浅谈房地产企业成本控制

壹瓶房地产开发（北京）有限公司 郝蕾

任何企业要进行正常的生产经营活动并保持持续发展，良好的成本控制都是关键。房地产企业具有投资大，周转期较长的特点，因此其成本控制对企业生存发展尤为重要。尤其在微利时代，房地产开发企业成本控制的战略意义可能甚至比规模扩张更为重要。随着房地产市场的竞争日趋激烈，有效的控制成本更成为企业在激烈的竞争中胜出的关键。

一、房地产企业成本控制存在的问题

虽然房地产企业大多已意识到成本控制对企业生存发展的重要意义，但是目前房地产企业成本控制仍存在诸多问题。

(一)成本控制的观念比较落后，存在错误的认识

我国大多数房地产企业没有实行全员、全要素、全过程和全方位的全面成本控制。随着房地产企业的发展道路越来越精细化，全面成本控制才是房地产企业现代成本控制的核心。由于以前的整体利润较高，因此，许多民企的老板只把目光盯住销售额而忽视成本控制，缺少合理的规划和利用。企业领导需求导向不明确，财务人员可有可无，竞争压力往往只看见市场、营销，而没有赋予经营管理和企业决策的属性。

(二)成本控制的管理体制不健全

企业没有相应的成本控制的部门和规章，导致干多干少一个样、干好干坏没区别，这种对工作没有考核或者奖惩不到位，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。财务部门仅限于事后成本的核算，时效性相对滞后。没有事前的预算，事中的监管。这种成本控制模式与现代的房地产管理的要求存在很大的一段距离。大部分房地产企业成本控制处于粗放状态，不能及时准确地发现所存在的根本问题和原因，不能对症下药。许多房地产企业存在着开发周期过长的问题，开发周期和资金使用价值有着密切直接的联系，由于开发周期长，企业不得不承担着大量的费用，比如高额的贷款利息、放缓资金回笼等。一些企业的部分工程既没预算也没监管，只是由个别领导决定，随性而干，且事后取不到正规的票据而不能入成本，造成大量的资金流失。

(三)企业的各个部门缺乏必要沟通，各自为政

房地产开发项目的管理是一个价值链的管理，但是很多企业往往都是各部门各管一段，没有建立有联系历史成本的数据库，造成只知其然，不知其所以然。将成本的核算与分析工作集中于财务部门，没有强调其他部门的成本管理职责，各部门间关于成本控制缺乏有效的沟通，导致成本控制各环节相互脱节。前期没有做好充足的规划和测试，造成个别工程重复建造，加重了成本。工程部门的拖延，造成销售部门已销售的住房迟迟不能交付，产生大量的违约金。

(四)成本信息缺乏全面性、准确性、及时性

由于具体确定房地产开发企业分项成本难度大，再加上行业管理水平和会计人员水平有限等原因，致使财务指标缩水，成本反映不真实。一是工程核算的依据无法及时取得正式票据，即使取得的票据，也没有人审查票据的真实性，导致成本核算缺乏准确性。二是成本核算对象的设立随意性大，不能按照成本项目的核算内容来设置，导致经营决策失去了可靠依据。三是成本不进行分摊或随意分摊，造成成本核算与实际经营的脱离，无法提供真实完整准确的成本资料。

二、改善房地产企业成本控制的措施和建议

针对当前房地产企业成本控制存在的问题，可以从以下方面采取措施，进行改进。

(一)树立全员成本控制的正确认识

收入-成本=利润，收入取决于房价，而房价是市场决定的，只有成本是掌握在自己手里的。成本是可以控制的，不单单是成本部门的问题，需要大家的参与。良好的成本意识是全面控制成本的先决条件。各级领导尤其要以身作则，为良好的成本控制系统营造好的环境。只有领导重视了，才能带动其他人员，形成企业内部的良性循环，做到名副其实的全员成本控制。

