对跨国经营人力资源管理的思考——以中油国际乍得公司为例

●唐尧

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中国企业“走出去”战略植根于邓小平同志的对外开放思想。1992年，江泽民同志在十四大报告中明确指出要“积极扩大我国企业的对外投资和跨国经营”，首次清晰地提出了“走出去”的概念。

面对境外广阔的市场，但却陌生的投资环境和错综复杂的国际经贸关系，如何能够充分利用现有优势，成功践行走出去战略，实现境外投资经营的科学持续发展？无疑是摆在我国企业，特别是具备一定资本和技术实力的国有大型企业面临的一道必须逾越的障碍。

中国石油可以说是最早“走出去”的企业之一。作为中国石油化工行业的龙头，中石油自身拥有十分得天独厚的优势，无论是从国家能源战略还是企业寻求发展的角度出发，“走出去”都是其必然的选择。2011年，中国原油对外依存度已高达55.2%，超过美国（53.5%）跃居世界第一。中国社科院2010年发布的《能源蓝皮书》也预测，10年后中国原油对外依存度将达64.5%，能源安全问题凸显，而降低风险的最有效途径就是将本国的石油工业国际化，培育具备国际竞争力的大型企业，从而在世界资源配置、开发利用中占据有利位置。

作为拓荒者，也是第一个吃螃蟹的企业，走出去之初，许多海外石油人也是十分的彷徨。语言障碍、思路不同、社会文化差异、法律差异等等问题接踵而至，对于习惯了国内油田会战模式的中石油员工来说，一切从零开始是漫长而痛苦的，但这一过程也是学习和交学费的过程。经过十多年的发展，中石油的海外油气服务和投资业务迅速发展，目前已形成非洲、中亚-俄罗斯、南美、中东和亚太五个油气合作区，建成了集勘探开发、管道运输、炼油化工与销售上中下游一体化的完整石油产业链。

如今,在全球化浪潮日益深刻影响到国别或产业发展,特别是在2008年世界金融危机发生背景下,中国企业更是抓住历史性的机遇,加大了走出去的步伐,巨额海外项目并购和合作不断增加,投资领域也不断向多元化发展。本文以中国石油乍得公司为缩影，结合笔者的亲身实践，分析中石油在跨国经营人力资源管理过程中面临的问题和挑战，总结经验教训，为实现海外投资规模的持续发展提供可资参考的建议。

一、面对的问题和挑战

（一）中国石油乍得公司

2007年1月，中油国际(乍得)有限责任公司（以下简称“乍得公司”）正式接管加拿大ENCANA乍得有限公司。作为中国石油海外板块的一个子公司，如何在乍得这样社会经济发展十分落后、政治局势较不稳定、文化构成复杂、宗教多元及部族众多的国家成功运营好油气风险投资项目成为了公司团队最为重要和迫切的任务之一。随着乍得项目油气勘探规模的不断扩大，已经取得了一系列重要的勘探发现。2011年6月上下游一体化项目一期成功投产，标志着公司由前期的勘探投资阶段步入开发回收阶段。面对境内外复杂多变的投资形势，特别是最近一段时期阿拉伯世界局势动荡，利比亚、突尼斯、埃及、苏丹及叙利亚等国均发生不同程度的政权更迭和动乱事件，如何保证公司持续稳步发展，又成为乍得公司管理团队必须要研究的新课题。

乍得共和国是位于非洲中部的内陆农牧业国家,没有任何工业依托，是世界上最不发达国家之一。由于常年战乱，乍得的社会经济、教育文化等均十分落后，基础设施极差，这对公司的建设和发展提出了非常严峻的挑战，某些因素直接导致了公司早期经营的困难。

