我国物流业的外资并购及整合分析研究

傅同军

（开滦集团国际物流有限责任公司，河北 唐山 063001）

1 引言

随着全球化进程的加快及物流业对外开放程度的加深，我国物流业出现的外资并购现象逐渐增多，而我国物流业的发展也因此逐渐形成三足鼎立之势，所谓的三足即国有物流企业、民营物流企业及外资物流企业。一方面，外资物流企业的大举进军，为尚处转型时期的我国物流业带来了先进的商业及经营理念，同时也带来了先进的物流技术及规范的物流服务。而另一方面，外资物流企企业在中国物流市场上的跑马圈地也加剧了这个行业的竞争程度。

外资并购案例的层出不穷已经深刻地影响了我国物流市场的竞争格局，国内物流企业必须直面外资物流尤其是物流巨头的多重挑战。然而，通过对2005年以后发生的主要外资物流企业并购案例的深入分析，笔者发现，以并购方式快速进入中国市场的外资物流企业其在中国的发展并非一帆风顺，甚至被一致看好的几个并购案例还因后期的整合不利而被贴上了失败并购的标签，相应的企业的市场表现也差强人意。当然，行业内也不乏成功收购的案例，而这些成功的收购也对日后相关细分物流市场的竞争格局产生了重要的影响，例如TNT对华宇的收购，通过有效的整合，天地华宇在整合后的第三年成为了零担运输行业名符其实的老大。Agility（亚致力）对百岁物流的并购，也使其在日后成为了国内冷链物流、会展物流等细分领域的领军企业。

鉴于外资物流企业通过并购后在物流市场上的不一表现，他们在企业并购上开始趋于谨慎，以至于金融危机后国内物流业有影响力的并购案例要远远小于金融危机前的情况。因此，在物流市场充分竞争的今天，对外资物流企业的并购进行总结，且对其并购的方式、步骤、并购后的整合情况及并购成功失败的原因进行深入分析至关重要。

2 外资物流企业在中国的并购案例总结及并购特点

2.1 外贸物流企业在中国的并购案例总结

进入2012年，全球物流业最大的并购案当属UPS对TNT的收购。由于该收购案涉及68亿美元，因此成为了UPS105年来最大的一次收购，同时也是近几年来全球物流行业内最大的一次收购。根据双方签订的协议，UPS对TNT的收购也涉及到了TNT在华的所有资产及其业务。如此一来，TNT在华全资子公司天地华宇也被纳入了被收购的范围。但据笔者了解，UPS对中国的公路运输业务兴趣不大，因此天地华宇很可能被其出售，因此在国内企业尚难接盘天地华宇的情况下，哪家国际物流巨头有意收购天地华宇将成为众人关注的焦点。

在UPS收购TNT可能影响天地华宇的未来战略布局外，2011年9月全球物流地产巨头普洛斯对浙江传化物流基地60%股份的收购也成为了近期物流业的热点。根据笔者的了解，上述普洛斯并非美国普洛斯，他属于新加坡政府投资公司即GIC所有，也可以说是新加坡普洛斯。尽管交易双方均未披露具体的收购金额，但该收购案的发生却大大增强了普洛斯在物流地产领域的领导人地位，同时也让传化物流基地有了更加充足的资金来发展其公路港业务。

普洛斯收购传化物流基地之前的一个有影响力的收购案则是2010年8月澳大利亚物流巨头拓领集团对其在华合资公司深圳新科安达物流剩余49%股权的收购，至此，拓领集团已100%控股深圳新科安达物流。由于新科安达的强项是在快消品及零售物流方面，因此拓领集团对新科安达的全资收购也让其迅速进入了中国快消品及零售物流领域的第一阵营。

在上述较有影响力的收购案之外，2007～2009年同样发生了数则能够对细分物流市场竞争格局产生影响的收购案。

例如，2008年9月，以项目物流著称的国际物流巨头Agility宣布全资收购上海百岁物流。而在此前的2007年，Agility就已经收购了广东润通国际货运有限公司及深圳裕贺海运公司，完成了其在中国货代业务上的布局。而借助百岁的网络优势及其在化工、冷链物流方面的优势，Agility不仅成为了上海世博会仅有的三家冷链赞助商之一（另外两家分别为中国外运及青岛海程邦达），同时也奠定了Agility在国内冷链物流、会展物流及化工物流等领域的优势地位。