(二)建立健全成本控制的部门和规章制度

企业应做到事前要预算，事中有监管，事后有评价，对项目运营的盈亏有着高度灵敏的显示和反馈。在前期，要做好充足的调研和规划，要确定相关技术的可行性，进行多次招标，设计方案要反复修改，得到最佳的性价比，不要因为自身的事务导致成本的增加。在中期，要综合市场因素，不断地进行调整，一旦成本确定，要具体化，严格把控质量关，将任务落实到具体的负责人。合理控制施工中的工程变更，发现问题及时沟通和解决。审核应严格执行有关规定，经办人员不得随意变通。减少浪费和预算误差，降低成本。加强预见性，减少索赔的发生。严格合同审查制度，强化成本费用支出审批制度，重新核定审批职权范围，实施奖惩制度。在后期，保证施工质量的同时，还要付款的资金到位，控制工期，协调好各部门的工作，千万不要由于各种人为因素造成工程的延期。认真审核结算的资料，结算价与工程量是否符合等。在满足项目需求的前提下，尽量压缩存量资金，减少贷款的总额，缩短贷款的期限，控制贷款的利息。合理的加快开发进度，提前销售环节，是降低财务成本和尽快回笼资金的最有效途径。定岗定员，精简机构，减少人员冗余情况出现。但对关键岗位和关键业务，不能过于减少，有必要充实人员。重视后评价工作，只有不断地总结归纳，我们的水平才能不断的提高。

(三)加强各部门的合作，共同控制成本

建立企业有联系的历史成本数据库，加强企业内部各部门之间的沟通与协调。不但对以后的工作有便利性，而且能使各个部门彼此有监督性。提高在岗人员的专业素质，不能人浮于事，每一个人都应该严格贯彻公司的成本控制制度，做好自己的本职工作，为公司层层把关。只有实现了每个人都是成本控制主体，每个人都有成本考核目标，没有人处在成本控制制度之外，才能实现成本控制的总体目标，才能从源头上控制成本。一个企业的发展，离不开各个部门的努力，每个部门的工作又是环环相扣，一荣俱荣，一损俱损。

(四)完善房地产企业的成本信息和分析，为经营发展提供坚实的基础

房地产企业开发成本是一个动态的过程，成本控制因而也是动态调整的过程。只有实现成本信息在企业内的共享，才能实现管理者对成本的实时动态的监控。首先，对于设计各阶段的工作，按时对设计方案进行估算，做好各个部门的成本信息收集工作，每月发布项目动态成本信息并据以控制项目成本。其次，及时做出动态成本评估，准确分析成本动态信息并向公司管理层和相关部门通报。

(五)大力有效的规范和开展企业的内审

通过事前决策审计，对企业资金的投放、投资效益、使用率、投资风险等进行审计，保障企业的经济利益。并且通过内部审计人员在企业经济合同审计过程中的工作，将合同履行过程中的纠纷因素排除，减少纠纷发生几率，降低企业不必要损失的出现。通过财务监督、财务信息分析等方式，对企业资金使用去向、资金使用合理性等进行审核检查，维护企业的经济利益同时，还可以及时发现企业内部营私舞弊、贪污盗窃、职务侵占等情况，充分的保障了企业的利益。能够及时、准确的向企业管理者提供企业经济活动报告以及内部查错防弊信息，同时还能够通过内部审计体系对企业管理体系进行内部控制的评测，找出企业管理与控制的缺陷以及存在的问题，并根据问题进行分析，提出意见与改进措施。

综上所述，在当前大环境下，一方面，国家加强金融市场的宏观调控，对资本市场各种违规行为加以整顿和规范，同时抑制房地产过度的市场需求；另一方面，一些实力雄厚的境外资金的涌入和集团型企业的不断扩张，造成房地产行业的竞争非常激烈。房地产企业必须清楚的认识了解当前形势，进行有效的成本控制，合理利用资金，进而在大潮中立于不败之地。

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