争压力。许多企业都希望通过商业模式转型与创新，将其市场竞争的相对劣势转化为相对优势，以重新取得有利的竞争地位。

3. 企业家的雄心

由互联网技术、信息技术、通信技术等技术革命带来的新经济商业模式正逐渐侵蚀着传统的商业产业链，从而对传统商业模式进行有益的补充、改良乃至颠覆。技术革命为企业商业模式转型提供了强大的外围支持。外界环境的变化只是商业模式演变的外因，企业家精神对商业模式转型则起着直接的推动作用。商业模式的发展过程就是创意的开发过程，是创业者利用资源与个人禀赋创业的过程。创业者本身是商业模式创新的直接参与者和规划者，这一点从张近东与苏宁电器集团公司、江南春与分众传媒公司、梁建章与携程旅行网、戴尔与戴尔公司等企业家与企业都可以清楚地看到。

三、商业模式转型模型

对于企业转型的研究，国内外学者从不同角度给予了广泛关注，提出了不同的见解。组织学家贝克哈德从组织行为学角度将企业组织转型定义为：“组织在形式、结构和性质上发生的变革”；莱维和默瑞（Levey & Merry）将组织转型描述为一种彻底的、全面的变革，认为“组织转型需要解决组织的核心流程、精神、意识、创新能力和进化等方面的问题”；[2]巴图克认为：组织转型是一种发生在组织对自身认识上的跳跃式的变革，并伴随着组织战略、结构、权力方式、模式等各方面的变化。

国内学者吴家曦认为：企业转型就是从一种状态向另一种状态的转变，即企业在不同产业之间的转换和不同发展模式之间的转变，前者表现为转行，后者表现为转轨。[3]李烨总结了西方企业转型模式的特点，从单方面转型到多方面转型且更强调观念和行为模式的转变；转型难度及其复杂性日渐增加；逐渐从危机驱动下的被迫转型转向战略导向下的主动转型。[4]转型是一个充满风险和挑战的过程，产业的兴衰更替无数次地淘汰了未能成功转型的企业，甚至是行业的领导者。[5]

全球商业已经进入了第五个结构性变化的新时期，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。对于企业来说，要么转型，要么破产。虽然企业界对转型成功的价值已形成共识，但在日新月异的市场环境中，企业转型的周期越来越短，难度越来越大，要求越来越复杂，要想达到预期的转型结果绝非易事。如何寻找正确的转型方向、搭建转型方案实施的平台、找到转型所需的人才并调整心态度过转型的迷茫期，以最大限度地降低转型风险、突破转型瓶颈，成为企业转型的重中之重。

据此提出企业转型模型（如图1 所示），试图搭建企业高层商业模式创新的平台。此模型从资产配置、收入模式、价值链三个维度对企业商业模式转型进行解读，对企业商业模式创新的路径进行具体分析，帮助企业高层在商业模式创新过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

转型涉及到企业整个组织，不是企业管理者个人的事情。这要求企业高级管理层必须全面改变整个组织的价值观，规划一个新的愿景并在企业内广为传播和分享，所以转型必须触动企业深层次的内容，如企业信念和行为并促使其转变，所以企业文化是转型之基础。企业家从当初的创业家向未来的思想家转型，从为生存、利润的局限性思考转向注重社会责任、平衡利益相关者的哲学性思考。思想家就是研究思想、思维和思考模式并且形成思想体系、方法论的人。思想家通过影响他人来形成执行力，促使战略、研发、运营、组织文化的落地，所以从这点来说，领导力是企业转型的保证。

商业模式是采取行动所依据的蓝图，通过运用它来检验企业希望实施的行为，以更好地理解什么措施行之有效，什么措施徒劳无功。在商业模式转型中，收入模式是核心，价值链分析是基础，资产配置是支撑。

收入模式有三个关键词：主营业务、锁定客户、赢利点。收入模式类型多样：出租模式、分销模式、服务模式、代理模式、股权模式等。收入模式的转型就是要提出新的价值主张。价值主张的问题是“你所做的有什么与众不同”，即突出差异点，寻求客户的共鸣点。用价值曲线找出自己的价值主张，针对价值主张提供配套服务，获取收入（如图2所示）。

图1 商业模式转型模型

价值链分析是基础。如就制造业而言，根据价值链覆盖范围包括产品型、代工型、服务型、一体化型。价值增值伴随着成本与费用的发生，问题的关键是实现每一项活动的净值最大化，并占据高利润的活动区间。

