基于因子分析下的南京酒店业员工满意度实证研究

张子昂，刘枳杉，卢爱华

（东南大学 旅游学系，江苏 南京 211189）

一、引 言

酒店业是服务行业，酒店员工是整个行业的主体。酒店产品的价值体现在员工提供服务的过程中，员工的态度、言行是服务过程中的重要部分，对宾客的满意度有着重要的影响。员工是否以热情饱满的态度、礼貌得体的言行对待宾客，与他们对企业提供给自己各个方面的软硬条件的满意程度息息相关［1］。哈佛大学一项研究表明，员工满意度提高5%，企业盈利随之提高2.5%；美国席尔士公司通过调查研究发现，员工满意度提高5%，顾客满意度会连带提升1.3%，同时也因此提高0.5%的企业业绩［2］。由此可见，酒店业员工的满意度对整个酒店行业的服务质量以及经济收益有着极其重要的影响。

然而，目前中国酒店业人力资源管理中还存在着诸多问题。例如酒店员工的薪酬水平普遍偏低，酒店生产效率不高，酒店员工缺乏创新能力，酒店员工劳动力成本高，酒店员工流动率高等。深入分析发现，这些问题都直接或间接地与酒店员工满意度相关联。因此，笔者试图从酒店业员工工作满意度出发，通过对南京市各类型酒店进行实地调研，利用因子分析法，对影响酒店员工工作满意度的因素进行提取分类，结合赫茨伯格双因素理论，分析影响酒店员工满意度的因素，提出完善酒店业人力资源管理的方法和策略，从而为酒店业宏观环境下的竞争创造良好的内部条件。

二、研究方法与设计

1.研究对象

本文以南京市各类型酒店为对象，进行实地调研。其中五星级酒店选取南京中心大酒店、南京玄武苏宁诺菲特酒店；四星级以南京九龙湖宾馆以及南京同仁堂中键酒店为代表；三星级酒店选取南京仁恒辉盛阁国际公寓；以及数十家舒适快捷酒店。

2.问卷及量表建构

此次研究，笔者采用问卷调查的方式，通过设计员工满意度调查问卷了解员工对酒店各个方面的满意程度。其中员工满意度问卷涉及到员工对工作环境、内容的满意度；员工对上级领导的满意度；员工对团队、同事的满意度；员工对薪水以及奖惩的满意度；员工对酒店培训以及酒店对员工的职业规划满意度；员工的个人发展以及员工对工作内容的理解等7大类一级指标。针对每一类一级指标设计相关联的若干二级指标，确保每类问题的严谨性与严密性。最终这份员工满意度问卷包含7类一级指标，3 1类二级指标。所有的指标均采用李克特5点法进行量化。从1到5分别表示“1很差，2差，3一般，4好，5很好”；或者“1非常不满意，2不满意 ，3不确定，4满意，5非常满意”。

最终发放问卷240份，收回问卷240份，问卷回收率为100%，有效问卷数为199份，问卷有效率为83.0%。其中五星级酒店的有效问卷数为58份，占所有有效问卷数的29.1%；四星级酒店的有效问卷数为93份，占所有有效问卷数的46.7%；三星级以及快捷舒适酒店的有效问卷数为48份，占所有有效问卷数的24.4%。

三、因子实证分析

（一）效度分析

因子分析是从多个实测原始数据中提取出少数、独立、抽象的综合指标，原始数据可用所提取的公共因子的线性组合表示，可有效减少变量的数量，也可发现各变量间的关系。此次研究利用调查问卷的数据，应用SPSS 17.0统计软件进行因子分析，并对其分析进行KMO和Bartlett球形检验，根据统计学家Kaiser给出的标准，KMO＞0.9时，做因子分析的效果最理想，KMO在0.6以上的都可进行因素分析［3］79-84。由下表二可知，本研究的 KMO 值为0.894，各变量之间的相关程度无多大差异，数据做因子分析效果较好；Bartlett’s球型检验给出的相伴概率为0.000，小于显著性水平0.05，因此拒绝Bartlett球度检验的零假设，各个变量指标间取值是有关系的，所以样本非常适合做因子分析。