（二）基本战略和管理模式分析

从中国石油的国际经营实践看，由于合同模式、参股方式和国别政策的不同，其经营战略呈现多样化的态势，总体来说是介于全球标准化战略和地方适应化战略之间的 “标准化-适应化综合经营”。以乍得公司为例，针对中方外派雇员的薪酬福利政策、职业发展以及健康安全环保管理等方面，母公司实现了全球较为统一的标准，而具体到部门业务流程、产品销售、当地雇员薪酬福利、用工本地化在内的人力资源政策则又采取了相对灵活的差异化标准，以适应各项目不同的内外部环境。这样的经营战略从表面上看避免了单纯标准化或地方适应化策略的弱点，但在实际运行过程中由于企业是在不断动态发展，内外部环境也在不断发展变化，这就需要不断调整经营策略的组合以适应这些发展和变化，而这样的调整往往是相对滞后，造成经营模式的不匹配，进而影响到各项职能管理工作的有效性。

与之对应，参照霍华德·伯尔姆特的EPRG分析模式，中国石油海外项目的经营模式既有单一中心体制，也有地区中心体制。这与中石油进行跨国经营的时间较短，国有企业本身的特点以及资源国国情差异等内外因素相关。乍得公司作为中国石油海外板块全资控股的子公司，可以说正是单一中心体制的典型体现。一方面，乍得当地油气勘探、开发、生产、财务等管理和技术人才匮乏；另一方面，“走出去”战略本身就包含资金技术和人才这两个层次，需要进一步加大培养国际化经营管理和技术人才的力度。这两方面的因素促成了在乍得公司这样的全资控股公司中，重要的管理岗位均被来自中国的雇员所占据，当地雇员暂时充当辅助和支持类工作的角色，甚至在油田生产的一些低技术岗位，如采油工、采油技术员等当地稀缺职位，也暂时由国内对口支持油田企业派员，以保证前期投产工作的顺利进行。

因此，乍得公司的人力资源管理从其管理模式和战略中就已经存在民族化和本地化之间的矛盾，加之资源国有关外籍用工的限制性政策日趋严厉，解决这个矛盾的紧迫性也日益强烈。虽然从成本-效益以及政治风险等角度出发，本地化都不可避免，但是我们要在仔细分析人员管理各种风险和挑战的前提下，选择最有利于公司经营发展的策略和途径。

（三）人力资源管理的主要问题和挑战

1.语言障碍

在国际交流和经济全球化浪潮中，企业内、外部跨文化沟通的是否顺畅已经成为影响员工工作绩效乃至整个公司业务成败的一个重要因素。

乍得由于长期的殖民统治和多宗教文化背景，形成了独特的语言体系。法语和阿拉伯语是官方语言，同时还拥有数量众多的部族语言。

乍得公司的中方管理和技术人员基本不懂法语，英语的日常交流也并不十分顺畅，中外方员工之间的沟通较为困难。由于语言方面的障碍，造成某些中方管理人员在委派任务等方面不愿意直接与当地雇员沟通，偏爱单线与外语较好的中方下属交代事项。而事实上在某些部门的中方雇员按照职级应当受当地雇员的领导，这种越级指派任务行为的发生，不仅严重挫伤了当地雇员的工作积极性，也造成部门内管理汇报等程序的混乱。由于公司中外方雇员之间的不信任感日益强烈，工作效率大为降低，员工之间的摩擦不断。

2.文化差异造成的矛盾

在价值观、权力观、风险观、交流方式等方面，各种文化之间都存在着差异，而中西方文化之间的差异程度无疑是最大。如果不能正确认识和融合这种文化差异，则所产生的文化矛盾和文化冲突将会令企业的经营管理步履维艰，甚至会导致企业跨国经营的失败。

乍得公司的人员构成较为复杂，主体以中方雇员和当地雇员为主，同时还有少部分西方外籍雇员。中国的企业特别是国有企业，都是以个人利益服从集体利益，企业利益服从国家利益为鲜明特色的企业文化，讲究团队合作和集体至上，个人的成就感并非仅仅取决于个人的能力和成绩，还取决于个人能否在集体组织中获得认同。“和谐”、“中庸”是中国人固有的处世为人之道。在形式上，它是一个私营企业、一个具有法人资格的独立的经济实体，向当地纳税。实际上，大多数仍是作为国内企业的一个分支机构。总体上说，中国企业的对外经营都还处在初始阶段，大部分企业离国际化的标准相去甚远。另外中国人在海外投资的方式及管理习惯与其他民族有很大区别，缺乏明确的价值体系和价值观念，带有浓厚的伦理色彩。

