基于破坏性创新的比亚迪创新战略研究

卢 锐，吴 云，王 军

（1.同济大学经济管理学院，上海 200092；2.江苏金融租赁有限公司，江苏 南京 210009；3.江苏社科联，江苏 南京 210003）

基于破坏性创新的比亚迪创新战略研究

卢 锐1，吴 云2，王 军3

（1.同济大学经济管理学院，上海 200092；2.江苏金融租赁有限公司，江苏 南京 210009；3.江苏社科联，江苏 南京 210003）

破坏性创新理论作为一种非连续的技术或商业模式创新，通过低端破坏和新兴市场等独特价值进入非主流市场，建立起新的客户价值结构，改变了行业既有的竞争规则，破坏了在位企业的竞争优势基础。本文首先对破坏性创新理论进行梳理和归纳，从技术和商业层面分析了比亚迪破坏性创新的形成机理，提出了比亚迪所存在的突出优势和弱点问题，并给予一定的建议。

破坏性创新；比亚迪；创新战略

目前，新兴技术的发展和全球大环境的动荡使得企业都面临着前所未有的不确定性。竞争优势只是暂时的，破坏性创新成为了后发企业实现经济赶超的重要手段。近年来，我国经济的持续高速发展，我国汽车行业也得到了迅速发展。比亚迪从1993年进入电池市场，1997年进入锂离子电池行业，跻身诺基亚、摩托罗拉等重要供应商的行列，2003年动用2.54亿港币收购西安秦川汽车77%的股份。同时，率先研发混合动力电动汽车并取得了一定的成绩。在蓝海战略指导下，比亚迪根据自身所处行业竞争特征和实际状况，给自己确定了较为清晰的战略路径。本文通过从破坏性创新的角度分析比亚迪的创新发展战略，从而找出其还存在的一些问题和解决方法。

1 破坏性创新理论的发展

1997年，哈佛大学商学院Christensen在研究“在位企业追求新增长的努力为什么会导致失败”问题时，通过对磁盘驱动器工业的案例研究，率先提出了破坏性创新理论。破坏性创新是一种非连续性的技术或商业模式创新，它定位于非消费群体或低端消费群体，通过低端市场破坏和新兴市场破坏两种模式，开辟了非竞争性的“蓝海”空间，确定新的价值网络，并不断吸引主流顾客，最终实现对现有行业的颠覆。这一理论为新兴企业的发展提供了一种赶超在位企业的可能。

Schumpeter（1934）认为创新是运用与从前完全不同的科学技术与经营模式，以创新的产品、生产方式以及竞争形态，对市场与产业做出翻天覆地改选。Dess&Beard（1984）认为创新是建立在一整套不同的工程和科学原理之上，它常常开启新的市场和潜在的应用。Moore（1991）认为创新是那些需要我们改变行为方式和调整我们所依赖的其他产品或服务的新产品，改变了现有的技术范式，需要用户发生相应变化。

Christensen（1997，2003）提供了不同于原有技术或产品的价值组织和性能组合，为非主流市场中的低端用户或新兴用户创造了适宜价值。破坏性技术的改进将逐步向原有主流市场侵蚀，最终取代原有技术。Chandy&Tellis（1998）指企业引入包含与现有产品不同技术或能够使现存技术更好满足关键客户需要的新产品。Fernandez（1999）指推动产品加速折旧，大范围取代那些目前看起来最成功的产品。Elias（2000）指那些通常会导致整个产业的完全改变，最终成为新产品代表的创新。

Kenagy（2001）认为破坏性创新是一种战略工具，是观察成功和失败的新的方法，是成功的新术语，同时也是不同视角，通过这个视角可以审视人们的观点以及观点所赖以产生的环境，并使之更好地为增长和扩张服务。Thomand&Lettice（2003）认为创新是一项成功的开拓性产品、服务或商业模式，它有效的改变了主流市场的需求，并且破坏了以前的竞争者。Erwin Danneels（2004）认为创新是通过改变企业竞争所遵循的性能标准从而改变竞争基础的技术。Jay Paap&Ralpt Katz（2004）认为创新是不仅仅是一种破坏性技术，同时也是对原有商业模式的颠覆，在位企业受到主流市场客户的导向而不能适应新模式时，它将失去下一轮竞争的契机。

