任国宾：成功，就是20年专注一件事

文 张 玲

任国宾：成功，就是20年专注一件事

文 张 玲

一干就是20年，且20年不“挪窝”。也许正是这样的坚持，才有了他今日的收获。

在管理经验的分享上，任国宾称得上是慷慨。他特别喜欢将所思所感整理成文字，投稿给杂志与同仁分享、探讨。眼镜店如何才能增加客流？淡季时眼镜店应该怎样提升销售额？哪些销售行为造成了顾客的退单？如何阻止？儿童镜架的现状如何？有哪些提升空间？在门店里，验光师与营业员之间的配合对于提高成交率和提高客单价都有着不可忽略的作用，有哪几种配合方法？如何通过制度的改良、企业文化的建设留住员工……总结起来，就形成了《浅谈眼镜店增加客流量的方法》、《儿童镜架：期待变化》、《两招，淡季不淡》、《验光师与营业员的4种配合方法》、《留住员工的妙招》等文章。

渐渐熟悉之后，知道他自从业起便在聊城精益眼镜工作，至今已经20年；知道他从一个小学徒做起，直到现在成为管理8家直营店的副总经理；知道聊城精益在近两年零售业普遍低迷的情况下，销售额、成交数量连续多年保持平稳上升，从2007年起，以每年新开一店的速度连开4店，2012年，步子跨得更大，更是计划开出2家店：其中位于开发区繁华地段的60平方米精品社区店已经开业；另外一家200多平方米的综合店将设独立的加工中心、承接未来8家店的加工业务……而这一切，似乎都在他的意料之中。

怎样的成长过程造就了今日的他？他有一个怎样的老板？他有哪些优秀的管理经验促成了门店的良性运营和扩张？对行业未来的发展，他有哪些独到的见解？

2005年在新东方眼镜店带团队的任国宾

20年弹指一挥间，小伙变壮年，一间小店变8间

以上世纪90年代初的传统观念，考上大学或者当兵转成“志愿兵”才是“鲤鱼跃龙门”。但1992年任国宾高考失利，在选择当兵还是复读的犹豫中，又错过了征兵期。有人说，人一生中只有三次改变命运的机会。所幸，改变他一生轨迹的机会不久后就出现了——父亲友人在聊城开的眼镜店正好缺少人手，任国宾紧紧抓住了这次机会。因为勤快，店里的几位师傅都愿意教他，他也努力地学习。

那时候主要是插片验光，用电机式砂轮磨制镜片。当时很多人还是用摆地摊的方式在卖眼镜，专业眼镜店比较少，所以像任国宾所在的60平方米眼镜店就算大店。每天高峰期顾客盈门，取镜还得等上几天。不过，那时的商品品种单一，镜片主要是玻璃镜片，间或有一些水晶镜片，镜架款式也少，而且色彩单调，顾客在商品选择上没有太多的余地。由于技术落后、产品单一，所以刚配出的眼镜很容易造成头晕、视物变形等不适，师傅们有时候也解释不清是什么原因造成的。任国宾却对这些现象有强烈的好奇心，想弄清楚是怎么一回事。正是这种对职业感兴趣的心态，才会保持对一种职业的专注。这样一晃就是3年多。但在那个视光学知识匮乏的年代，他学会的也仅是插片验光和使用砂轮加工眼镜。

2000年年初，眼镜店也逐渐脱离了价格战的低级竞争形式，通过店堂重装、设备升级等展开了新一轮的市场争夺战。由于提前购置了门面并作好了充分准备，经过这一轮洗牌，聊城精益抓住机遇，成为聊城首屈一指的眼镜零售商。而任国宾也在这一轮竞争中开阔了眼界，提升了能力，增强了对职业的信心。

2003年年初，聊城精益眼镜旗舰店开业，由于工作负责、作风稳健、业绩突出，任国宾成为旗舰店首任店长。信任和压力一起涌来，这个时候，他深感视光学、销售技巧、店面管理等各方面都亟待提升，强烈地意识到了学习的重要性，于是，他制定了以视光学专业知识为主，穿插销售和管理的系列学习计划，阅读了大量书籍，并参加了很多讲座。在此期间，他不断总结和积累销售技巧、管理经验。在日常工作发现一个解决问题的好方法，一条好的管理经验，就立刻记录下来，把之前记录的门店管理经验分类整理，逐渐规范，表格化、系统化，形成一个个的制度，逐渐就有了系统的管理。

销售工作更是如此，无数个成功和失败的销售案例，多少次多人在一起进行“复盘”，分享、探讨，每一次都有新收获，然后再运用到日常销售中，反复实践，不断分享，在公司内部形成一个良好的分享氛围，旗舰店的业绩每年也都有一个跳跃式的增长。