乍得共和国历史上长期被法国殖民统治，直到1960年才获得独立。应该说西方，尤其是法国的文化极大地渗入并影响到乍得传统文化的形成。其一，“天赋人权”、自由、独立等观念深入到乍得各个阶层，强调个人自我价值的实现和个人利益，例如乍得人的时间观念不强；其二，乍得是一个拥有众多民族的部族传统国家，家族观念与东方有许多相似或相近的地方，例如乍得的家庭成员一般较多，一方面是由于一夫多妻制十分普遍，另一方面则是早期游牧或部落生活遗留下来的传统。每一个村庄的中心都会搭建一个会商开会的场所，遇重要事项或矛盾纠纷，则由当地首领召集各户在此协商解决，这个与中国古代祠堂作为家族会商和对外交往的模式是十分相似的，只是乍得当地的场所显得十分地简陋；其三，乍得是一个多宗教信仰国家，伊斯兰教和基督教拥有的信徒最多，分布最广。

可以看出，乍得当地文化传统由于宗教、殖民统治等原因，呈现多样化，既强调个人利益，同时家族门第也深刻影响到日常交往。显然，中乍两国不同的文化背景，特别是价值观的差异，如果处理不当，极易演变为难于调和的文化冲突，进而影响到企业的正常运转。

3.用工本地化方面的挑战

企业的跨国投资都面临着用工本地化这一课题。无论是资源国政府的外在要求，还是企业内部从降低经营成本与风险方面的考虑，用工本地化的必要性和重要性勿用赘述，但是具体到执行操作层面所面对的十分复杂的内外部环境，以及其他政治经济因素的影响，跨国企业要想顺利实施用工本地化策略绝非易事。

笔者曾撰文浅谈过乍得公司的用工本地化实践及策略，在这样一个文化教育十分落后、专业技术人才极为匮乏，同时又沿承法系劳动法体系的国家中，实现本地化的需求即为迫切，然而难度却是最大。乍得公司在用工本地化的道路上可以说历尽风雨。概括来说，影响乍得公司用工本地化的因素有如下三方面：

（1）滞后并僵化的当地劳务用工法律环境。乍得共和国目前的劳动法颁布于1996年，其间除少量相关法令、政令以外，未出台任何解释应用条例。劳务派遣以及石油行业作业的特殊轮换工作制方面都是空白，造成了较多的劳资纠纷。这种滞后的劳动法体系对于雇主用人自由度具有非常强的约束性，阻碍了雇主方直接招聘当地人员，而是大量采用第三方劳务派遣人员，但这种派遣模式并没有在现行劳动法体系中获得明确的认可，因而产生了第三方劳务派遣雇员身份归属的问题。这一问题在劳资双方的集体劳资协议谈判中争论得最为激烈，虽然最终员工代表和工会方做出重大妥协，但是必然会对公司的用人模式和员工队伍的稳定产生重大的影响。

（2）中石油国际化的内在需求与本地化之间的矛盾。乍得国内的失业率居高不下，政府逐渐采取一系列措施限制外籍雇员来乍工作。与此同时，着眼于中远期的企业经营目标，中国石油的海外勘探开发迫切需要培养一大批懂业务、会管理、外语好的骨干。

（3）工会势力的干扰和对立紧张的劳资关系。乍得继承了以法国为代表的强势工会传统，工会在社会政治经济生活中扮演着重要角色，能量巨大。乍得公司也曾因未能满足其诉求而遭遇罢工的经历，极大影响到公司的正常生产经营工作，也进一步恶化了劳资关系。

4.人员考核和激励方面的问题

由于文化之间存在差异，中乍员工对于工作中人际关系、工作成就等方面的认知也有所不同。中方管理人员常常感叹当地雇员没有集体荣誉感、对于奖励不领情、缺乏集体主义精神。在考核方面，中方更为强调集体绩效，以及员工在集体中的人际关系，绩效评估是倾向于以经验判断为主的定性考核方式，而深受西方文化影响的乍得雇员更接受以实际工作业绩和生产效率为主要标准的定量的考核方式。显然这两种考核方式的透明程度、考核手段和评价标准都存在巨大的差异。在激励方面，由于中方员工占据了大部分高薪的中高级职位，导致当地优秀雇员的流失，不利于对乍得本地雇员的激励，降低了员工队伍的忠诚度和稳定性。