资产配置是保障。核心资产分为金融资产、实物资产、人力资产、无形资产，不同模式四种资产比例是不同的。商业模式的转型需要企业对资产配置进行相应的改变。金融资产包括现金和股票、债券等有价证券及确保其所有者掌握潜在的未来现金流权利的保险策略；实物资产包括计算机等耐用品和食品等非耐用品；人力资产包括人的时间和成果（当然，从法律上讲，人是不可能买卖的，但其时间和知识却可以计费“出租”）；无形资产包括专利和著作权等知识产权以及知识、美誉度、品牌价值等。另外，信息资产也是一种重要资产，是由企业拥有或者控制的能够为企业带来经济利益的信息资源，包括市场信息资产（品牌、客户关系、合同等）、生产信息资产和外部宏观信息资产。

一般而言，创新型公司无形资产的比重高。如微软公司（Microsoft Corporation）无形资产占比为95%，明尼苏达矿务及制造业公司（Minnesota Mining and Manufacturing，3M）无形资产占比为70%。在无形资产中知识产权的比例通常占80%，其中专利的比例通常占60%。布里尼弗森（Brynjolfsson）估计了《财富》美国最大的100 家公司有形资产投资和信息技术投资与市场价值的相关性，结果表明，1 美元有形资产投资在市场上的估价平均接近1 美元，而1 美元信息技术投资对应的市场价值接近10 美元。

商业模式是动态的，不是静止的，需要数次返工（也许是很多次）才能在初始时就把模式做对。之后还需要定期进行检验——当认定外部环境和企业的内部能力已经出现变化时再不断更新。但是，只要坚持对企业自身的商业模式采取实事求是的态度，则无论对哪些部分进行修改，它都能保持前后的一致性。

四、案例分析

图2 价值主张创新模型

1. 企业概况

金蝶国际软件集团有限公司是香港联合交易所主板上市公司、中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件及中间件软件龙头企业、全球领先的在线管理及电子商务服务商，以“成就员工梦想，帮助顾客成功，让中国管理模式在全球崛起”为使命，为世界范围内的企业和政府组织提供管理咨询和信息化服务。连续7 年被互联网数据中心（Internet Data Center，IDC）评为中国成长型企业市场占有率第一名，连续5 年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业，2011 年荣获香港顶尖资本杂志《CAPITAL》资本杰出企业成就奖，2010 年继凯捷咨询公司（Capgemini）、惠普（HP）、国际商业机器股份有限公司（International Business Machines Corporation，IBM）、思爱普（SAP）公司、美国太阳微系统（Sun）公司等国际知名厂商后成为开放组体系结构框架（The Open Group Architecture Framework，TOGAF）企业架构标准制定权威组织开放群组（The Open Group）第6 家董事会成员。

2. 转型动因

首先，中国企业信息化将从全面信息化转向定制化，这导致服务市场发展迅速，增速不断加快，客户所需要服务的专业程度和质量要求越来越高，要求提供更多的管理附加值。企业需求在不断扩大和提升，单一的软件产品供应商模式已经远远不能满足客户并帮助企业解决生存和发展的问题。

其次，原有管理软件市场竞争非常激烈，金蝶产品近些年增长速度和整体市场增长速度相同，市场份额没有扩大。同时，国外企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）软件巨头思爱普（SAP）公司、甲骨文（Oracle）公司推出相应产品，台湾软件企业也虎视眈眈，面临着市场被分割甚至被吞食的风险。从替代品角度讲，盗版软件对软件行业利润的蚕食非常严重。

在这种情况下，2008 年4 月，金蝶公司宣布由产品型企业转向服务型企业，开始商业模式转型。

3. 转型举措

（1）转型先“转心”。转型首先要“转心”，走正道，行王道，即按照事物的正常规律，平衡各方利益。兼顾利益攸关者是重塑商业文明和伦理道德的关键因素。企业家要“转心”，从当初的创业家向未来的思想家转型，从为生存、为利润的局限性思考转向注重社会责任、平衡利益相关者的哲学性思考。为此，公司创造好的环境，让员工畅所欲言，共同点燃心中的那盏明灯。“只有上下同欲，上下同行，以王道结合霸道，才能克服困难，成功转型。”企业文化方面，为了彻底消除中国民营企业中常见的“家长式管理”和“公司政治”，由家长式文化向兄长式文化转变，培育“没有家长的大家文化”。

