生态位理论在企业人力源本管理中的应用

杨志明

(云南昆钢后勤实业公司，云南 安宁 650302)

企业人力源本管理是企业管理的核心，而人力源本管理的关键在于建立并运行能够持续地充满生机和活力的既竞争又协同的机制。动物种群之所以能够持续地在竞争中充满生机和活力地生存、繁衍，就是因为通过生态位的分离、分化、泛化和特化等作用，形成了各得其位、各尽其所的既竞争又协同的机制。可见，企业人力源本管理与动物群落的运行具有相似的机制。于是，企业可以把所拥有人力作为一个“种群”、每一个人力作为一个“个体”，应用生态位理论来管理人力。然而，这方面的资料较少。[1-18]

一、生态位理论在人力选择中的应用

(一) 运用生态位宽度招选人力

生态位宽度(Niche Breadth)是指物种对资源开发利用的程度[1]。生态位越宽，其适应性越强，生存、繁衍的时空、可利用的资源就越宽广。

在人力源本的选择、招收时，遵循“胜任更宽广的工作、应对更复杂的挑战、创造更突出的业绩、实现更有效的发展”的思路。除了考虑学识、技能、年龄、健康等与岗位工作直接需求的相对的专业因素如管理人员要突出协调能力、营销人员要突出沟通能力、操作人员要突出控制能力、研发人员要突出创新能力等外，还要考虑文化力、学习力、创新力和责任心、诚信度、思想品行等相对的公共因素以及诸如性格、血型、心智模式等相对的个性因素，通过对这些因素的综合评定来确定招选的人力。

(二)运用生态位重叠聘任人力

生态位重叠(Niche Overlap)是指两个或两个以上的物种(个体)利用同一时空、资源、环境的状况。重叠越多、物种(个体)间的生存竞争就越激烈；重叠越少、物种(个体)间的生存竞争就越少；物种之间、个体之间通过竞争来减少重叠，没有两个或两个以上的物种(个体)的生态位完全重叠。

在人力源本的聘请、任用时，要采取“一岗多责、适度交叉”的生态位适当重叠的方式，不能“把所有鸡蛋放在一个篮子里、把全部希望寄托在极个别人力身上”，而是要考虑一定的联系、交叉甚至适当重叠，形成一定的竞争氛围，各个岗位尤其是一些关键岗位，一定要有备用的人力。

二、生态位理论在人力使用中的应用

(一)运用生态位重叠培训人力

在对企业人力源本进行培养、训练时，无论是在培训对象的选择、还是在培训内容的选择上，在注重专业技能的提升外，还要包括“企业文化、职业道德、法律法规、产业政策、社会公德、管理知识”等共性的重叠的内容。企业可设置并运行12.4%～61.8%的非技能的政策法规、形势挑战、企业文化、团队精神、思想品行等方面培训的机制。例如在对专职安全管理人员进行培训时，除了有关安全管理的知识外，一定要有团队知识和生产工艺知识的内容。

(二)运用生态位分离激励人力

生态位分离(Niche Separation)是指两个物种在资源序列上利用资源的分离程度[1]。一些物种尤其是亲缘物种间或同种的不同个体间通过选择一定的差异而减少竞争的现象。如给猪群喂食时，一般小猪先冲出圈门并先近后远、最终在远处的猪槽取食物。

针对企业的各种正式组织中，人力源本的生态位出现自然的分离状况：有的人力积极、肯干、绩效明显；有的人力偷懒、耍滑、绩效不明显等方面的实际，采取分离的激励措施：根据实实在在的可以量化的绩效指标来分档次进行激励甚至进行负激励以及公开、公正、公平的岗位竞争和与之相应的薪酬体系，从而引导、激发人力源本向企业所期望的方向发展。企业在同类岗位的不同人力之间及不同能级的岗位之间一般按照7.6%～23.6%的差距来设置并运行分离激励的机制。

(三)运用生态位泛化竞争人力

生态位泛化(Niche Generalization)是指物种在生存的时空、环境条件、资源等受到胁迫，改变栖息环境、活动时间和食物等生态习性企业作为市场主体，在充满竞争和风险的浪潮中谋求生存和发展，经常会遇到各种困难、挑战。