二、策略和建议

要解决海外经营中的人力资源管理所面临的上述问题，促进公司健康发展，就必须有效地实施跨文化管理策略，在承认并重视文化差异的基础上尊重当地文化，在吸收本土文化的优势基础上因势利导、融合创新，形成全新的团队文化，从而达到跨文化适应。同时，建立并完善有针对性的培训体系和在当地有竞争力的薪酬福利制度，对于成功实施本地化策略具有十分重要而积极的意义。

（一）设立多层次的沟通机制，发扬民主，推动员工参与管理

通过公司周会，部门例会以及各种形式的文娱、体育等活动，尽可能增加与当地雇员的沟通和交流，特别要注意听取并纠正有一定声望雇员所反映的情况和意见，及时解决工作中出现的问题和偏差，消除当地雇员的不安全感和不信任感。推行实施OPEN DOOR政策，形成公司管理层与员工代表或工会代表定期会晤机制，化解潜在矛盾和纠纷。

(二)采用国际化、标准化的工作语言

跨国企业必须结合经营需要确定本企业国际化和标准化的工作语言，在石油行业，英语早已成为国际通用的交流媒介。乍得公司的实际情况是一方面中方雇主英语水平亟待提高，另一方面当地雇员英语水平也是参差不齐。公司从以下两方面入手：其一，在人才的引进和选拔方面对候选人的英语沟通能力进行严格的测评，不达标的中方雇员和当地雇员分别不得外派、录用；其二，公司将外语水平考核作为职位晋升的必要条件，同时分级别规定每年的最低学时，纳入年度绩效考核体系。公司与国内新东方学校合作，采用国际先进的DYNED教学软件，为公司中外方雇员“量身定制”一套语言培训计划，定期对员工的英语学习情况进行考评，对于长期不能达到要求水平的人员，实行末尾淘汰。这样既能全面提高员工的英语水平，又能够满足油田生产的需要，收到了良好的培训效果。

（三）尊重当地文化，正确处理文化差异和冲突

国家不分大小贫富，文化不分高低贵贱。公司要求所有中方雇员认真了解当地风俗禁忌和国情民风，特别要摈弃文化优越感，真诚与当地人员沟通，多强调共通点，不论及敏感话题，轻视当地文化的行为更是不可取。

在人力资源管理过程中，要充分考虑到文化差异的存在。乍得受法国文化的影响，当地雇员对于劳动关系中的不确定性接受程度低，劳动法规也强调对劳动者的严密保护。而从中国文化特征来看，国有企业对于最高领导人的决策依赖性强，员工对于风险的接受程度高，如果一味套用国内的管理模式和理念，势必是行不通的。乍得是一个不确定性回避指数较高的国家，乍得公司首先亟须建立一套规章制度，树立企业专业规范的形象。在有意识地进行文化融合的过程中，不断的对制度规范进行改进和修正，把多元文化有效融合到一起，最终形成一套具有跨文化适应性的管理模式。

（四）加强团队建设，塑造有特色的企业文化

乍得公司运作之初，各级中方管理人员基本都是技术专家背景，对于公司、部门内部的管理，特别是人力资源管理工作重视不够，因而导致中外方雇员之间除工作时间之外的沟通太少，逐渐使当地雇员的归属感降低，一度导致离职率上升，内部工作效率大为下降。针对这种情况，团队建设工作成为当务之急。公司管理层要求中方管理人员要主动关心当地雇员的工作生活情况，在工作上给予信任和充分的授权，多鼓励少批评，创建和谐平等的工作氛围。诚然，这一过程并非一帆风顺，不少业务部门管理人员缺乏恰当的沟通技巧和方法，人力资源部门就要适时提供一定的帮助和支持。经过三年的不懈努力，乍得公司逐渐建立起自身独特的企业文化，这种文化既吸收了中国国有企业的人性化管理理念，强调归属感、集体感等长处，也融合了西方企业重视个体差异、尊重制度约束、鼓励大胆创新的文化，同时还汲取了乍得当地宗教部族文化中诚实守信、虔诚忠贞的优点。