虽然破坏性创新的定义多种多样，但是有两个共同点。第一，破坏性创新涉及两个主体：行业在位者和后发追赶者，即后发追赶者对行业在位者的颠覆和超越；第二，破坏性创新涉及两个手段，技术和市场，即通过破坏性技术战略或破坏性市场策略来取代行业在位者。

Christensen（1997，2003）从破坏性创新对市场结构的影响，将它分为三种模式：低端破坏、新市场破坏和混合市场破坏，它的技术轨迹见图1。

图1 破坏性创新的技术轨迹

低端破坏指从原有顾客价值网络的底端发起破坏的攻击。这种破坏的质量差、服务要求低，并非开辟新的市场，但它冲击了行业原有商业模式——通过低成本吸引原来消费能力低的客户群体。例如上网本对笔记本电脑的破坏。

新市场破坏构造全新的客户价值曲线，开拓新的市场。挖掘未消费的客户群体，新市场破坏创新的初使消费者是不同于主流产品的消费群体。例如佳能的台式复印机对施乐复印机的替代就属于新市场破坏。

作为低端破坏和新市场破坏两者的结合，Christensen认为很多的破坏性创新都具有混合性。例如分众传媒对传统电视广播媒体的破坏性创新。分众传媒作为中国首家户外视频广告联播网络，最初它定位于商务楼宇视频媒体，目标顾客锁定中高收入商务群体，25-50岁间核心消费人群的重度覆盖，令媒体投资更趋精确化及有效化。这一精准的受众定位和传播效果博得消费者和广告客户的肯定。产品线逐渐扩充自卖场终端视频媒体、公寓电梯媒体、户外大型LED彩屏媒体、电影院线广告媒体、网络广告媒体等渠道网络，对传统媒体形成了破坏性的冲击。

后发企业是指那些进入相对成熟稳定的市场，与已经存在的实力强大的在位企业相比，实力较弱，占有资源也较少的企业。由于在位企业占据着行业竞争的有利地位，且后发企业赖以生存发展的战略性资源贫乏，因此基于定位或资源的主流战略学派很难就后发企业的发展，尤其是跨越式发展提出有针对性的意见。而破坏性创新理论则恰好填补了这一空白，指出“强者恒强”的模式只在维持性创新中奏效，而在破坏性创新中，在位企业的强大和后发企业的弱小只是一种相对状态，随着竞争基础的改变，“强弱易势”成为行业发展的常态。

2 比亚迪破坏性创新的演化历程

比亚迪破坏性创新的发展经历了电池、IT、汽车、新能源等四个阶段。

第一阶段：比亚迪电池产业。1993年，王传福创立比亚迪股份有限公司进入电池市场。首先确定并制定好核心技术做起，然后找到了镍镉电池的突破口——成本和品质，发挥自主设计生产线，以手工代替机器的半自动生产模式，把电池生产从资本密集型转变为劳动力密集型竞争策略，化整为零。

第二阶段：比亚迪IT产业。1997年，比亚迪成长为一个年销售近1亿的中型企业。之后比亚迪正式进入国人尚未想进入的行业——锂离子电池行业。正是这样的战略选择使比亚迪在该产业内迅速发展起来，成为了诺基亚、摩托罗拉等公司的重要供应商。

第三阶段：比亚迪汽车产业。2003年1月23日，王传福在香港宣布动用2.54亿港币收购西安秦川汽车77%的股份，正式向传统汽车行业进军。第一年，比亚迪收购了北汽集团旗下的模具公司，组建北京比亚迪模具有限公司，拥有在模具方面降低了成本，提高车身品质的能力。2003年4月，成立上海比亚迪汽车研发中心，下设20多个项目攻关组，从事轿车车身、汽车电子、安全装置及电动汽车等方面的研究和探索，短短半年内就申报了100多项国家专利。随后成立了上海汽车工业园，建立了齐全的汽车研发体系和整车检测中心以及自己的各种环境实验室。

比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群。公司IT产业主要包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。目前，比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。