企业人力也不可能总是风平浪静，需要不断地迎接新挑战、适应新情况，在不断的“生态位泛化”进程中增强“适应性”和拓展“生态位宽度”。企业要践行“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”： 把各种指标、任务分解、落实，并把指标完成情况及实际的绩效与人力源本的经济效益、岗位竞争甚至职务晋升相统一，做到“能者上、平者让、庸者下”。企业一般可按3.8%～14.6%的比例设置并运行末位泛化、进行培训和提升的机制。

(四) 运用生态位分化发展人力

生态位分化(Niche Differentiation)是指生活在一定区域的生态上接近的物种由于生存竞争而在长期进化过程中所形成的向着不同的栖息环境、食物、活动时间等方面发生的分化。通过分化，减少了物种间的生存竞争，才能持续生存、繁衍，如白鲢(Hypophthalmichthys Molitrix)栖息在水的上层、以浮游生物为食，而花鲢(Aristichthys Mobilis)栖息在水的中上层、以浮游生物为食。

在企业的经营层、管理层、执行层和操作层的所有岗位上，不断地从思想理念、思路视角等“思维软实力”及责任品行、诚信和谐等“社会协调力”和能力增强、技能提升等“管理和技术硬实力”等方面去“分化”人力，使之爱岗敬业、岗位成才、成为各方面的行家里首。企业一般可按7.6%～12.4%的比例设置并运行分层次的分化、重点培养的机制。

(五)运用生态位特化成就人力

生态位特化(Niche Specialization)是指物种在生存的时空、资源、环境等条件较为优越时，选择较好的时空、资源和环境进行生存、繁衍。

企业要建立“想干事、有机会，能干事、有舞台，干成事、有效应”的机制，对绩效显著的人力，不断在学习上创造条件、在生活上给予照顾、在情感上进行关爱、在工作上重点支持，使他们实现“自我实现”的需要。企业一般可按7.6%～12.4%的比例设置并运行分层次的分化、重点培养的机制。

三、生态位理论在人力更替中的应用

(一) 运用生态位泛化优化人力源本

通过一定的岗位竞争、指标分解、绩效评定及新技术、新工艺、新标准、新要求等的实施，使人力不断面临新挑战、新竞争。经过不断地更新其观念、提升其技能、陶冶其情操来优化人力源本。企业一般可按3.8%～14.6%的比例设置并运行人力优化、培训和提升的机制。

(二)运用生态位重叠筛选人力源本

通过一定的岗位轮换、交叉、绩效评估制等生态位重叠的方式，来比较、筛选人力。企业一般可按7.6%～12.4%的比例设置并运行人力比较、筛选的机制。

(三)运用生态位法则调整人力源本

生态位法则(Niche Rule)是由俄罗斯的格乌司发现，于是又叫“格乌司原理”、“价值链法则”：指在大自然中，各种生物都有自己的生态位：亲缘关系接近的，具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间[3]。可见，一个物种或个体只有一个生态位，但不排除其它物种或个体来竞争，如猴王位置的争夺。

企业作为“创造价值、引领发展”的追求价值更大化的市场主体，优胜劣汰的竞争是市场最根本的准则。就像没有两个生态位完全相同的物种(个体)一样，不可能有两个生态位完全相同的企业(人力)。于是采用公开、公正、公平的生态位法则，企业一般可按1.8%～3.6%的比例设置并运行调整甚至淘汰人力的机制。

四、企业人力源本的生态位模型

运用生态位理论，可以把企业人力源本可划分为三类：核心人力、基础人力和一般人力：

(一)核心人力

核心人力是不可缺少、不可多得、效用最大的人力，这部分人力占20%～38.2%，起到69.6%～81.8%的效应。这部分人力是通过一系列的生态位的分离、分化甚至泛化后的精英、关键人力，是企业核心竞争力的源泉和创新发展的中坚力量，也是企业人力源本管理需要特别关注的部分。于是要采取生态位特化措施，通过“文化诱人、绩效留人、发展造人”[5]，推行满足其如A H MASLOW需求层次理论中的“尊重、自我实现”需求的管理机制。

