终端市场的动态渠道竞争战略研究

2012-09-10四川大学工商管理学院左秀娟李光金

中国商论 2012年6期

四川大学工商管理学院左秀娟李光金

随着经济全球化的发展，企业竞争也越来越激烈。对于大多数企业来说，不仅要面对国内企业的竞争，还要抵御外来企业的入侵。在市场营销的4P组合中，通过价格、产品和促销来获得竞争优势越来越难。然而，营销组合中的第4个组合要素—渠道，由于其所获得的竞争优势很难被竞争对手所模仿而成为现在企业的关注点。

营销渠道是连接产品和消费者之间的桥梁，是企业发展中的命脉。营销渠道竞争理论的研究起源于20世纪80年代，至今，已经历了三个发展阶段，即以效率和效益为重心的渠道结构研究；以渠道权力和冲突为重心的渠道研究；以渠道关系和联盟为重心的渠道研究。[1]而关于渠道竞争战略的研究则主要集中在以下两点：一是基于企业自身的渠道竞争策略，如渠道管理；二是基于竞争对手的的渠道竞争战略，如渠道进攻、渠道防御、排他分销等，关于排他分销对竞争对手的影响，Rey Patrick and Stiglitz Joseph(1995)指出，排他分销是减少产品间竞争的一种战略工具，可以阻止竞争对手的市场进入[2]。纵观营销渠道发展的三个阶段和渠道竞争理论的研究，基于终端市场的渠道竞争战略研究相对较少。到目前为止，在笔者的学术视野范围内，还没有一篇文献是以“终端渠道竞争战略”为题目的。鉴于此，本文基于竞争战略的基本思维模式对终端市场渠道竞争战略进行研究，并且总结出了终端市场的动态渠道竞争战略研究框架，以期对以后的研究提供有价值的建议。

1 终端市场渠道竞争激烈的成因

(1)产能过剩。行业内产能过剩程度显示着竞争的激烈程度。复旦大学张晖明教授指出，产能过剩是一定时期内进入某一产业领域的资本数量过多,资源占用进而产出数量超过了社会实际需求[3]。在“产能过剩”的态势下，下游消费者的需求不足，造成企业产品的大量积压。经济危机前，企业一般是利用价格杠杆在调节供需关系是的作用，但是此种策略往往导致市场价格低于企业的成本价格，使得企业被迫退出市场。经济危机发生后，企业愈发意识到应该增强自身的抗风险能力。因此，在面对产能过剩的情况下，企业开始转变竞争的方式，调整竞争的手段，以维持企业的持续发展，渠道竞争凭借其难替代性、难模仿性而成为了各大企业的“救命稻草”。

(2)进入壁垒低。进入壁垒可分为经济性、行为性、政策性三大类。按贝恩的定义,进入壁垒是指在位企业能够获得超额利润而没有引致潜在企业进入行业的一种状态。贝恩强调规模经济、绝对成本优势、产品差别、必要资本量等四种经济性进入壁垒。施蒂格勒对进入壁垒的定义强调在位企业不用承担的, 只有新进入企业承担的一些成本, 并着重强调政府管制导致的进入壁垒。[4]进入壁垒低则意味着潜在进入者可以较自由的进入行业，市场中充斥着大量的中小企业。新的进入者首先需要确保的是其产品的销量，要使其产品能够顺利的到达消费者的手中必须要通过渠道这座桥梁，而原有的产品的理想分销渠道已经为原有的企业占有。企业要想在市场中存活下来，必须要在终端市场营销渠道中占有一席之地。故而，当进入壁垒愈低的时候，终端市场的营销渠道竞争就愈激烈。

(3)退出壁垒高。退出壁垒是指企业退出某一个行业所要克服的各种经济、政治、情感等障碍。行业的退出壁垒高，会阻碍行业内生产要素的撤离和市场内过剩产能的向外释放[5]，导致行业过度竞争。根据日本学者小宫隆太郎[6]的定义，过度竞争是指这样一种状态：某个产业由于进入的企业过多，已经使许多企业甚至全行业处于低利润甚至是负利润的状态，但是生产要素和企业仍无法从这个行业中退出，使全行业的低利润甚至负利润状态长期地持续下去。而企业是否能够获得利润，这是关系到企业生死存亡的重要指标。在这中竞争态势下，企业必须牢牢握住“渠道”这条命脉，以获得竞争优势。