图2 比亚迪汽车的破坏性创新发展

2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司，进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。

2008年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。通过这笔收购，比亚迪拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。

第四阶段：比亚迪新能源产业。

3 比亚迪破坏性创新的战略分析

3.1 比亚迪的低成本战略

通过比亚迪的价值链分析，可以发现比亚迪成本优势的来源。比亚迪将降低成本落实到从开发到生产的每一步，步步累积，形成了它的绝对优势。

（1）原材料价格的关键控制。

比亚迪60%的生产设备实现了自主研发。相对国内其他汽车企业，这是相当惊人的比例。在以双核混合电力汽车为代表的高端产品上具有国内领先的研发能力、生产技术和使用技术。比亚迪正加速技术集成及产业化,建设汽车行业的新工艺、新技术及新模具研发基地,工业自动化及信息技术的创新基地，进一步强化以先进设备和技术为核心的竞争力。比亚迪通过自主研发、并购、协商、联合开发等方式把“别人的变为自己的”，使得能够把零部件对成本的影响控制在有限的范围内。

（2）生产环节的全面成本和质量管理。

在生产作业这个环节上，比亚迪要充分发挥其在技术和设备上的优势，将重点放在生产以汽车板等为代表的高端产品上，努力实现将公司的核心竞争力转化为公司的优势产品，进而转化为公司的盈利能力。同时还要把全面成本和质量管理由始至终地贯穿在整个生产制造环节上。

（3）精准营销策略的实施。

精准营销是借助数据库的筛选，寻找到目标客户，实施有效的推广策略，实现精准销售，从而大大降低营销费用的浪费。比亚迪的每款车型，都有自己的精准定位。在合作媒体的选择上，比亚迪根据各车型目标消费者的特点，倾向于寻找与其吻合度高、对受众影响大、正直的大众媒体。比亚迪需要通过这些传媒把自己的产品信息、企业形象以最快、最有效、最合理的方式传递到目标消费者或潜在消费者当中，最终达到推动终端市场销售的作用。

（4）服务环节上的顾客导向。

在日益残酷的全球市场竞争中，比亚迪认为他们只有全员参与，时时以顾客满意为前提，不仅能为顾客提供满足其要求的产品，同时还要能够提供超过顾客期望值的产品，使其对他们公司的产品产生永久的信任，只有这样才能保持在国际市场上的竞争优势。

图3 比亚迪公司价值链分析表

运用物流、生产作业以及营销与销售是比亚迪关键的增值活动，这三个环节的组合恰恰就是一条产业链。比亚迪成长首先要解决的就是上游的问题，比亚迪则通过收购并购加强对零部件的控制力，从而降低成本。其次，比亚迪积极进行销售渠道铺设，以精准营销的方式用最少的广告费抓住最多的潜在顾客。以及不停地推出新款车型，对下游加强把握。因此，比亚迪可以降低成本、创造成本优势和获取利润的低成本战略。

3.2 比亚迪的差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。例如设计或品牌形象、技术特点外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。比亚迪通过自己灵敏的洞察力发现了产品的延伸性，不断地将产品做大做强。比亚迪进入的三大产业不是独立的，而且比亚迪的成本管理制度以及对产品创新的重视也是不容易的。

（1）比亚迪的相关多元化。

第一个相关，电池与手机之间的契合点——客户资源和生产管理经验。在进入手机产业之前，比亚迪已经成为众多手机巨头的锂电池的最主要供应商。这为比亚迪后来成为国内外各大手机厂商的EMS和ODM供应商积累了巨大的客户资源。另一方面，比亚迪制造的锂电池，相对于日本等国外主要厂商制造的锂电池来说，不仅品质相同，而且具有成本更低、安全性更好的特点。这充分证明了比亚迪在质量控制方面具有强大的竞争优势。

第二个相关，手机与汽车之间的契合点——模具制造技术和外壳设计经验。手机和汽车两个看似毫不相干的产业，实际上在模具制造技术和外壳设计经验上是互通的，若比亚迪能够将先进的手机模具制造技术和外壳设计经验复制到汽车产业，就是比亚迪生产汽车最大的优势，因为汽车每款车型开发的主要成本在于设计和模具制造。比亚迪通过对外招聘、自我培养，已经将先进的模具制造技术和外壳设计经验成功地复制到汽车制造中，不仅大大节约了成本，还保证了汽车的产品质量。