（2）重新确立价值主张，改变收入模式。在价值主张方面，金蝶公司告别简单销售企业资源计划软件的竞争格局，走出了传统管理软件商攻城略地的战线，形成了独特的商业逻辑：逐步建立一个以中国管理模式为核心的智库，积极发展管理咨询服务业务，从产品提供者转型为管理与信息技术整合解决方案的提供者。

在战略方面，由过去的直觉式思考向系统的战略性思考转变。以2008 年为转折点，以前更多的是一种渐进的价值创造模式的改良，2008 年正式宣布转型后，厚积薄发，开始大踏步地转向服务型公司（参见图3）。运营方面进一步走向精细化，建立覆盖客户购买、使用全周期的全程服务机制及完整规范的服务体系，推出具有完善流程、严格制度、明确职能、合理机制的服务品牌。

（3）价值链方面，定位微笑曲线两端，走开放式道路。软件业的三种模式——产品模式、代工（外包）模式和服务模式，组成了软件产业链的上下游。金蝶公司将自己定位在这条“微笑曲线”的两端，为此成立了咨询事业部，独立品牌、独立业务、独立收费。布局互联网业务，计划将企业资源计划软件、中间件和面对中小企业的管理软件与互联网服务对接，在兼并互联网企业香港会计网的基础上，发展友商网，创新“软件+平台+服务”的商业模式。

价值网方面，从传统的“封闭式”转向互联网时代的“开放式”，寄望于更开放的经营结构，联合众多伙伴加盟。金蝶公司的战略联盟包括八大伙伴：技术联盟、咨询联盟、客户联盟、分销联盟、培训联盟、服务联盟、实施联盟、政府及专家。其与IBM 公司合作加速服务化转型获得市场高度认可，友商网方面则更为突出，2011 年，金蝶友商网把与互联网巨头联盟作为最为重要的战略之一。

（4）资产配置方面，重视专利与品牌。在价值维护方面，金蝶公司在发展过程中非常重视品牌培育，已基本形成以商标、专利、版权为主体内容，法律手段和信息安全技术相结合的知识产权保护体系；重视品牌战略，不仅在制度上进行改善，不断健全知识产权管理制度，发布了《知识产权保护条例》，还在组织架构上明确由法律部全权负责知识产权管理工作，并设定专人专岗负责商标、专利、著作权等方面的管理。

在技术方面，专注于管理平台软件技术和企业应用套件（EAS、K/3）的创新与产品化开发及产品质量的提高。通过逐步培育联盟咨询、实施、服务市场与合作伙伴，最终形成完善的销售、咨询、实施、服务、培训、技术等联盟体系。

4. 转型成效

图3 金蝶公司从产品型公司到服务型公司的里程碑事件

金蝶公司从产品型企业到“管理咨询+解决方案+管理软件”的整合型服务商和方案提供商的商业模式转型已见成效。其服务收入从2008 年的3.08 亿元增长到2010 年的6.06 亿元，占总收入的比重也从35%增加到42.2%。尤其是2010 年的服务收入增长达51.5%，制造、建筑与房地产、零售与流通等行业解决方案的收入增长均超过60%。2010年金蝶公司旗下友商网被计世资讯（CCW Research）评为管理型软件即服务（Software as a Service，SaaS）市场份额行业第一，其中间件荣获“德勤高科技、高成长亚太区500 强”荣誉。

金蝶公司特有的转型路径是：直接剖析到软件业的本质。紧紧抓住这一核心，梳理优秀中国企业的管理模式，建立咨询团队，所有一切都是在汇集知识之后，通过软件、咨询乃至更多创新的途径传播出去，变为新型商业模式。

＊本文受2011 湖南省科技厅软科学项目“技术与商业模式的匹配优化及政策应对”（项目编号：2011ZK3062）、2011 年度湖南省哲学社会科学成果项目“区域中心城市生产性服务业发展的机制培育及模式创新”（项目编号：1011255B）资助。参考文献：

[1]Michael Morris et al.The Entrepreneur’s Business Model：Toward a Unified Perspective [J].Journal of Business Reaserch，2003（6）：726-735.

[2]Levey A.，Merry. Organizational Transformation[M].New York：New York Praeger，1986：34-50.

[3]吴家曦，等.浙江省中小企业转型升级调查报告[J].管理世界，2009（8）：1-9.

[4]李烨，等.透析西方企业转型模式的变迁及其启示[J].管理现代化，2004（3）：42-45.

[5]王德鲁，宋学锋.公司特征、行业特征和产业转型类型的实证研究[J].经济理论与经济管理，2008（1）：64-69.