（二）信度分析

为检验因子分析效果，需要对提取的公因子进行信度检验分析。在李克特量表法中常用的信度检验方法为“Cronbachα系数”，如果一个量表的信度愈高，代表量表愈稳定。学术界普遍认为当克朗巴哈α系数大于0.9时，测量的信度是相当高的；克朗巴哈α系数超过0.5的相关系数都可以接受。本问卷中提取了特征值大于1的四个公因子，四个公因子的总体α系数为0.941，各个公因子的α系数（表1），分别为0.901、0.877、0.917、0.843，说明该量表的信度系数较高，各因子间具有较高的内部一致性。故我们提取的4个公因子能够很好地测量员工的工作满意度，即能够很好地表达出员工工作满意度的结构。通过分析这4个公因子的内部原始变量情况，笔者将其命名为：工作方面满意度、与上级关系满意度、薪酬与福利满意度、内外部环境满意度。

表1 问卷的Cronbach a系数

表2 Bartlett球型检验和KMO检验

（三）南京相关酒店员工满意度因子分析

通过对spss17.0所得数据分析（表3）可知，工作方面满意度、与上级关系满意度、薪酬与福利满意度、内外部环境满意度等四项公因子均对酒店员工满意度有很高的贡献率。故对这四项公因子以及每项公因子下的二级因子满意度进行统计分析，其中：

1.工作方面（公因子1）满意度为3.46，其中包含7个二级因子，依次为工作环境、工作成就感、工作内容、工作所需技能、工作量、工作与自身兴趣、工作喜欢程度。其中满意度最高的是工作喜欢程度，达到了3.75。而对工作环境的满意度最低，只有3.31。酒店员工在工作方面的（公因子1）满意度能单独解释员工满意度的42.22%，说明工作方面的满意度对酒店员工满意度产生的影响是巨大的。

2.与上级人际关系（公因子2）满意度为3.90，是所有影响酒店员工满意度公共因子中得分最高的，说明酒店员工与上级关系非常融洽。其中包含5个二级因子，依次为上司对员工公平信任、与上司的沟通、上司的责任感、上司提供的帮助以及上司的业务能力，5个二级因子的满意度都超过3.80，满意度很高，共解释了总体员工满意度的8.88%。

3.薪酬与福利（公因子3）满意度为3.08，远低于其他各项公共因子，说明酒店员工对薪酬与福利的不满程度很高。其中员工薪水、员工福利、同行业薪水比较3项二级因子的满意度均不超过3.2，这也为酒店员工整体流动率高、忠诚度低等现实情况埋下隐患。薪酬与福利（公因子3）满意度能累计解释员工满意度的8.10%。

4.酒店内外部环境（公因子4）满意度为3.56，酒店内外部环境包括培训、团队、环境、个人发展四个方面，其中员工对所在团队的满意度达到了3.94，为四个方面最高。而酒店为员工制定的个人职业规划一项满意度最低，仅为3.36。可见酒店需要为员工做长远的规划，才能保持员工高的满意度和忠诚度，酒店内外部环境（公因子4）满意度单独解释员工满意度的6.60%。

表3 酒店员工满意度因子分析

四、酒店员工满意度提高的策略

通过分析以上影响酒店员工满意度的各项因子发现，员工对薪酬福利、个人发展、工作环境等方面不满意程度较高。为了能降低员工对酒店的不满意度、全面提高酒店员工的忠诚度与归属感，笔者结合赫茨伯格双因素理论，利用其核心的激励与保健理论对如何解决酒店员工满意度问题以及酒店人力资源的管理提出策略和设想。

（一）赫茨伯格双因素理论

双因素理论（Two-Factor Theory）又叫激励保健理论 （Motivator-Hygiene Theory），是美国的心理学家、行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于1959年在《工作的激励因素》、《工作与人性》等书中提出来的。该理论认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。［4］45-52赫茨伯格经过实证研究发现在日常工作中，使员工感到不满意的因素大多是由环境、工作条件等外部因素引起的，包括公司政策、工作内容和条件、人际关系、薪酬福利与监管制度等。这类因素若解决得不好，员工得不到基本满足，就会产生不满；但是即使是这些因素改善了，也仅能消除员工的不满和敌对情绪，并不能提高员工的满意度，也不能激发他们的工作积极性，赫茨伯格把这类因素称为保健因素；他还发现，使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的，包括工作上的成就感、工作本身具有挑战性、工作中肩负更大的责任、个人的发展以及晋升、培训等。这类因素如果不理想，也能引起员工的不满意，但对工作的影响不是很大；这类因素若得到改善，员工就会很满意，从而提高工作积极性和工作效率，赫茨伯格把这类因素称为激励因素。

（二）酒店员工满意度提高的策略

赫茨伯格把影响人们工作行为动机的因素分为保健与激励两类，笔者通过因子分析所提取出的所有二级因子结合激励与保健的传统分类，将所有因子对号入座，进行重新归类（表4）。并结合酒店业自身特点，从激励与保健两方面对提高酒店员工满意度提出设想和解 决方案。

