企业绩效管理设计的关键环节

□ 文/俞单娟

绩效管理是以绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，制定明确的绩效计划目标、设立合理的考核指标、强化绩效监控与跟踪、统筹绩效评估与培训晋升、抓好绩效管理落实、树立有效的绩效管理理念是关键当前浙江企业面临严峻的经济形势，这对企业绩效管理提出了更高要求。绩效管理设计好坏，不仅事关企业改善自身潜力、提升劳动生产率应对利润率下滑，实现长期更好发展等重大问题，还涉及到员工情绪、企业文化和社会稳定等具体问题，需慎之又慎。如何把握好企业绩效管理的关键环节，促进企业更好地适应环境变化、提高企业创新力和核心竞争力，已经成为公司治理的重要课题。

企业绩效管理的内涵和框架

绩效管理指的是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质、挖掘其潜力的活动过程。绩效管理是以绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，是一个有序的复杂的管理活动过程，着眼于员工个体绩效的提高，同时注重员工绩效和组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。当然，有效的企业绩效管理制度，首先需要一个合理的框架体系（见下图）。

得益于诺贝尔经济学奖获得者约瑟夫·斯蒂格利茨等人的信息经济学研究，我们知道由于现实中企业和员工存在大量的信息不对称问题，企业绩效管理制度不应该是仅包含固定薪酬收入的一套硬约束体系，而是包含了固定收入和其他激励相容约束在内的弹性框架制度，高度重视非物质激励和长期激励等的绩效管理作用。在上述框架体系中，基于左边固定收入的企业薪酬激励合约，应强调激励相容的绩效管理，即员工在工作中表现能力越强，激励性绩效工资等物质激励比例越高；员工表现突出的，应强化其职位晋升、学习培训等非物质激励；反之亦然。

企业绩效管理存在的普遍问题

很多企业已经认识到绩效管理工作在企业经营管理实践中的重要作用，但由于对绩效管理目的和作用存在一些模糊认识，使绩效管理在具体实施过程中产生这样或那样的问题，不能完全达到管理者所期望的目标。

——绩效管理的目的不明确。许多企业尽管制定和实施了绩效管理制度和工作措施，但是多数企业对绩效管理的目的和作用在认识上并不到位，并不注重对员工的人文关怀。有些企业简单地认为，绩效管理无非就是给每个员工打打分，分出优劣等级，为年终奖惩、工资升降、职务升降等提供依据；有的企业通过打分排序淘汰排名靠后的职工。这些都是对绩效管理的片面认识，强调了绩效管理的监督约束作用，忽略了绩效管理对员工的培养激励作用，陷入“重现在，轻未来；重考核，轻培养；重奖惩，轻激励”的误区。

——考核标准的设定不科学。员工考核标准应当以企业愿景为目标，在员工个人工作目标和工作描述(即岗位责任)的基础上设定。因此，考核标准的设定应当具有针对性，不能使用宽泛、笼统的评价标准。而目前不少企业仅使用“德、能、勤、绩、效”等几个通用评价标准对员工进行打分，这种评价标准过于简单、笼统，没有与员工工作目标和工作描述挂钩，显然缺乏科学性，不要说难以实现改进员工工作绩效、提高员工素质能力、提升企业整体绩效，即使是公正客观地对员工工作给予评价这样的初级目标也无法实现。

——考核机制的设计不完善。一是忽视被考评者的直接上级在员工考核中的重要作用。目前很多企业实行的360度评价办法，表面上考评过程公正客观，实际上由于员工直接上级以外的人员并不完全了解员工本人的目标、岗位职责以及实际表现，因此考评结果反而不具公正性和客观性。二是评价结果不能与员工奖惩、晋升等挂钩，对评价结果好的职工没有相应奖励，对评价结果不好的职工没有处罚措施，使绩效考核变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理权威性。三是缺乏对考评者相关的考评能力的培训，考评工作存在偏差，造成评价者和被评价者关系紧张，反而不利。

——沟通反馈机制不畅通。目前企业存在的最大问题是很多时候企业管理者并不能与员工实现有效的沟通，员工不了解企业的愿景、目标是什么，也不知道企业对自己的期望是什么。在具体工作中管理者也不能及时地了解员工的需求、员工所面临的问题和困难，不能对员工给予有效的帮助。考评结果不能及时将结果反馈给员工本人；即使有反馈，员工也没有就结果所反映的问题，给出自己的理由和解释的权利和机会。有的企业管理者只是把结果告诉本人，不能与员工一起分析其存在问题的原因，也不会与员工一起制定改进计划。所有这些不足，容易使员工对企业绩效管理产生厌倦和抵触情绪，使绩效管理的效果大打折扣。

