“素质”的管理与应用——以某电力企业为例

● 孙 波 全怀周

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人力资源管理的基本矛盾是组织与人之间的矛盾，岗位与人的动态匹配关系是人力资源管理所要解决的核心问题，所以人力资源管理活动是围绕着两个基点展开的，即职位与人。经典的人力资源管理是以职位为核心来构建整个人力资源管理系统，职位成为人力资源管理基石，这种人力管理模式致力于人岗的有效匹配，以提高组织运行系统的效率为目标。现代人力资源管理则有所不同，它以人的能力为核心，致力于人与组织的同步成长和发展，以通过激发员工潜能、开发员工能力为主要目标的人力资源运行系统驱动组织战略目标的实现及核心竞争力的形成。因此，“能力”的概念逐步走进企业人力资源管理的视野。

一、“素质”基本内涵与特征

通常来讲，“能力”包括两个方面的含义：一方面是指员工的“显性能力”，表现为员工掌握的知识和技能；另一方面是指员工的“隐性能力”，我们通常称之为素质。显性能力通常可以通过培训、工作历练等手段获取和提升，而隐性能力则是员工先天具备的，后天难以培养的。

1973年，美国著名心理学家麦克里兰博士研究发现，滥用智力测验来判断个人能力存在不合理性，并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些智力因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他认为存在能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出了实质性的贡献。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为“素质”。“素质”反映的是一个人先天具备的潜能，尽管后天通过培养可以在一定程度上影响、强化，但更多的是“与生俱来”的。这也是素质与知识、技能之间的最大区别（见图1）。具备很强“敏感性”的人，相对于那些不敏感的人，有更大的机会去分析市场、发现机会。前者即反映了一个人的“素质”。尽管在具体的实践过程中，比较难以区分所谓的“显性”与“隐性”的区别，但这种潜能是客观存在的。

具体到企业管理实践，“素质”应当自企业诞生之日起，贯穿于生命周期全过程。但是从可行性、实用性和管理成本等角度综合考虑，在企业生命周期不同阶段，素质管理关注的重点有所区别（见图2）。

由此，至少可以得到三个基本结论：（1）素质引入企业人力资源管理过程，需要考虑到企业的不同发展阶段方能更为有效的发挥价值；（2）素质应该更多的关注于人的“潜能”；（3）在企业人力资源管理过程中，素质管理应该同时具备“人”的特征和“企业”特征。

二、“素质”管理的基本框架

1.素质模型的构建

对素质的管理是一个系统化的过程，素质本身也具有系统化的特征。所谓系统化，表现在三个方面：（1）素质是“企业”需求和对“人”的需求的结合；（2）素质管理是企业人力资源管理中的一个关键环节，而非孤立存在；（3）素质管理本身是一个系统。

素质管理至少应当包括素质模型、素质评价、素质管理机制等三部分内容。根据长期实践总结，我们认为在企业人力资源管理中，针对不同类别人员的素质模型构成要素基本可以分为自我素质、业务素质和团队素质三类。自我素质反映人的基本特性和立足于社会与企业的生存之本，业务素质反应的是在满足企业发展和业务运作要求下的特征，团队素质通常反应个体在满足企业发展需求的团队协作与管理要求下的特征。在针对不同层级员工开发素质模型时，关注点也应该有所区别（见图 3）。

2.素质评价工具的选择

素质评价的结果经常面临“饱受诟病”的尴尬。问题的核心在于：一方面，没有找到合适的素质评价方法；另一方面，企业人力资源管理者的专业水平难以支持评价体系的运行。

通常来讲，针对何种素质要素选取何种测评工具需要参照以下几项原则：⑴真实性。选用的测评工具应能够保证测评对象在测评过程中的表现尽量接近实际工作情景，因为在模拟工作情景中测评对象的表现能更准确和有效地预测其在未来工作环境中的行为表现水平。⑵可观察性。测评对象在某项素质上的表现必须是能够在测评情景中观察得到的。例如，仅用纸笔测试来判断测评对象的口语表述能力是不切实际的。⑶可量化性。即测评对象的表现是可以量化衡量的，比如在能力测试中的准确率，在无领导小组讨论中的量化得分等。这使得施测者能通过数据在恒定的标准上比对各测评对象在素质水平上的差异。

此外，测评工具的选取还与测评类型（大规模外部招聘或内部小范围选拔）、测评对象（有工作经验者或无工作经验者）、测评对象数量等有关。具体各类素质要素评价方法的详细介绍这里不做赘述，关键问题是要结合不同的素质项目设定不同的评价方法，通常我们对下列素质采用如图4所示的测评工具。