表4 保健因素与激励因素

1.运用保健因素理论，提高员工满意度

（1）制定合理的工作内容，建立公平、公开的政策制度

赫茨伯格在对企业员工进行工作态度调研时，强调了公司政策制度对企业员工影响的重要性。酒店作为服务企业，无时无刻不在和人打交道，人是活体，对人的管理约束更是要有非常完善的政策制度。酒店的政策制度，大到服务于酒店的发展目标，小到为每一位员工安排最适于自身的工作内容。发展目标方面，酒店在制度建设上要严格遵循公平、公正、公开原则。工作内容安排方面，酒店可以利用科学化、员工参与式的方式进行设计。根据员工的兴趣爱好、技能特长制定出若干工作方案，让员工自主参与工作内容的选择，充分发挥员工的特长。这样，不仅为工作岗位匹配到了最佳人选，也使员工有强烈的主人翁意识，达到双赢的效果。

（2）建立完善的薪酬管理体系

薪酬是酒店员工最基本的需求，也是其努力工作最主要的动力。同时，薪酬也是酒店员工服务水平最重要的体现。笔者通过对南京市酒店员工调研发现，南京市有28.1%的酒店员工月收入在1500元以下，有55.8%的酒店员工月收入在1500-3000元，只有2%的员工月收入在8000元以上。与其他行业相比，酒店业员工工资水平普遍偏低。并且，南京市酒店员工对于所得薪酬的满意度仅为3.06，在所有影响酒店员工满意度的因素中得分最低。

酒店要解决薪酬因素对员工产生的不满影响，首先必须建立公平合理的薪酬体系。其次让员工参与到薪酬制定、评估的过程中。员工切身感受到酒店薪酬体系的透明、公平程度的同时，自身的归属感也会增强。最后，在薪酬的设计上注重固定与浮动工资的结合，加重浮动工资的比例。固定工资属于保健因素，它的改善只能减少酒店员工的不满意度，并不能起到激励员工的作用，所以酒店薪酬设计时应重点考虑浮动工资。酒店可根据员工职位、学历、工龄的不同设计跨度较大的工资层次，激励员工努力上进，使薪酬的保健功能转化为激励功能。值得强调的是，浮动工资设置时应当注意防止工资的固定化，避免固定时间、固定金额的发放，否则会失去激励意义。

（3）设计合理的福利方案

现代酒店业普遍认识到福利对于员工的重要性，绝大多数酒店对其下属员工发放传统的基本福利。比如为员工发放医疗保险、工伤保险、社会养老保险、住房津贴、交通津贴，在节假日时发放节日补贴、购物补助等。然而，酒店传统的福利是保健因素，仅仅能够消除员工不满意的因素。随着人们生活水平的提高，文化素养的提升，传统的福利已不能很好地维持其保健功能，新的福利问题开始出现。对于酒店而言，与其改善酒店传统的福利保健功能，不如直接化保健功能为激励功能，让福利也成为激励酒店员工的因素，而不仅仅是保健的作用。酒店可以借鉴自助式福利的方法，在一定的金额范围内，让酒店员工自己设计或选择福利方案，结合自身的需求设计个性化的福利方式。比如对于家远的员工采取报销乘车费、给单身的员工提供免费洗衣服务，对女性员工提供护肤美容等福利。既满足了每一位员工实际的需求，又打破了固定死板的福利方式，使福利既有保健又不乏激励的成份。

（4）优化公司内部成员人际关系

酒店的企业文化反映出酒店的核心特色，是酒店存活和发展的核心因素。酒店员工则是这种核心文化最主要的诠释者。酒店只有很好的融合各层次员工，使其彼此和谐共处、相互信任、互相配合才能展现出酒店良好的企业文化。酒店的内部人际关系包含两个层面：上下级间的人际关系与同事间的人际关系。酒店上下级间最重要的是沟通交流，无论是从业务方面还是管理方面，上级都应当主动担负起指导下级的责任，传授业务技能、技巧；采取走动式管理方法，在工作中不断与下级沟通，及时了解工作情况、进展；业余时间，组织丰富的活动，增进上下级间的感情，减少隔阂。对于同级员工之间，酒店应注重团队项目的开发，多以团队的形式下放任务，并且定期更换团队成员，使酒店内部成员彼此了解、认知。达到消除员工间人际问题，完成保健作用的目的。

