跨越阻碍开放式创新的藩篱

面对愈发艰难的经济形势和日益增长的国际竞争，许多工业制造企业都试图从自身的技术中获取附加收益。特别是许多公司希望从开放式创新中获利，这包括在整个创新过程中与外部合作伙伴积极联动。德国曼海姆大学管理与组织学教授乌尔里希·利希滕特勒与位于德国法伦达尔的奥托贝森管理研究院的领导力与人力资源管理学教授马丁·赫格尔、助理教授米丽娅姆·米特尔在麻省理工学院《斯隆管理评论》的一篇文章中谈到管理者如何培养开放式创新的企业文化。

现今很多工业制造企业从外部资源获得技术，来加强并加快内部的创新进程，这被称为输入型开放式创新。越来越多的公司也将自己的专业技术，以颁发许可证的方式售卖给其他公司，以达到各种经济或社会效益，这被称为输出型开放式创新。

像宝洁、陶氏化学、IBM和惠普这些开创性的先驱公司，致力于追求执行开放式创新策略，受益匪浅。这些成功案例表明，管理者将注意力集中在建立开放式战略上，这些策略体现在与外部伙伴的积极合作中。

然而，开放式创新战略的实施往往阻碍员工积极投入内部创新的热情。员工的态度折射出公司的企业文化，随着时间的推移可能对员工的行为产生强烈的影响。具体来说，很多公司的企业文化呈现出“非我发明”的态势，也就是说，对输入型开放式创新持消极态度。抱有“非我发明”态度的员工不愿意从外部获得技术资源，而是专注于内部发掘新的技术。“非我发明”的态度可能根植于有限或失败的技术转让经验和不适当的激励制度。

“本店不售”的趋势是指在很多企业文化中出现的消极态度，主要体现在技术转让方面。这些对待输出型开放式创新的消极态度可能源自于对竞争对手的恐惧，害怕将公司“皇冠上的宝石”的核心技术销售出去，会使竞争对手更为强大。“本店不售”的态度可能因外部技术转让的经验有限、技术知识的市场效率低下而不断被强化。

其实，“非我发明”和“本店不售”态度的初衷是好的。员工常常笃信独家的内部创新技术具有优越性。然而，很多情况下，企业根本无法闭门造车，包揽所有相关的技术知识研发；同理，只关注执行公司技术可能会导致对公司技术组合进行低效率的使用。

基准研究的结果强调，如果管理者旨在实施开放式创新战略，那么改变员工态度势在必行。那些从开放式创新中受益的先驱公司告诉我们，实施以下五种步骤，可以改善潜在的“非我发明”和“本店不售”的倾向。

1.管理者必须在公司内贯彻开放式创新策略。很多公司的开放式创新举措与传统封闭式创新战略存在矛盾。因此，开放式创新战略至关重要，特别需要注重对涉及创新环节的员工进行输入型和输出型过程的宣贯。需要特别提出的是，管理者需要交流开放式创新过程可能获得的收益。

2.开放创新的执行需要高层管理者的支持。要想减少员工对技术转让的偏见，高层管理者的支持至关重要。高层管理者可以以身作则，担任开放式创新的领军人物和推动者。

3.管理者必须建立适当的激励机制。很多企业中，利于内部创新的激励机制滋长了“非我发明”和“本店不售”态度，例如针对内部研发设立的激励机制。管理者可以通过修改激励制度，减少内部创新的比重来改善现状，也可以设计针对技术转让的经济和非经济的激励机制，比如“开放创新奖”。

4.公司可以调整组织结构，以利于开放式创新。很多一流公司已经建立组织架构，鼓励开放式创新，并对其系统化。一些公司采取综合方式，设立专门协调输入型、输出型开放式创新的功能，其他一些公司设立更多具体的部门来管理颁发许可证的行为或战略研发合作。这两种组织方法都能有效地改善员工不愿实施开放式创新战略的现状。

5.管理者需要对开放的技术转让态度施行制度化管理，并纳入企业文化。完成上述步骤后，管理者应当确保他们的公司尽快实现一定的速赢交易，从而能够证明组织内开放式创新的优势。事实证明，这种开放式创新的经验是一种很好的方式，能够减少“非我发明”和“本店不售”的态度。

许多公司采用了开放式创新战略，却未能成功付诸实施。管理者不应当简单地认为，过分注重战略的制定，即可实现开放式创新。相反，如果公司的目标是从开放式创新中获益，不带偏见的员工态度是重要的基础——而改变员工态度需要时间。一些开放式战略的积极效能表明，成功实施输入型和输出型开放式创新过程颇具效益，并且实施开放式创新预计在未来愈发重要——因为只关注内部创新将不是一个可行的选择。

（编译 范范）