2006年，公司在夯实现有两家店的基础上，开始慢慢扩张。聊城市的商圈小而少，商业门面房少且租金贵，所以选址是第一大问题。任国宾采取“发动群众、激励群众”的方式，鼓励大家群策群力寻找合适的房源。由于在打理旗舰店的时候，已经有了系统的管理制度和销售方法，因此每开一家店，就有可复制的运营方式，到2012年10月，公司全部7家店都按照这样的管理方式实行规范化管理，第8家店也即将开业。

员工都说，他们有个天天泡在店里的副总经理

任国宾虽然有办公室，但员工却很难在办公室里找到他，因为他喜欢到各个门店去转悠。在他眼里，管理者深入门店有三大优势：第一，门店员工最了解消费者的需求，可以在第一时间满足顾客的需求，创造顾客的需求。因此要作出科学的管理决策，满足市场的各种需求，必须经常深入到门店，与员工同甘共苦，掌握他们的工作情况、生活动态和心理需求。

第二，门店是最容易暴露问题的地方，通过现场观察、及时发现问题、解决问题，才能避免损失，因此，他也把深入一线作为发现问题、解决问题，变“救火”为“防火”的有效途径。零定眼镜管理制度就是他长期深入门店、坚持巡店的产物。

随着门店的增加，零定眼镜数量也不断增多，一开始对零定的眼镜管理很乱，定错度数、忘记定货、来货延期没有通知顾客等问题时有发生，严重时引起顾客退单，给公司造成损失。发现这个问题后，任国宾先是明确责任人，一单需要特殊定制的生意涉及配镜顾问、店长、库管员、加工师。配镜顾问负责把配镜处方发给库管员，库管员收到后回馈信息，每3天库管员和各店长核对零定眼镜，眼镜到货后库管及时通知门店并把货品送达加工室，如果一天内门店还未派人来取镜，加工师负责再次通知门店，有特殊情况的库管或加工师及时通知门店店长。库管员每周都要定时查看零定眼镜情况，及时与厂家联系。一单这样的生意，从接单到取镜，每个环节都有负责人，流程利用QQ和电话进行，哪个环节出现错误就由该环节责任人负主要责任，并连带其他环节人。这样一个相互关联、相互制约的零定眼镜管理制度就此诞生。

第三，深入一线其实是管理者融洽上下层关系的有效办法，而非等到员工积怨、抱怨。要获取第一手资料、实效解决问题，必须深入一线。更为重要的是，管理者与员工面对面接触、交流，将大大增强员工的信任，凝聚员工的干劲。

以人为本的企业管理和被施了魔法的薪酬管理制度

很多管理大师都说过，企业管理的核心是人的管理，任国宾深以为然。他认为，具有积极心态的员工才会把工作看作是快乐的事；具有积极心态的员工们才能把职业看成自己的事业来经营；具有积极心态的员工才会在企业内的各个岗位主动工作，自行发现问题解决问题，并给公司提供解决问题的方法。把每位员工打造成积极的人才，整个团队才是向上的团队。

在具体执行上，任国宾认可被称为机制设计之父、获得诺贝尔奖的哈维斯提出的参与约束和激励相容约束：参与约束就是参与的人愿意干这个事；激励相容约束就是参与的人干这件事要得到的利益和公司目标以及公司要得到的利益是一致的。

怎样去提高员工们的积极性呢？他举了个例子：人民公社时期，农民不愿意下地。但实行联产承包责任制后，农民自动下地了。他们自己会算账，打的粮食交够国家后，剩下都是自己的。这就是激励效应。因此，公司制定了“以人为本、公平竞争”的人员进阶管理制度，让专业能力、销售能力、管理能力等综合能力强的员工不断进阶。通过考核，取得好成绩的员工将进入高一阶层的级别，薪酬同时也相应增加，这样在不断进阶中提高员工们的积极性。每个阶段都有规范的考核表格和各方面的评判标准，能衡量出每个门店、每个岗位、每个人在各个方面的成绩好坏。

在制定收入分配方案时，采用开放的、丰富的、多层级的薪酬制度，把最终发放到个人手中的钱分成若干支流：底薪、岗位补助、技术补助、生活补助、工龄补助、营业补助、绩效考核奖金、出勤奖以及特殊产品奖励，还为新开店员工提供创业补助。丰富的收入分配形式，既能成为让低薪员工成长的动力，也能为高薪发放找到合理的说法，从而减少员工流失。

