人力资源管理专业化工具：悖论与出路

● 赵 霞 鲁彦平

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西方人力资源管理思想涌入中国已有三十余载，大量西方的各种人力资源管理理论和方法给中国企业带来了新的发展理念和发展机遇，有力地推动了我国企业管理创新和快速发展。但是在引进西方人力资源管理各种专业工具的同时，也出现了很多问题，从盲目引进到水土不服，从崇尚全盘接受到管理的彻底失败，很多企业也遭遇了管理工具之殇。人力资源管理工具的使用，专业化的提高，究竟是智言还是悖论，成为管理者思考的重要问题。

一、人力资源管理专业化工具的悖论

（一）工具之利

工欲善其事必先利其器，管理工具作为企业聚合资本、资源、人才等因素共同创造价值所使用的各种管理方法和手段，对企业管理的成败具有决定性的影响。西方人力资源管理理论和实践在其演化过程中，亦发展出了丰富多样的人力资源管理专业化工具，形成了一个由多个模块构成的、仍处于不断发展中的工具体系，堪称人力资源管理之精华。

管理模块 典型管理工具战略管理工具 Swot分析矩阵、决策树、五力模型、波士顿矩阵法组织管理工具 扁平化组织、学习型组织、知识型组织、丹尼森组织文化模型人力资源规划工具 德尔菲法、定员定额法、马尔科夫模型、管理人员接续计划法观察法、工作日志法、关键事件法、计点法、职位分析问卷、管理职位描述问卷法、职能工作分析法、职位说明书、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法、因素海氏评价法工作分析与评价工具招聘面试工具胜任素质模型、心理测验法、笔试、压力面试、行为事件访谈法、结构化面试法、公文筐测验法、无领导小组讨论法、内部竞聘、校园招聘、猎头招聘培训与开发工具职业锚、柯氏四级培训评估模型、教学计划开发模型、职务轮换法、角色扮演法、案例教学法、拓展训练法、敏感性训练法、沙盘模拟培训教学系统设计模型绩效考核工具目标管理法、排序法、图尺度评价法、行为锚定等级评价、要素评定法、360度考核法、关键绩效指标考核法、平衡计分卡考核法、532绩效考核模型、PDCA循环、鱼骨图分析法、杜邦分析法、雷达图分析法、6σ管理法、标杆分析法、EVA法薪酬工具 薪酬调查、绩效薪酬、年薪制、宽带薪酬、自助式薪酬、员工持股计划、股票期权、经济增加值激励计划、股票增值权劳动关系工具 员工援助计划、集体协商、人事外包、劳务派遣、参与管理、劳动合同、员工档案

这些人力资源管理工具的引进加快了中国企业的飞速发展。华为早在1997年就与英国国家任职资格委员会（NVQ）合作，引进其任职资格体系，在其指导下建立了关于各级管理及专业技术职位的任职资格标准、流程、应用机制，使得员工逐步胜任更高级别的职位，从而实现员工职业发展的理想，实现了企业“能人”的批量生产，而人才的充足使得华为进军国际市场势如破竹，2005年该公司实现销售收入453亿元人民币，且海外市场收入首次超过国内市场，达到总销售收入的58%（孔祥露，2008）。联想在并购IBMPC业务前，借助于麦肯锡、高盛、普华永道、安永、奥美等多家咨询公司给出的人力资源跨文化并购建议，成功并购，在2009-2010财年年营业收入达到166亿美元，相当于2004至2005财年收入的5.7倍（赵霞，2011）。美的集团任职资格体系的建立实现了2005年50亿到100亿销售目标的达成。国资委于2010年起在央企全面推行EVA绩效考核，大大促进央企转变了管理模式，在比较年份会计调整方案(口径)相同的情况下，EVA增长约1500亿元，总资产增长约3.3万亿元，增幅约为19.6%。诸如此种案例不胜枚举。

（二）工具之殇

然而在形形色色的人力资源管理工具不断被中国企业所接纳的同时，其“水土不服”的一面也逐渐展现。最著名的例子是，麦肯锡公司在将代表“国际先进的管理经验和体制”的美国模式移植到王府井百货、实达集团、乐百氏、康佳等中国企业时，一一遭受巨大挫折。与工具之利接踵而来的则是工具之殇，其表现如下：