(4)产品同质化。随着经济的快速发展和生产力的提高，产品同质化的现象越来越明显。企业普遍采用模仿先入企业的产品技术和竞争手段，并侵入对方的产品领域来进行竞争，从而引发了恶性竞争。那么，解决产品同质化的一个有效途径就是走差异化道路，在产品、价格、促销趋同的情形下，市场营销4P中的第四个组合要素——渠道，便成为企业获得差异化竞争优势的更佳选择。现代的营销观点认为，产品竞争的本质在于产品提供给消费者价值大小之间的竞争[7]，然而和消费者直接接触的渠道正好可以利用消费者得需求提供这种感知价值。

(5)市场集中度低。人们通常采用绝对集中度指标CRn来衡量一个行业的竞争程度，它由产业中最大的几个企业所占市场份额的累计数占整个产业市场的比例来表示。根据贝恩[8]的市场结构分类法，如果行业的集中度CR4＜30%或者CR8＜40%，即属于竞争性行业；如果CR4＞30%或者CR8＞40%，则该行业为寡头性行业；65%～75%为极高寡头垄断性行业。当市场集中度低的时候，行业中企业接近于完全竞争的市场结构，此时市场竞争程度很高。为了争夺红海中的微利，企业必须不断扩大销售网络、大力开展渠道竞争以保持或扩大企业的市场份额。

2 终端市场的企业营销渠道竞争战略分析

2.1 竞争战略的基本思维模式——椎体模型

随着经济全球化和市场经济的不断发展，企业面临的市场环境变化莫测，竞争日益激烈，企业的竞争战略思维逐渐可以转换为企业的持续发展力和市场竞争力。日本战略大师大前研一[9]提出了3C战略三角形模式，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身(Corporation)、公司顾客(Customer)、竞争对手(Competition)。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。迈克尔·波特[10]的五力分析模型认为在考略竞争战略是要考略五个关键因素，即现有对手之间的竞争、潜在竞争者入侵、供应商、顾客及替代品的威胁。本文在前人研究的基础上总结出竞争战略基本思维模式的椎体模型，即在考虑竞争战略时要考虑需求市场、竞争对手、供应商、企业自身以及政府，如图1所示。

图1 竞争战略基本思维模式——锥体模型

(1)需求市场。在买方市场条件下，顾客是所有战略的基础，只有真正了解顾客需求的企业才能长久发展下去。

(2)企业与竞争对手。《孙子兵法》曰：“知彼知己，百战不殆”，这句话充分显示了战争中了解对手及自身的重要性。企业在制定竞争战略时，只有真正了解自身及竞争对手，才能制定出切实可行的竞争战略。

(3)供应商市场。供应商可以通过提价或者降价所购产品或服务的质量的威胁来向企业施加压力。供应商的话语权的强弱会关系到竞争战略的成败。

(4)政府。我国经济体制坚持政府调控和市场经济的有机统一，然而，政府这只看的见的脚却经常会踩住市场这只看不见的手。因此，在制定竞争战略时，市场的力量是不容忽视的。

2.2 动态的营销渠道竞争战略

在动态的竞争环境下，竞争的主要目标并不是保持既有的竞争优势, 而是不断地创造新的竞争优势。因为激烈的竞争和动荡的环境会把原有的竞争优势侵蚀殆尽，只有不断创造新的竞争优势才是保持长久竞争优势的有效途径。传统竞争战略思维忽视了一个十分重要的战略维度——时间，它决定着竞争优势的持续性[11]。笔者基于以上思想建立了基于竞争战略的基本思维模式的动态渠道竞争战略研究框架，它不仅在时间上抢占先机，而且会持续的创造竞争优势，如图2所示。

图2 动态的渠道竞争战略研究框架

(1)渠道竞争战略评估。它是指运用图3的竞争战略基本思维模式对企业现存的渠道竞争战略进行评估。主要目标是找到企业及其竞争对手渠道竞争战略的优劣势，顾客需求的着眼点，供应商的话语权强弱以及政府在其中起到的作用。

(2)渠道竞争战略优化。动态渠道竞争战略的关键就是战略优化。它主要是基于步骤一中的评估结果及下图中渠道竞争战略优化坐坐标格这个工具来实现，下图中坐标格是基于《蓝海战略》(W.钱·金，勒妮·莫博涅)[12]中介绍的“剔除——减少——增加——创造”坐标格及笔者自身的理解整合而来。企业要填妥这个坐标格绝非易事，这需要严格考核渠道竞争战略中的每一个竞争元素，从而实现渠道竞争战略的优化。