（五）积极探索用工本地化的有效策略

1.重视外派管理技术人员的出发前培训，确保外派成功

由母公司外派的管理技术人员是实现用工本地化的直接组织和实施者，尤其是各直线经理和专业技术人员。为确保这类人员外派成功，需要对出发前培训特别是其中的跨文化培训进行科学合理的设计。结合乍得公司的经验，首先可以建立已外派人员和待外派人员之间的联系，及时解答并反馈待外派人员在工作生活上的一些疑问。其次要积极引导待外派人员参加各种形式的外派培训。例如在乍得这样的高风险国家，母公司就要求上岗人员必须参加防恐培训，同时邀请外事部门的工作人员讲解资源国的社会交往特点和风俗禁忌，甚至在条件允许的情况下让待外派人员在外派前前去资源国短期工作或出差以实地了解情况。

2.用工本地化计划必须具备前瞻性

油气投资项目投入巨大，是一个长期运营的产业，一般需要经历由勘探转入生产期这一过程。我们的用工本地化计划必须要早制订、早投入、早实施。在勘探阶段就需要积极为生产阶段储备培训管理技术人才，否则在进入投产后再行培训替岗计划的难度就会加大。我们曾经考察并了解过ESSO公司的当地雇员培训体系，在其2003年正式投产前5年，就已经开始选拔当地人员进行语言培训、基础理论培训和在岗培训。当然前期的培训投入相对较多，但是核心技术岗位的本地化实现后，其他岗位本地化的实施难度和投入就大为减少。事实上，在用工本地化规划上乍得公司是较为滞后的，主要症结在于一是对于培训不够重视，视其为成本中心，而未看到培训所带来的长期效益；二是工期紧张，现有人员配备满足生产尚可，无法再行承担对当地雇员的培训工作。本地化规划的滞后，十分不利于降低用工成本和实现公司下一步的增产扩容工作。

3.用工本地化计划实施要有重点地分步实施

有些到境外投资的企业片面认为大量集中招收当地雇员便足以证明本地化的实施成果，结果往往以失败告终。诚然本地雇员占总雇员数量比例是评价本地化优劣的重要标准，但是单单只追求数量，不顾本企业特定阶段的接纳能力，不考虑由于胜任力不足而造成人员大量流动，并使人工成本快速上涨等因素，这样的本地化不能称其为成功的本地化策略。乍得公司的实践证明，在这类人才依托极差的非英语国家，实现本地化可以采用“小步快跑”的形式，即小规模的培训、多批次的进行。结合生产的需要，我们将整个培训阶段分成三步：

每个阶段都需要建立一套对应的评价体系，每批次的人员在10-15人，批次多可能造成培训支出费用的重复，但是与之配套的薪酬、食宿、交通等费用也大大降低，还能够避免出现本地雇员集中造成不必要的劳资纠纷，综合来看是利大于弊。

用工本地化还必须结合公司的经营发展战略和生产的实际需要，有计划、有目标、分步骤的实施。乍得公司的本地化策略优先考虑中低级别的生产技术类岗位的本地化，这类岗位直接贴近生产，人员基数大，对于培训的要求较低，一般以在岗培训为主。在此基础上公司分别就其他岗位制定了人员本地化目标。这个策略的优势在于，一方面体现了为本企业培养和储备国际化经营人才的内在要求，同时也满足资源国和企业本身对于人员本地化的需要。

4.建立有效的本地化培训机制

有了明确的本地化目标和详细的培训计划，就需要考虑如何有效实施培训并规避培训过程中的用工风险。乍得公司打破传统的以单一职能部门为主的培训管理模式，大胆创新，由人力资源部组织建立了跨多个业务部门的培训中心，该中心设一名专职培训协调员，每一个参与该计划的业务部门都需要设置专职或兼职的培训专员，在人力资源部的统一协调下开展对当地雇员的培训考核。这种模式既充分调动了各部门的主动性和创造性，又可以实现培训资源的合理分配和利用，同时也大大增强了培训的针对性和实用性。