2007年9月，美国物流巨头万络国际宣布以6 000万美元的价格成功收购上海熙可物流。通过对熙可物流的收购，万络国际也迅速跻身于国内快消品物流领域的第一阵营，而通过其一贯倡导的精益物流管理理念，万络国际也将包括玫琳凯在内的知名品牌企业囊括在内。同样是在2007年9月，另一家美国物流业巨头美国世能达公司旗下的世能达物流宣布收购了天津宝运物流股份有限公司的主要运营资产，并加强了其在国内供应链咨询、运输及物流领域的布局。此外，2007年宣布的有影响力的收购案还包括耶路全球对上海佳宇物流的收购，涉及的金额及股份分别为4 470万美元和65%。

再往前寻，在2005年12月中国物流快递市场全面对外资开放后，物流业有影响力的并购案例如雨后春笋般出现。例如，嘉里物流对大通国际运输的收购，耶路全球对上海世联运通物流及上海锦海捷亚国际货运的收购，以及联邦快递对大田的收购和TNT对华宇物流的收购。

其中，联邦快递对大田的收购及TNT对华宇物流的收购最具震撼，至今对国内物流市场的竞争格局还产生着深远影响。2006年1月宣布的联邦快递对大田联邦快递有限公司50%股份，以及大田集团在中国的国内快递网络的收购，不仅让联邦快递正式在中国成为了独资企业，而且也让大田集团董事长王树生获得了4亿美金的收购资金，王树生也因此跻身2008年福布斯排行榜前300位；而TNT对华宇物流的收购同样发生在2006年，尽管这则收购案涉及的收购金额为1.35亿美元，且华宇掌门人王振华曾一度为“卖不了大田的4亿美金的价钱”而耿耿于怀，但这则收购案还是创造了零担运输领域的记录，也使得TNT一跃成为中国零担运输市场的领军者之一。

2.2 物流发生外资并购案例的特点

事实上，根据笔者了解，自2005后，物流业发生的外资并购案例已达数十起，并呈现出了一些鲜明的特点。

其一，有影响力的收购案例在十几起左右（见表1），占所有收购案例的1/3左右；其二，被收购的国内物流企业基本上为民营物流企业，且这些民营物流企业的负责人已步入知命之年；其三，被收购的物流企业基本上为各细分物流领域中较为知名的企业，且企业在被收购前大都遇到了发展上的瓶颈。正如一位当事人向笔者倾诉的那样，“企业做到这个程度，家族企业的弊端就开始逐一显现，我的能力也只能让企业发展到这样。如今的物流市场已同过去今非昔比，再也不是拉几个人就能打天下的时代，如果企业还想继续向前发展，那么就必须让更有能力的人来操盘，所以我只能选择'卖'掉企业”；其四，被收购的企业基本上集中在珠三角、长三角及环渤海等经济较为发达的区域；其五，部分外资企业都对被收购企业的创始人设定了所谓的三年“服役期”、“沉默期”，即三年内，上述的创始人要继续在公司服役，以配合公司的并购整合，且三年内，上述的创始人不得未经允许在行业内的公开场合出席各种会议及接受媒体采访等，例如华宇物流的王振华、百岁物流的严世平等；其六，收购案例发生的集中期为2005～2006年以及2008～2009年。

3 外资物流企业在中国完成并购的关键问题及特点分析

作为一种可以实现快速增长和海外扩张的方式，并购成为了越来越多的跨国巨头抢占中国市场的主要方式，甚至笔者之前接触的一位外资物流企业负责人就曾直言不讳地表示，“公司在中国的增长主要通过并购的方式”。而随着全球化进程的加快及中国各主要行业对外资的逐步放开，跨国企业在国内发生的并购案例呈逐年递增的趋势，且并购交易涉及的金额也逐年扩大。据笔者了解，仅2008年，跨国公司在中国发生的并购案例就达近1 000起，且并购交易金额达到了近40%的同比增长。

事实上，近十年来，在中国的外商投资中，跨国公司在国内发生的并购在外商直接投资的增长中占据着越来越重要的地位，尽管不同的并购案例在后期的整合中呈现出了或成功、或失败的结果，且个别行业失败的案例似乎更多一些，但毫无疑问的是，外商企业对通过并购来加快其在中国的布局非常看重。

由于国内的物流企业已经开始尝试通过“走出去”的方式加快其在海外物流市场的布局，因此，对外资物流企业在华并购案例的研究势必对国内企业的海外并购给予某些方面的指导。有鉴于此，笔者通过对2005年后物流业发生的并购案例进行深入研究，发现外资物流企业在并购过程中非常谨慎，且重点关注以下几个关键问题。