企业绩效管理设计的关键环节

针对上述问题，笔者提出“六个有效”的企业绩效管理关键环节，以建立完善激励约束机制，提高企业管理效率。

——制定明确的绩效计划目标，建立有效的目标体系框架。绩效目标的制定是绩效管理循环的开始，同时也是整个绩效管理工作的重要基础。在这个阶段，部门领导和员工一起，就不同员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标、帮助员工找到正确的路线。绩效目标要成为对企业员工个人绩效评价的标准，因而绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。

——设立合理的考核指标，实现有效的战略目标分解。首先，根据企业发展战略规划和年度生产经营目标，全面采集生产经营管理各环节中的财务、运营、学习、成长等各类指标，明确这些指标的权重、考核周期，建立一个初步的激励考核模型。其次，视企业规模与生产经营组织复杂程度，确定符合本企业的关键指标和考核数目。一般而言，10个左右关键指标为宜，大而复杂的企业可采用16个左右指标数，小微企业6个左右关键指标即可。比如制水公司关键指标至少应包括水质、销售收入、供水量、安全等指标。再次，在设立适当的目标值（包括长期和短期目标）基础上，进行有效分解。比如，将企业年度关键绩效指标和重点工作任务按照部门职责进行关联，形成各部门年度关键绩效指标和重点工作任务，部门根据其内部的各岗位的职责分工进行分解和管理，形成岗位月度工作重点。

——强化绩效监控与跟踪，建立有效的绩效考核体系。绩效考核体系是绩效管理中的重要环节，怎样监控与跟踪考核绩效，监控频率是关键。大部分公司的监控频率是至少每月一次，聚集高层管理团队来进行绩效评估，更低频率的评估意味着公司将面临一种风险，即绩效不达标的时候错过纠正行为不当的时机。每一个部门都应该有定期的月度绩效会议，通常在每月高层绩效会议之前进行。绩效指标的考核和评估办法，不同的企业可根据具体情况提出适当做法。笔者认为，通过分析企业战略来发现和找出核心竞争要素，作为企业制定本企业绩效管理体系的基本点和出发点是关键，即把“目标战略——竞争要素——绩效管理”有机地结合起来。

——统筹绩效评估与培训晋升，实现有效的评价应用机制。绩效管理的结果不仅要应用于对被考核者的激励，还应系统应用于人才梯队建设、培训与开发、员工职业发展等若干方面，才能促使大家高度关注绩效管理的作用，并自觉地与自身的努力方向结合起来。同时考核评价的公平合理至关重要，可以考虑将部门的月度绩效考核结果与部门领导的薪酬及年终业绩评估挂钩，将员工个人的绩效与部门和公司整体绩效连接在一起，通过月度薪酬或年终奖金来实现。一般而言，需要考虑到的问题包括如果绩效达不到标准，薪酬将减少多少比例以及绩效是在什么基础上进行衡量。在个人绩效层面，注重与员工的沟通，应在每个年度开始进行一次绩效评估座谈，一起讨论和确定员工未来一年的绩效目标、发展目标，这既将员工的绩效与薪酬、晋升联系起来，也能帮助企业更恰当地制订有效的目标。

——抓好绩效管理落实，健全有效的组织推进机制。绩效管理的有效性不仅体现在绩效指标的制定和考核上，更重要的是要精心组织、严格执行。笔者在相关行业调查中发现，有兄弟单位通过管理咨询公司结合本单位情况设计的一套绩效管理制度，在实际运用中非常有效。究其原因，有四点表现较为突出：一是领导高度重视，各职能部门在绩效管理中各司其责，各级员工共同参与，建立了推进绩效管理的保障机制；二是夯实基础、转变观念，制定完善了推进绩效管理的现代公司制度；三是加强沟通、拒绝变通，保证推进绩效管理的严明；四是持续改进、跟踪管理，使绩效管理体系不断得到整合提升。

——加强绩效管理工作宣传，树立有效的绩效管理理念。企业应大力营造和树立“绩效管理是以尊重员工的价值创造为主旨，实事求是地发现长处和短处，扬长避短、改进提高”的理念。明确提出绩效管理既不是领导对员工挥舞的“大棒”，但也不应成为无原则的“和稀泥”式的“大家都好”。企业的领导者应高度重视员工在企业的发展，把广大员工视为管理的主体，通过绩效管理导入改善机制，搭建员工施展才华的平台，发掘员工的智慧，给予员工更多的指导和帮助，促进员工快速成长。只有当员工内心深深感受到企业对他的工作、生活和未来负责时，才会与企业实现心与心的交换。