(二)基础人力

基础人力是不可缺少、可以多得、效用一般的人力，这部分人力占61.8%～81.8%的比例，起到20%～38.2%左右的效应。这部分人力占有的规模大、范围广、作用小、影响大，是企业的基础性人力，也是企业人力源本管理需要重点关注的部分。于是要不断地采取生态位的分离、分化、泛化措施，使之尽量向核心人力转化。通过“事业引人、竞争激人、培训塑人、文化诱人、制度保人”[5]，推行满足其如A H MASLOW需求层次理论中的“社交、尊重甚至自我实现”需求的管理机制。

(三)一般人力

一般人力是可以缺少、不宜多得、效用不明显的人力，这部分人力占1.8%～7.6%的比例，起到1.8%～3.6%左右的效应。这部分人力作用小、影响也小，属于生态位重叠多、按照生态位法则应为更替、淘汰的部分。可是这部分人力尤其是一些老的国资企业中属于弱势群体，于是要具体分析、区别对待：对于年富力强、不爱岗敬业、不思进取的，该淘汰就淘汰；对于身心有些情况甚至存在一定不足的及年龄老化、文化程度不高、技能单一和简单的，要采取一些关爱、照顾及特别培训措施，通过“制度保人、培训塑人”[5]，推行满足其如A.H. Maslow(1943)需求层次理论中的“生理、安全甚至社交、尊重”需求的管理机制。

生态位理论是关于物种(个体)所能生存环境、所处位置、所起作用的理论。在企业的人力源本管理中，应用这一理论，把企业的人力源本作为整个社会经济系统的一个“物种”、把企业的每个人力源本作为企业人力“群落”的一个个体来管理企业人力源本，通过一系列的不断的生态位重叠、分离、分化、泛化、特化及生态位法则，扩大其生态位宽度、适应不断创新和发展的需求。在“生存竞争”的实践中，各占其位、各尽所能、各得其所，形成动态变化的充满竞争和活力的持续、协同发展的人力源本管理机制。

[参考文献]

[1]卢升高．环境生态学[M]．杭州：浙江大学出版社，2010．

[2]李元．环境生态学导论[M]．北京：科学出版社，2009．

[3]生态位法则[EB/OL][2011-02-12].http://baike.baidu.com/view/1561665.htm.

[4]余凯成，程文文，陈维政．人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社，2006．

[5]杨志明．对企业员工管理的探析[J]．人力资源管理，2010(11)：37．

[6]陈胜军．人力资源管理概论[M]．北京：对外经济贸易大学出版社，2009．

[7]姜玲玲，姚波．人力资源管理[M]．北京：科学出版社，2008．

[8]萧鸣政．人力资源开发与管理[M].北京：北京大学出版社，2009．

[9]于秀芝．人力资源管理[M]．第4版．北京：中国社会科学出版社，2009．

[10][美]彼得.德鲁克.21世纪的管理挑战 [M]．朱雁斌,译.北京：机械工业出版社，2009．

[11]劳伦斯．S.克雷曼.人力资本管理:获取竞争优势的工具[M]．孙非，译.北京：机械工业出版社，2005．

[12]肯·史密斯，迈克尔·希特.管理学中的伟大思想:经典理论的开发历程[M]．徐飞，路琳，译.北京：北京大学出版社，2010．

[13]谭力文，包玉泽．20世纪的管理科学[M]．武汉：武汉大学出版社，2009．

[14]伊恩·贝尔德维尔，莱恩·霍尔登，蒂姆·克莱顿.人力资本管理:现代管理方法[M]．胡星，廉晓红，等,译.北京：经济出版社，2008．

[15]张爱卿，钱振波．人力资本管理:理论与实践[M]．北京：清华大学出版社，2008．

[16]王德宾．“创新人”假设及其管理理论的创新[J]．广西社会科学，2002(5)：98-100．

[17]张华强．关于管理对象的新假设——智慧人[J]．发现，2002(7)：19-21．

[18]张向前．H人假设及管理对策[J]．中华百年教育，2004(4)：1-3．