1.忽视企业差异，引进中断章取义

西方人力资源管理体系的发展是一个逐步完善的过程，从德鲁克1954年首次正式提出人力资源到现代人力资源管理的发展已历半个世纪，其人力资源管理工具的形成和运用也是一个前后相继不断完善的过程。比如绩效管理工具的演进，在20世纪50年代之前，绩效管理还仅局限于绩效评价的范畴，主要是对员工的工作表现对其作出评价，比如评价量表法、关键事件法、行为锚定评分法等，这种方法由于过于注重表现性评价，客观性不足，到了70年代被目标管理所取代，目标管理大大提高员工的绩效的同时也暴露出了短时性的缺陷。20世纪80年代，“绩效评估”正式发展为“绩效管理”，并逐渐成为人力资源管理理论的研究重点。而20世纪90年代之后，面对日益复杂的经济社会环境的挑战，企业需要培养持续竞争力，除了关注传统的财务成本会计模式，还要关注内部业务流程和学习成长，平衡计分卡应运而生，后期又出现了类似EVA法。正如张瑞敏说：“打一个比方，中国的企业没有上过小学和中学，现在西方的企业已经是上完了大学甚至是博士了，他们以大学或者博士的标准要求中国企业。所谓小学，就是泰勒的科学管理，也就是工业革命时代，像德国的工业革命时代，中国没有经历过。然后到了中学，就是日本的全面质量管理，中国也没有经历。所以，中国的企业必须先补上小学和中学的课。这个时候照搬国外先进的理论指导工具有点断章取义。”企业管理者没有找到中国企业与西方企业的差异，只是机械地使用西方理论和工具，导致水土不服；在掌握理论、使用工具与实践运用中，不知道连接理论与实践的主要思路、方法，思维出现混乱，不知如何进行使用等等。

2.重视形式引进，轻视落实执行

任何一种人力资源管理专业化工具的引进都需要在企业的实践中敢于试错、勇于坚持、善于总结，但是，不少企业“跟风”于工具形式的引进，却在落实贯彻方面缺少热心、恒心和细心，造成“雷声大，雨点小”的窘态。先进管理工具的引进在形式上轰轰烈烈、声势浩大，一时之间，关于此项管理工具的优势和成功典型确实给人振聋发聩的作用，但是过去一阵热潮之后却如过眼云烟，束之高阁。现实中往往是领导从管理制度的制定到管理的执行，还把人视为管理的对象和所需监控的对象，难于授权，不敢授权，不舍得授权，不仅如此，大批沉溺于日常事务而不能自拔的管理者从认识根源上排斥现代人力资源管理的先进理念。由于没有全盘消化吸收理念，没有理念落地生根的实践路线，结果时间没过多久，理念都化作过眼云烟，模糊不清，更不用谈如何在理念指导下开展具体工作了。

3.缺乏完善操作配套体制，单一工具难以持续

人力资源管理实务操作是一个非常专业和非常完善的一套体系，需要企业内外具有相应的文化、制度、法律、政策等与之相匹配，如完善的社会保障体系、完备的劳动力流动机制、稳定的劳动力供给状态、齐全的劳动法规和监管体系、公平的社会性别理念和以人为本的文化制度等，否则单一的工具难以应对企业复杂的环境而遭遇搁浅。当下，我国相关配套系统缺失比较严重，实际工作者常常面临的问题是：社会保障机制不健全，企业在员工保险问题上偷工减料，劳动力市场流动受户籍制度和社会保障机制不统一等原因不畅，劳动力成本低廉造成的农民工“慌”进而“荒”的现象，劳动立法的不完善和执法的不严格，损害了大量劳动者的合法权益，在企业招募新员工过程也存在性别、年龄、文化程度歧视和劳动力市场的不公平竞争。任正非的一句话可以看出这种差距带来的矛盾：“中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步（管理与服务的全面建设），否则就一点希望都没有了。”

二、人力资源管理专业化工具失败原因分析

1.社会层面：管理环境的异质性问题突出

众所周知，在管理实践中，尤其是在人力资源管理领域中，由于东西方文化、企业发展阶段以及市场竞争环境的差异，中国企业在成长过程中所遇到的问题常常是独特的，这导致许多西方人力资源管理理念和经验，在中国企业根本无法进行理想的复制。中国企业引进的人力资源管理工具必须通过权衡、变通，转变为更适合于自身环境、有效解决问题和处理矛盾的管理方法。现实中，部分企业忽视管理环境的差异，或从思想观念上拒绝接受新事物，以及排斥西方科学理论；或从思想认知上没有摆脱中国传统的人治手段方式，将政治权术对人的管理的局部有效性进行无限地扩大；或在接受西方科学理论前提下，企业管理者盲从地信服西方理论，没有了解西方理论产生的企业背景因素；或企业管理者的出发点是追求表面形式，而非真正意义的人力资源管理理念及工具应用；或思维出现偏差，缺乏对人力资源管理模块的系统整合能力等。凡此种种，都为相关失败埋下诱因。