图1 乍得公司的培训三阶段

（六）深入研究当地用工条件和法律环境

对于石油行业劳动工时和劳务派遣人员的劳动关系问题，公司做出的决定是对乍得现有劳动法律法规进行较为全面和深入的研究，期间还多次咨询当地的权威律师，总结数次处理劳资纠纷的经验，研究法律的主要目的是在日常管理工作中尽量避免出现违规违法的用人决策，妥善处理好劳资关系。同时在出现劳资纠纷时，又可以采取灵活有效的措施来进行应对。

（七）建立处理劳资关系的长效机制

跨国经营中的劳资关系是较为敏感也较难处理好的一类问题，劳资关系一旦紧张将给公司的经营管理带来巨大风险。为正确有效地处理好这类问题，乍得公司充分借鉴其他企业的经验，结合本企业实际与员工签订了集体劳资协议，该协议涵盖了工作制度、薪酬福利、劳动保护与卫生等方面，尤其对于一些目前劳动法律体系的空白点进行了补充说明。协议谈判历时八个月，劳资双方将各自的诉求充分反映在了协议的文本之中：一方追求薪酬福利利益的最大化，一方则冀望在一定时期内稳定劳资关系，并形成长效的沟通谈判机制。协议签署后，公司将涉及劳动组织和劳动纪律的内部管理规定进行了配套更新并获得劳动监察部门的批准。这两项政策从制度上确保了劳资双方的权利和义务，规范了人员的日常管理和纪律处罚。

同时要加强与当地劳动行政管理部门以及行业或地区工会的沟通和合作，及时掌握劳动力市场的最新动态，在出现劳动纠纷时进行有效的调解并提前化解潜在的矛盾。

（八）实施有针对性的人员考核激励政策和薪酬福利政策

要实现跨国经营的成功，首先必须改变国内企业原有的绩效考核方式，客观评价雇员的工作成就，为雇员晋升和培训提供可靠依据。其次要建立多种形式的激励措施。根据资源国文化的特点并结合企业的实际情况，多种运用奖金、培训、增加带薪假期等物质激励或精神激励方式对业绩突出、具备团队精神的人员进行有效激励。

在薪酬福利政策的制定方面，跨国公司需要详细了解当地的薪资水平和劳动力市场的供需状况，依据当地的劳动力成本和企业的自身实力来确定企业的薪酬战略。当地人员的薪酬标准必须要具备一定的竞争优势，才能吸引当地的优秀人才。乍得公司通过每年参加由第三方机构组织的薪酬调查，及时掌握当地的薪酬福利水平，为工资的结构、水平的调整提供参考标准，同时按照当地的宗教及传统节日，为当地雇员发放现金或实物福利，使他们切身感受到尊重和肯定。

总体来说，跨国经营已经成为中国经济发展的一个重要趋势。企业进行全球投资以实现全球资源的有效配置，从而充分而有效的利用国际市场，参与国际竞争，提高企业的国际竞争力。但是，包括中油国际乍得公司在内的大多数中资企业的跨国经营都尚处在起步阶段，距离国际化的标准还相去甚远。我们作为跨国投资经营的实践者，更需要具有强烈的危机感和使命感，在不断实践的过程中积聚经验，探索有中国特色的企业国际化之路。

1.刘梅英：《对我国石油企业海外项目跨文化管理问题的思考》，载《科技风》，2010年第6期。

2.谭效敏：《国际企业跨文化管理问题研究》，载《经济经纬》，2007年第6期。

3.唐尧、罗黛琛：《浅谈乍得油气投资项目本地化用工实践及策略》，载《中国人力资源开发》，2011年第8期。

4.陈立新：《跨文化管理对我国企业跨国经济活动的影响》，载《商业时代》，2004 年第 12 期。

5.陈维政、余凯成、程文文：《人力资源管理与开发高级教程》，高等教育出版社，2004年版。