（5）创造良好的工作环境

如果说内部的人际关系与企业文化是一个酒店的软环境，那么酒店员工的工作环境、工作设备、工作场地等则是硬环境。员工每天生活在硬环境中，如果酒店能为员工提供良好的工作环境，可以减轻员工的疲劳感，使其怀着轻松的心情完成安排的任务，可以很好的减轻和消除对此的不满意度，起到良好的保健作用。酒店可以通过对细节的改变，例如办公桌椅的更换、先进设备的引入，空气质量的提高、工作场所温度湿度的改变等都会提高员工的新鲜感，减少员工不满意度。

2.运用激励因素理论，激发员工积极性

（1）赋予员工挑战性工作，提高员工成就感

知识信息时代的员工渴望得到丰富的信息资源，以便更好的实现其自身价值。富有挑战性的工作正迎合新时代员工的心理，并且能激发员工的潜力，使员工时刻保持新鲜感、责任感。酒店应当顺应员工的心理，设置合理的富有挑战性的工作。通过对工作内容的科学测量，对应不同员工能力下放不同的工作任务，确保员工接到任务时不会因超负荷的压力而失去信心，同时酒店需要赋予员工相应的权限。其次，酒店要注意建立起“保护”机制，减少员工在起初尝试挑战性工作时时造成的损失。“保护”机制可以包括对员工事先进行相关培训、任务运作期间高层一对一的辅导等。最后，酒店需要设置合理的轮岗制度。让每一位员工时刻保持对新生事物的创造性。此外，轮岗制度也可以有效地减轻酒店内部人员晋升的压力。

（2）赏识（褒奖）员工

笔者曾对南京市200名酒店员工进行问卷调查，其中“你最喜欢的奖励方式”一题分别有56.3%和56.8%的员工选择了“现金奖励”、“年终奖励”。紧随其后的是“职位提升”，共有104人选择，占总人数的52.3%。随后，最喜欢的奖励方式依次排序为“旅游奖励”（85人，42.7%）、“带薪休假”（81人，40.7%）、“培训机会”（74人，37.2%）和“通报表扬”（45人，22.6%）。此结果反映了酒店员工更注重实际的物质奖励和个人的价值体现。酒店欲使奖励因素能够激励员工创造更多的劳动价值，除了满足以上员工所期待的奖励方式外，还必须注重将奖励与工作绩效相挂钩，采用员工区别化奖励方式。否则奖励因素将会失去其自身的激励意义，逐渐从激励因素转化为保健因素，给酒店带来成本增加的负担。

（3）重视员工培训，满足员工技能提高的意愿

培训是增强企业竞争力，实现企业战略目标的重要手段。通过培训，酒店员工可以掌握更多更高的技能，提高自身的工作效率，更好地完成酒店分配的任务；培训还可以笼络人心，使员工感受到企业对自己的重视，增强员工对企业的满意度和归属感。

（4）设置合理、公平的晋升体制

职位往往被用来衡量一个人的能力和地位，职位越高往往所得的薪水也越高。因而，每一位员工都有意愿得到职位的提升。酒店要充分利用员工渴望被提拔，寻求晋升的心理，通过设置公平、公正、公开的晋升体制，从业务、管理、技术、交际等方面拓宽员工晋升途径，最大限度的调动员工积极性，激励员工，挖掘每一位员工的潜质，提高酒店整体竞争力。

（5）为员工做长远、细致的个人职业规划

员工职业生涯规划是企业发展规划与员工个人发展规划相结合的产物。酒店通过对员工进行个人职业规划，不但可以提高酒店战略部署的完整性，提高酒店自身的组织凝聚力，还可以让酒店员工得到充分的归宿感，安全感，给员工吃了一颗“定心丸”。为了让员工清晰地了解自己的发展前途，酒店不仅要设计详细的员工个人规划方案，在实施规划时还要注意对员工发布最及时、透明的信息，让员工可以心无旁骛的工作。此外，酒店要特别注重对员工进行长远的职业规划，为每一位员工做长期计划，这样才会使酒店员工对酒店有着更强烈的爱慕和投入。

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［1］ Sisson，J.Potential Labor Shortage Concerns Hoteliers［J］.Hotel and Motel Management，2002，217（18）：4-6.

［2］ Chang lee.A study of diversified hospitality workers affecting employee job satisfaction and its relationship to employee retention in the lodging room［J］.Tourism Management，2003，2：57-65.

［3］ 吴明隆.SPSS统计应用实务：问卷分析与应用统计［M］.北京：科学出版社，2003.

［4］ 哈罗德·孔次，海因茨·韦里克.管理学［M］.北京：经济科学出版社，2003.