2.工具实施者层面：缺乏调查分析和系统规划与执行

面对纷繁复杂的管理工具，部分企业管理者未能对自己企业的实际情况进行摸底，没有对企业人力资源管理现状的系统分析，对引进工具的文化理念、计划制定、制度规范、措施实施、检查监督上缺乏切实可行的系统规划。很多失败不是因为制度或者工具本身，而是由于企业实施目的（不是为了提高管理水平而是为了上市、检查、时髦，或者看成解决问题的唯一救命稻草）、企业管理发展战略失误和制度规范程度不高等诸多因素导致实施失败，同时缺乏有效的沟通也是失败的重要原因。TCL并购法国汤姆逊时的失败就是缺乏人力资源整合的文化沟通所致。在引进中工具和方法时只注重新鲜理念的“洗脑”作用，不重视理论应用在实践的行为转化，忽视了过程执行，难以落地，难以持续，或者完全交由第三方公司来做，效果自然大打折扣。此外，一味地强调工具理性，工具理性即“对人们的思维和行动的手段、工具、方法和途径的规范化、程序化、制度化和法制化备加重视的思维方式”（马克斯·韦伯），忽视了员工的创造性和个性差异，忽视了受管理的目标群体的心理特点，必然导致工具使用的失败。

3.工具提供者层面：国内咨询公司及讲师专业程度参差不齐

现代人力资源管理工具的引进和吸收，需要有专业的咨询公司和培训讲师做好前期的知识培训和后期引进的实践指导。但是，很多国内咨询公司和培训教师仅是管理工具的专家，并不了解企业运作的实际，培训教材不能密切结合国情，培训方法不能够充分调动学员的学习积极性，不能充分挖掘学员的潜力。并且，他们很难掌握企业具体业务、企业运营模式、企业发展战略、高层领导的想法，国外咨询公司则在文化背景、员工素质、企业管理规范等方面与我国企业存在很大的差异，如果照搬照抄，唯有失败。

三、出路：如何运用人力资源管理专业化工具

人力资源管理的专业化要与企业发展环境、经营战略、生命周期、人员素质、企业规模和行业性质相匹配的，管理工具要适度性原则，实现与企业经营实际配置的最佳状态，强调其有效性、实用性。

1.强调目标导向，切实符合企业实际需要

适合的专业化人力资源管理工具应是“目标导向”型的，其首要的原则就是要选择对企业发展有关键作用和重大技术经济意义的专业化管理理念、工具和方法。其次要考虑企业的战略、员工的认可度、企业运营状态、操作的可行性、结果的可信度，并将人力资源管理的方法与技术与企业的战略结合在一起，纳入企业战略总体部署，结合企业的实际情况，提出人力资源管理的总体目标、企业现在和未来的需求等。标准化的管理工具往往会扼杀员工的积极性和创造性，不考虑企业的实际需要只能把工具用僵用死。在目标导向的前提下，必须根据企业的实际情况加以灵活改变和创新。比如，海底捞的管理标准化程度很高，从采购、洗菜、传菜、上菜、服务都有严格的标准，海底捞也有绩效考核，但是海底捞从不考核利润和营业额，就考核顾客满意度、员工积极性、干部培养。海底捞的哲学就是让顾客满意就是标准，这种管理哲学解决了标准化与创造力之间的矛盾，使之完美结合。海底捞对员工的高度信任和高于同行的薪酬，使得员工都有很强的归属感和主人翁意识，都能站在公司的角度积极有效地处理客户关系。

2.适应企业发展阶段，创新使用专业化工具

在企业的初创成长期，生存下来是最重要，企业各项活动的协调和控制采用非传统控制方法比较多一些，会参考行业的一些标杆企业，照抄一些先进的管理理念和管理工具，甚至不惜改变企业的各项制度适应引进的工具。比如华为任正非在创业初期提出来要学习IBM的项目管理，当时面对华为和IBM巨大的现实差距提出了“削足适履”的做法。但随着企业的发展和正规，管理活动变得越来越重要，直接影响未来长期的发展，这个时候呼唤成熟完善的企业管理制度，企业的发展需要大量的管理工具与之相配合，只有通过消化吸收同行业标杆公司的先进管理工具并根据自己的企业状况加以改良，才能有效推动管理层次的提升。比如海尔引进了通用公司的“末位淘汰制”但是因其不适应国情易导致办公室政治和同事的不和睦及和劳动合同法精神相违背，就做了改良，提出了“能者上、平者让、庸者下”的“三工并存制度”，有效地提高了生产效率，规避了法律风险。在企业的衰落阶段，企业要审慎引进人力资源管理专业工具，一则成本昂贵，二则容易动摇军心。在企业并购和重组时，往往是引进新的管理工具的高峰时期，这个时候要做好管理沟通工作和文化冲突处理。