第三个相关，电池与汽车之间的契合点——铁电池。比亚迪生产二次充电电池的宝贵技术和经验，为其在电池和汽车之间准确地找到了契合点——铁电池。汽车电池必须具备高能量密度、低成本、高安全、环保的优点，而铁电池在这四方面相比于传统的镍氢电池、锂电池有着独特的优势。铁电池的成本优势如今已经成为比亚迪在汽车产业竞争中的杀手锏。

图4 比亚迪的相关多元化

比亚迪利用客户的相关性和技术原理的相通性，准确地抓住电池、手机部件和汽车产业之间的契合点，实施了相关多元化。这种利用垂直整合供应链实现相关多元化，使比亚迪能够充分利用技术以及客户资源进行成本控制和产品的创新发展。由于产业进入壁垒，以及产业相关性的限制，这种多元化是其他企业难以达到的。

（2）技术创新的模式。

表1 比亚迪公司SWOT分析矩阵

工艺流程创新—自制设备（基本上关键设备都是自己设计制造的）。比亚迪将生产线分解成若干道工序，由人工执行，改变了国际通行的全自动化生产线的做法。由此，比亚迪的电池在销售价格上只有日产电池的40%。由于折旧费（机器折旧时间为五年）和人力成本的差距，在这一方面的成本上，比亚迪每块电池的总费用约为日本厂商的20%左右。半自动、半人工的生产流程实际上在柔性化生产上有巨大的优势，可以满足大规模定制的要求。手机行业自身非常激烈的竞争要求电池厂家必须做到快速反应，型号多样，成本低廉，这也是比亚迪快速发展的利器。

主研发核心技术。高品质和低价格是产品竞争力的两个决定性因素。要使自己更具竞争力，必须开发自己的核心技术和具有自主知识产权的产品。1997年比亚迪开始自主研发充电电池市场具有核心技术的镍氢电池和锂离子电池。他们投入大量资金，购买先进设备，吸引顶尖人才，建立了中央研究部。2000年比亚迪的锂离子电池生产技术渐趋完善和成熟，形成了自己独特的生产方，实现了60%的生产设备自主研发。

对知识产权和专利的重视。在企业创立初期，企业的很多产品都是模仿其他公司的产品，能够显著地降低成本，然而不利的方面主要是这种做法会遭到竞争对手的知识产权诉讼，同时也不利于实施逆向工程的企业培育创新能力。早在电池生产领域学会了如何进行合法的模仿，比亚迪专门寻找那些没有专利保护的产品或技术进行模仿，并在模仿中不断学习、消化，最终将这些技术变成自己的技术。比亚迪每年在专利维护方面的投入多达5000万元，对于专利发明人的奖励高达平均10000元每人次。比亚迪不惜重金进行知识产权保护，是因为比亚迪早已经认识到，在全球知识经济浪潮下，企业的知识产权就是企业的核心竞争力。自1999年以来，比亚迪在国内外申请的专利数以平均每年195%的速度增长。面对如此多的专利数量，比亚迪在2001年成立了知识产权与法律部，专门负责公司的专利申请、知识产权保护、知识产权纠纷处理等事务。

3.3 比亚迪创新战略的SWOT分析

战略布局图是建立强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。使用战略布局图，可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，了解其产业在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除；哪些因素的含量应该减少到行业标准以下；哪些因素的含量应该增加到行业标准以上；哪些行业内从未提供过的因素应该被创造。