3.素质模型的动态管理机制

素质模型的构建过程通常是要考虑到企业或者组织内部人员的差异以及战略文化等对人员的要求，随着人员能力构成以及战略和业务调整的变化，素质模型中具体素质要素的定义及分级标准通常也要随之进行修正，所以素质模型构建以后素质管理机制也成为整个人力资源管理机制中的一个子项。素质的动态管理机制主要包括三个重点：⑴角色。解决“谁来管”的问题，重点明确与规范素质管理过程中人力资源专业工作者与非人力资源专业工作者之间的角色划分；⑵权责。解决“管什么”的问题，重点明确与规范相关管理角色的职责和权限；⑶流程。解决“怎么管”的问题，重点明确与规范素质管理过程，并且关注于与人力资源管理甚至是企业管理子系统之间的接口。

三、开发与应用案例

某电力企业属于国有大型企业，以电力传输、配送和销售为主营业务。该企业在2007年开始启动基于能力的“员工职业生涯发展”平台建设，为员工发展提供了明确的通道指示、标准牵引，并在此基础上形成了与培训、薪酬等管理职能的对接。

在体系推行过程中，该企业逐步意识到有必要将“素质”引入平台，作为能力体系建设的补充与完善，并进一步对人才的识别与培养提供更为客观的依据。

1.不同类别人员素质模型的建立

素质模型建立的前提是要结合不同业务类别员工的特点。根据电力企业业务类别，该企业素质模型的建立主要针对职能管理类、技术管理类和生产技能类。围绕具体的业务特点，技术管理类又细分为电网运行、电网建设、客户服务和调度。生产技能类细分为运行、检修、售电和其他。

该企业构建的员工素质模型由通用素质、专业能力和核心素质三部分构成。其中，专业能力部分通过任职资格系统进行详细阐述，员工素质模型主要包括通用素质和核心素质两部分。通用素质是指各类员工都需具备的基本素质，核心素质是指不同业务类型员工需要具备的专业素质。

素质模型的开发过程采用半结构访谈、战略及文化演绎、标杆企业对比分析、企业现有资料研究分析等多种手段。从各专业中选择若干相对较为优秀的员工，通过半结构化访谈，并借助专业分析软件，获取各类人员的初步素质。结合战略文化演绎、标杆对比和现有资料分析等，对上述初步素质进行修正补充，得到各类人员的素质模型。其中，通用素质项目为五项，核心素质项目四项。通过半结构化访谈结果分析、岗位职责分析等方法，确定各岗位的素质等级要求。以管理类为例，素质模型如图5所示。

根据半结构化访谈结果，提取各项素质的素质要点，并结合对公司内外部资料的分析，从素质描述、素质所包含的子要项，以及素质等级定义三个方面，形成各项素质的素质辞典（见图6）。

2.运用评价中心技术进行素质测评

该企业引入现在比较流行的评价中心技术，针对各类员工、各项素质开发了相应的素质测评工具，综合运用了纸笔测验、情景模拟等方法对员工进行素质测评。并根据测评结果，开发了简便的员工能力素质测评结果分析模板和软件，以便快速实现对员工素质的客观评价。

为验证测评模型的有效性，该企业从各专业中分别选择了部分员工作为样本，通过素质符合度反映测评的效度。样本分布见表1。

经过样本测试，符合度基本上达到70%以上，相对较为合理，能够比较真实的反映出员工的素质短板，可以作为员工未来调配、改进、提升的指引。

3.素质测评结果的综合应用

(1)招聘与配置

针对新进人员，重点评价其通用素质，考察其是否具备在企业任职的基本条件。针对在职员工，结合其从业岗位，评价通用素质和核心素质，考察其是否具备从事某专业工作的潜能。针对需要调配员工，重点评价通用素质和其拟任职岗位（专业）的核心素质，考察其是否具备转岗条件。通过素质模型匹配度指标反映其胜任潜力（见图7）。

(2)培养与开发

尽管素质模型反映的是员工潜在素质，但是仍有部分素质可以通过培训进行强化或者提升。通过对各类、各级别人员的能力素质测评结果进行汇总分析，可以揭示哪些是需要整体加强的素质要素，从而为培养开发提供重要依据。

例如，对某技术类专业各岗位员工进行素质测评，其中通用素质的素质3和核心素质的素质6，从整体上看都不达标，表明该专业员工需要在此两项素质上进行整体培养。此外，针对不同员工，可进一步揭示出其个体的素质短板，可对其进行针对性、个性化培训（见图8）。

(3)职业生涯发展

根据素质模型，进行有针对性地培训和职业生涯辅导，提高个体能力，促进公司核心竞争力的形成。其中，能力素质模型与业绩评价的结合将促使企业真正进入团队的专业化培养阶段（见图9）。将员工业绩和素质测评相结合进行分析，明确自身优势与劣势，以及未来的努力方向，对其职业发展规划形成指导。

1.吴春波：《华为的素质模型和任职资格体系》，载《中国人力资源开发》，2010年第8期。

2.奚珣、罗斌雄、全怀周：《构建任职能力体系 实现员工职业发展》，载《中国人力资源开发》，2008年第4期。

3.彭剑锋：《战略性人力资源管理》，载 《企业管理》，2003年第10期。