3.统筹协调，完善专业化工具引进的配套制度

各种先进专业化工具的应用离不开各级员工的参与，只有通过完备的培训，通过不断地学习，才能使员工掌握先进的工具和方法。在联想并购IBM中，联想开通专门沟通渠道，领导与员工面对面直接交流，保障新联想高层之间高效沟通与工作，成立了联想全球文化整合小组，保证了项目的顺利开展。要提高专业化管理咨询公司和培训师的职业能力和职业素养，选择信誉好、在同行业有成功使用专业化工具的案例的管理咨询公司。同时，完善专业化工具实施的相关法律法规和政策制度，制定严格的工具落实的纪律和制度要求员工严格执行。正如美国著名管理学家泰罗认为：“最佳的管理是一们实在的科学，基础建立在明确规定的纪律、条例和原则上。”管理思想要契合企业管理实践、管理效率的提高，外来思想的引进要符合中国传统文化的价值理念，单一的管理工具要符合多元化管理对象的实际需要。

4.持续调整创新，动态使用专业化工具

引进先进的人力资源专业化管理工具要依据企业的实际情况保持持续的调整创新，克服制度的刚性。工具的引进和吸收是个系统工程，是工具综合体，包括人才规划、引进、培训、考核、激励、退出每个职能关节也是小系统，是服务于某一特定项目，并随同项目一起变化的动态系统。专业化工具要根据企业的发展状况、生命周期、企业内外部环境做适时地调整。在专业化工具引进、消化、吸收过程中，它们都有相关部门负责管理，落后的制度随时更新、急需的制度及时制定，企业的管理始终处于整体稳定、局部不断调整的状态，始终保持同环境相适应，这就使制度系统有了柔性。制度的柔性决定了专业化的工具处在动态变化过程之中，在企业小范围内做过试点后根据问题进行改良，再在大范围推广施行，并且在施行过程中随时对实施的情况进行评估反馈，以利于后期的执行。

5.战略化人力资源管理部门，保障工具落地生根

企业的人力资源管理部门的专业化应体现在致力于成为具有企业战略思维的合作伙伴，积极推动企业的管理的变革与创新，在对企业实际充分把握基础上，成为组织、控制、协调管理能力的“全科医生”，成为连接外部专业咨询机构、内部职能部门之间的重要纽带首先在理念和知识体系上要全盘消化吸收要引进的人力资源工具项目，对专业的咨询公司和培训讲师做好调查；其次要在结合企业实际的基础上做好战略项目的落地与创新工作，在设计指标时要做好纵横向的沟通工作，对其他业务部门具备有效的资源协调能力。同时要提高自身的素质和能力，要有专业化的能力，熟知人力资源的各个职能模块所使用的工具和管理方法；要有战略性系统思维能力，能为企业宏观战略服务；要熟悉企业内部业务流程和直线部门工作，能从专业化的角度来帮助引进专业化工具帮助直线经理解决实际问题。

另外，还要强调专业化工具与企业文化的融合与匹配。引进时要加强沟通与交流，创新工具落地的机制，对于一些开放、包容导向的企业文化，提倡加强管理的有效性和管理的标准化，可以引进一些新进的管理工具，而对于一些倾向于保守文化的组织来说，在引进专业化工具就要慎重。除此之外，还要考虑运用工具的目标群体，对不需要太多创造性的辅助性和替代性强的岗位，其工作的标准化程度要求比较高，此时可以全盘接受西方一些管理工具提升管理效率，而对于一些需要自主、独立和创新程度高的岗位，一些核心岗位和稀缺性的岗位，此时可以借助于外部咨询公司对管理工具进行变革，提升工作的自主性和创新力度，保持工具理性的同时也要体现人性关怀，实现管理柔性化和灵活性处理，这样更有利于工具的落地和执行。

1.http：//www.frrc.com.cn/HRpd/HRpd_FinalPage.asp ArticleId=1635&categoriesId=14，中国企业人力资源管理面临的八大问题。

2.http：//wisdom.chinaceot.com/market_article.php?aid=23901，EVA考核促央企转变管理模式

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