通过表2对比亚迪优势、劣势、机会、威胁的总结，可以延伸出比亚迪的战略布局，即蓝海战略中所侧重的“剔除—减少—增加—创造”因素的分析。

4 改进措施

4.1 破坏性创新的局限性

表2 比亚迪的战略布局图

在汽车领域，更多国产厂商选择的是国外成熟模式：买入自动化生产线，买入零部件，然后进行组装，赚取组装费。而比亚迪则反其道而行之，将垂直整合发挥到极致：汽车引擎、空调、灯具、安全带、安全气囊、电子产品等各种汽车零部件，尤其是汽车模具，都是自主开发制造。比亚迪目前的这种模式，正好利用了中国最大的特点——劳动力成本非常低，其好处是带来了低成本优势，成本的优势也成为比亚迪进入汽车这个市场之初的最大突破口。但是，从现代汽车产业来看，由于整个制造链环节多，如果都是自己来做，肯定不容易调控。即使控制住了，由于自己的制造与高质量的外包产品相比也存在一定的差距。比亚迪汽车成立还不久，30～40万辆也不是很大的规模，这个阶段可以垂直整合，充分利用劳动力的低成本优势。但是年产规模到了100万辆的时候，这套模式可能就不好用了。比亚迪应该注意提高生产效率，逐步调整“人海战术”和半自动化、自动化比例，以保持成本上的优势。但在产品成本低的同时也暴露出少许质量不过关的端倪，比亚迪在控制成本的同时也应对汽车的零部件及整体性能严格把关，搞好售后服务，为广大消费者树立良好的品牌形象。

4.2 混合创新的风险性

比亚迪未来的混合创新在新能源汽车上，但新能源汽车何时才能真正实现商用却面临着众多的不确定因素。比亚迪的电池无人能及，但是在汽车行业竞争还是很激烈的。对于新能源汽车的研究和开发，大家都在动脑筋，只不过比亚迪具有电池方面的优势。在创新和产业升级成为国家战略的背景下，形成全新的市场这是比亚迪的机会，也是取得未来成功的重要契机。但是比亚迪必须提前做好技术研究，技术储备，成本分析、市场培育等方面工作。新能源汽车产业是战略要求但不仅仅有战略，还要有战术安排；新能源汽车产业要有切实的行动计划，要从整体产业和系统角度做好风险评估，针对风险制定政策。

［1］C.Freeman，Networks of innovators:A Synthesis of Research Issues［J］.Research Policy，1991，20:499-514.

［2］Berger A.N.,Deyoung R..Technological Progress and the Geographie Expansion of the Banking Industry［J］.Journal of Money，Credit and Banking，2006，38（6）:1483-1513.

［3］Antti Pelkonen，The Problem of integrated innovation Policy:analyzing the governing role of the Science and Technology Policy Council of Finland［J］.Science and Public Policy，2006，33（9）:669-680.

［4］W.钱·金，勒妮·莫博涅.蓝海战略［M］.北京：商务印书馆，2005.

［5］贾若.超级成本极限——深圳比亚迪公司的投资战略［J］.新浪潮，2005，4：76-77.

［6］李磊.比亚迪赢在精准营销［J］.经营管理者，2007，6：92-93.

［7］何春梅.比亚迪“袋鼠式”生存［J］.经营者，2008，19:70-71.

［8］苏醒.价值链颠覆者［J］.21世纪商业评论，2008，41:56-61.

［9］http://biyadi.cn.gongchang.com/.

BYD’s Innovation Strategy Based on Disruptive Innovation

Lu Rui1，Wu Yun2，Wang Jun3
（1.School of Economics and Management，Tongji University,Shanghai 200092，China；2.Jiangsu Financial Lease Company，Nanjing 210009，China；3.Jiangsu Association of SS，Nanjing 210002，China）

Disruptive innovation theory is a dis-continuous technology or business model innovation.It gets into the non-mainstream market through unique value such as the low-end damage and the new emerging markets,builds a new customer value structure, changes the existing competition rules and undermines the basis of competitive advantage of the incumbent firms.The essay discusses and summarizes the theory of the disruptive innovation theory,and analyzes the BYD’s formation mechanism of the disruptive innovation from the technical and commercial aspects.The paper puts forward the outstanding issuees of the strengths and weaknesses of BYD and gives some suggestions.

Disruptive innovation；BYD；Innovation strategy

国家自然科学基金（70973088）和国家社会科学基金（09CJL033）项目。

2011-05-31

卢锐（1969-），男，安徽长丰人，同济大学经济管理学院博士后；研究方向：企业成长等。

F270.4

A

（责任编辑 张九庆）