其一，要明确并购的目的。对外资物流企业来说，他们在做出并购的决定前必须明确其进行并购的目的。因为对处于不同发展阶段的外资物流企业来说，他们进入中国物流市场的心态各不相同，有的是为了配合其客户在中国的业务拓展而进入中国，即按照“客户到哪里、服务就到哪里”的原则来对中国的企业进行并购；有的是其自身就渴望迅速进入中国市场，但认为自我增长的速度太慢，因此只能选择并购；而有的则是通过并购来获得新的客户，新的市场机会，并借机减少自身的竞争对手，从而获得更快的增长。而基于不同的目的，外资企业就会在选择并购对象上有所侧重。例如联邦快递对大田集团快递业务的收购就是基于其要迅速完成在国内快递市场的布局，从而占领国内快递市场，因此其在选择收购对象时主要考虑那些快递网络比较健全的企业，而那些还处于成长期、网络有待进一步完善的区域性快递企业则势必会被排除在外。

其二，并购前的准备工作即调研、谈判、评估、尽职调查等工作要做足。要想找到一家合适的并购对象，并尽量地降低并购的成本，达到预期的收益，就必须在并购前期做好包括调研、谈判、评估等方面的工作。据笔者了解，很多跨国企业在中国的并购活动，从开始酝酿到最终签约，一半以上的时间花在了先期的战略规划准备阶段。例如，很多外资物流企业来中国后首先要确定其目标并购企业所在的区域，通常来说，上海的物流企业由于其整体实力高出一块，同时上海也是国际航运中心，因此上海成为了外资物流企业并购的首选区域。而在确定好区域后，这些企业通常会通过中间人或相关的中间机构来同十几家甚至是二十几家潜在的并购对象进行拜访，了解这些企业的具体情况、行业地位、市场占有率、公司的管理情况、网点分布、是否有出售的意向、拟出售的价格、整合的难易程度及整合如何操作、人员如何变动、公司的薪酬体系、客户情况等。然后再进行筛选，并对筛选后剩下的2、3家企业进行更深入地沟通，最后确定被收购的对象。

事实上，并购前的准备工作不仅最耗费时间，而且所涉及到的问题及操作环节非常复杂，在这个过程中，并购企业必须要制定出针对并购及并购后企业成长的一套既定方针，且该方针还要贯穿于整个并购过程的始末。

其三，要对中国的法律、文化、政策、经济等领域有充分的认识，事实上这一点尤为重要，尤其是并购活动所涉及到的中国法律问题及文化差异上的碰撞问题。具体而言，外资物流企业要了解其并购行为是否符合中国的产业政策，是否涉及反垄断调查，是否有准入限制等。如果对这些问题缺乏足够的认识，很有可能导致并购活动的失败。

4 失败并购案例的原因分析

由于外资物流企业对国内企业的并购涉及到方方面面的问题，且操作过程非常复杂，因此过去十年来，行业中不乏失败并购的案例。据笔者的了解，失败并购案例主要是因为并购后的整合阶段不尽如人意，尽管公司仍然存在，但显然并购后的整合效果没有达到外资企业的预期，甚至远远低于预期。

通过近几年的观察，笔者分析认为，国内物流业中出现的失败的外资并购案例，其主要原因为以下几点：

其一，没有找到一位合适的人选来领导整个并购过程。事实上，外资企业在中国的并购由于会涉及到复杂的法律、文化、政策等方面的影响，因此需要一个真正了解中国国情、物流业发展状况、善于与人沟通、富有谈判技巧的人来领导整个并购过程，紧靠中间人或中间机构的牵线搭桥以及所谓的顾问的指导是远远不够的。

其二，没有找到合适的并购目标。寻找合适的并购目标极为关键，尤其是对那些想迅速占领中国物流市场的外资物流企业而言。因此，外资企业要基于其并购目标及其指导方针，在并购对象的物流网络、基础设施、行业地位、增长情况、客户情况、领导人素质、企业文化、薪酬体系等方面的审核上严格要求，最后找出真正符合自身要求的被并购企业。即使在全面搜寻后仍未找到合适的收购目标，也不要轻易降低自己的标准，以免为企业的日后发展留下隐患。

其三，对中国物流企业的特性缺乏真正了解。这一点往往是造成后期整合失败最致命的因素。事实上，外资企业对国内企业的并购整合，在业务整合之外最关键的一点就是文化的整合。很多外资企业虽然在业务整合上做的很出色，但文化方面的整合却差强人意。在中国，很多人都有这样的判断，“对物流企业的管理实际上就是对司机、车队的管理，如果能管得住司机、车队，那么公司也就能管得好”。尽管该观点并非绝对，但国内很多专家学者、企业从业者却比较认可。很多失败的并购案例就是因为企业管理层仍然按照西方固有的思维标准来对公司进行管理，导致其没有管好司机，没有管好具体线路的承包者或加盟商，没有管好车队队长等，以至于后期的整合陷入到艰难的境地，这一点尤其在公路运输领域表现的非常明显。