绩效考核奖金是提升员工工作积极性的有效方法之一,但如何考核是门学问。员工为了得到较多的奖金，会在乎每个顾客，不放跑他们并挖掘他们的潜力，既提高了成交率也提高了客单价。但是，这种模式的负面影响也比较直接：员工只关心自己的业绩，而对门店总体业绩漠不关心；相互之间抢单、不协作；没有人去带新员工；门店维护、客户回访的日常工作被忽视。因此，绩效考核奖金的制定，既不能回到吃大锅饭的老路上，也要消除以上几个负面影响。问题的关键是要让员工在乎个人业绩的同时也在乎总体业绩。在聊城精益，单店总业绩、店内人员配置数、总考评分、个人考评分对员工最终的绩效奖金都有影响。任国宾规定，总体业绩完成情况不同，奖金提成比例不同；店内人数不同，平均每人的提成金额不同；总考评分的高低，决定了该店员工的平均每分价值；最后，根据员工的平均每分价值结合每个员工的个人评分，计算出该员工当月的绩效考核奖金。

整个薪资制度的核心思想，是如何发挥多劳多得的基本原则，让员工为了多得而去多劳。但它的精髓不限于此，通过任国宾的介绍，我发现很多营销上的问题，也可以通过他们薪资制度中的奖励政策来解决。比如，用倾斜的奖励政策来控制折扣。他把员工的业绩提成与其折扣情况挂钩。比如，按照原来的薪资制度测算，他的奖金应该是600元，而这个月，他销售开单的平均折扣是8折，那么他的奖金可以也是8折。也就是在奖金计算之后乘以他的折扣率。这样，员工就会尽量少打折，甚至不打折。

他还用奖励政策来推动一些策略产品、重点产品的销售。比如，多焦点或者高折射产品用单品提成的方式来实现。但要注意，如果推销成功一副，就有一副的奖励，效果是不佳的。员工只会顺水推舟，而不会积极主动去创造成交的机会。必须给员工设定一个目标，比如，本月每人必须销售成功某产品15副，未达到15副，每销售一副奖励10元，达到或超过15副的，每销售一副奖励20元。这样，当一个员工销售成功11～12副的时候，他销售15副的动力就很足。

除了薪酬制度的不断完善外，人才的日常培训、管理也是任国宾工作的重中之重。由于中小型眼镜店很少有机会引进成熟人才，而且成熟人才引进的代价也很高，所以聊城精益特别注重人才的阶梯建设，倾力培养一支从结构、知识、年龄及性格上形成互补的稳定人才队伍。因此，对一个店评分时，不单单是通过业绩报表看业绩总量、客单价、客流量提升了多少，还要考核该店新员工的销售比例是否提升，这样能够促进这个店内的团队把培育后备军也作为己任，使公司不会因人才的缺失而影响发展，也不会使新来的员工受到歧视而离职。再比如对一名员工综合能力的评比，也不只是看他完成业绩的多少，还要参考他和同事间的相处、所带徒弟能力的提升等其他考评分的高低。这样不仅避免了工作中出现“吃大锅饭”、个人不进取的懒惰现象，而且也不会出现“分产到户”导致各自为政的不良竞争。现在，在企业内形成了“人人为老师、人人为友人、人人为亲人”的良好文化，大家心往一处想，劲往一处使，客户管理、商品管理、财务管理等各项工作井然有序。

不过，任国宾也有一点“幸福”的小烦恼：尽管近两年新手偏多、流动率偏高成为零售行业基层员工的最大特点，甚至有个别零售企业员工流动率超过50%，然而聊城精益的员工年流失率却不足10%。从管理学的角度上讲，流失率过低并非好事，缺少必要的人员流动，企业缺乏新鲜“血液”，会影响企业的创新、开拓能力。相反，保持适当的流失率可以激发公司内部适当的竞争，提高工作效率，同时通过人员的适当流动补充新生力量，有利于公司的发展。

从一名眼镜行业的门外汉到区域龙头零售镜企的副总经理，负责8个店铺的运营管理，任国宾很感恩，虽然有人劝他自立门户，但他舍不得离开聊城精益这个他奉献了20年青春和热血的地方。在他的内心，董事长靳奉强就像他的兄长，这么多年一直在支持他，培养他，放心地把企业交给他去打理——信任是给他最好的礼物和最高的奖励。

20年的从业路，从一名寒酸的小学徒到一个企业的管理者，一路走来，任国宾有太多的故事要讲述，始终在眼镜行业一线工作的他，20年专注一个行业、一个城市、一个企业，最想告诉大家的是，用心坚持去做一件看似普通的事，就会有你意想不到的成功。有了这样的信念，不论外界有什么样的诱惑，都不能动摇你的心。