房地产企业的传承之路

◎ 博志成集团董事长兼总经理 黄博文

3月27日，碧桂园宣布，执行董事杨惠妍被委任为副主席，负责参与制定碧桂园集团的发展策略。3月14日，合生创展的董事局主席朱孟依之女朱桔榕担任集团的常务副总裁。星河湾董事长黄文仔长女负责材料采购工作；王健林儿子王思聪出任万达董事；新世界发展主席郑裕彤之职位将由长子郑家纯接任。“二代接班”在家族企业中已经成为一个普遍现象，而这种现象会是未来十年的常态形势。

在调控政策影响之季，一直被惯有“二代”称号的80后开始崭露头角，纷纷握住父辈的接力棒，冲到第一线，担当起家族企业兴衰存亡的领头羊。

“二代接班”——未来十年的常态发展

一、年龄到了

三十年的房地产行业发展成就了一批伟大的创业者，以王石为代表的那一批深圳沿海地区房地产改革的急先锋，拉开了房地产作为一个行业在中国发展的序幕。1998年住房体制改革之后，行业的高速发展成就了又一批志存高远的房地产企业家。由于房地产行业的特殊属性，决定了第一代创业时年龄偏大，且那时普遍生育年龄偏早。现在中国第一代房地产企业家的平均年龄达55岁至75岁。

年龄到了，首代房地产企业家就要面临传承问题，所以在未来5至10年内，传给与自己有血缘关系的子女，成为大多数第一代房地产企业家的首选，“二代接班”潮汹涌而来。

二、资金密集型行业

房地产企业通常开发一个房地产项目就需要数亿甚至数十亿。尤其在要进行大量资金投入的工程前期和建设阶段。同时，近年来土地价格上涨，造成房地产产品成本上扬，以及房地产建设周期长，占用资金需要支付大量利息，资金成本也在增加，使得房地产开发商投入的资金更多。如此巨额资金交给血缘至上的家族世袭才最为放心。

三、民营企业占大多数

房地产行业民营企业占大多数，尤其是在三四线城市，民营企业的“二代接班”则变得顺理成章了。

四、资源密集型行业

房地产行业是资源整合型的行业。雄厚的资金整合能力和充分的土地资源，是房地产企业与金融机构、政府合作的关系，是老一辈的房地产企业家历经几十年的辛苦经营打拼出来的，往往有很多软性和灰色的资源，交给信任的家族成员手里。

“二代接班”的影响

“二代接班”不仅给企业自身的发展带来了巨大的挑战，同时也将给房地产行业带来重大影响，接班的成功与否就变得至关重要。

对房地产行业的影响

目前影响房地产行业发展的有两条变量线：一、调控政策不松动，使得房地产行业不得不从战略方向的转型、管理模式的升级、产品服务的升级来适应形势的发展；二、房地产企业群体交班，需要完成文化的对接，团队的对接，组织变革和制度变迁的对接，也迎来了企业内部的转型；以上两条变量线、两个转型直接关乎房地产行业未来的发展和前途。

因此，企业交班顺利，将有助于房地产行业的转型。企业交班不顺利，房地产行业的转型将会受到制约，影响中国房地产经济健康发展。

两条线相辅相成，相互促进，相互影响。

对企业的影响

在如今房地产企业管理粗放的背景下，人际关系占着重要地位。所以“二代接班”并不是接班人简单的继承家族的企业，更需要整合内外部不同资源的关系，建立起属于自己的威望。使得外部人员或者企业内部手下甘愿与他合作，帮他解决接班碰到的各项问题，保障企业基业长青。从某种意义上来说，“二代接班”不亚于企业第二次创业，如果交班不顺利，对企业自身的发展有着致命的打击。因此，“二代接班”不论是对房地产行业还是对企业自身都存在重大影响。

如何顺利接班，成为企业新的开创者

一、企业领导者的必备任务

为企业找方向。作为一个成功的房地产企业领导者，一定要能站在企业战略的高度上分析和处理问题，对企业未来的发展宏观方面要有长远计划，并结合企业现如今的实际情况做出企业发展的中期、短期计划。

搭建架构。搭建适合企业发展的企业文化、管控流程以及运营模式。如企业文化的建立，它是经过企业领导者长期倡导、全体员工共同认同与实践所形成，带有历史时期、具体环境的烙印，竞争对手难以甚至无法完全模仿。

整合并配置内外部资源。资源整合能力，是支持企业落实发展战略和产品战略的重要因素。外部资源包括政府、金融机构、传媒、施工、材料、设备、咨询、广告、营销等，内部资源同样很重要，较强的整合并配置内外部资源，使企业的竞争力得到有效提升。

激励队伍。房地产企业真正的资产是人才，如何留住人才，稳定队伍，需要企业领导人制定出一个吸引人的激励机制。它能够充分激发团队成员的热情，形成一股势不可挡的力量。领导必须在机制的建立和目标实现的可信度之间建立明确的联系，使组织成员相信这个机制是可行的，并且使组织中的每个成员都承担起应有的责任，组织目标才能实现。

二、接班人应具备的能力

战略能力。在当前宏观调控严峻的形势下，公司是向多元化发展还是促进企业转型或升级。这都是企业接班人需要深思熟虑的问题，不可人云亦云，例如现在大家都做商业地产，自己便也跟着做。一个新的领域对企业的管理能力和资金状况有很高的要求，一定要做足准备工作，做到万无一失，方可作决定。

经营能力。在当今形势险峻的情况下，部分房地产企业由于资金短缺、消费者观望情绪浓、拿地困难的局限，销售业绩不理想。其生存和发展面临着巨大的市场压力，在这种情况下，就需要接班人具有创新独特、随机应变的经营能力，制定符合市场要求和自身实际的营销策略，提供适销对路的产品，制定有吸引力的价格，并运用各种媒体手段涉及并传播产品特征及产品刺激消费者，形成购买。

业务能力。通过具体的业务实践，了解公司的产品体系和流程，继而为决策企业战略层面打下坚实基础。

管理能力。接班人传承的不仅是企业的权杖，更是企业的文化及管理模式。这就要求接班人具备企业和项目的管理能力。

整合并配置资源的能力。房地产行业本身就是资金密集和资源整合的行业，虽说久经沙场的父辈们手中积累了部分资源，但如何将资源有效的配置是考验接班人的重要因素。

三、“二代接班人”的优劣势

从目前一些“房二代”来看，他们其实是顶着很大的压力。二代接班并不是简单地继承家族企业，从“富二代”变成“创二代”，这是很多年轻人对自己的要求。为了能够适应这个环境，很多“房二代”在大学时期便开始接触金融和管理，更有很多人有海外留学的经历。

“房二代”大都接受的是西方比较开放式教育，他们有理想、精力旺盛、接受新鲜事物快。特别是有留学经历的那批人，对现代金融体系认识清晰。与父辈强调个人管理观念不同，他们主张团队管理模式，希望用西方的理论改变企业。

从接受的教育不同则反映出这些年轻人与他们的父辈存在很大的差异性。但房地产行业可以说在中国是一个特殊的行业，它是资源整合型行业，要清楚中国国情的现状，明白企业要顺利发展，一定要和政府、客户、上下游企业以及方方面面搞好关系，但这一方面正是“房二代”所欠缺的，他们对房地产行业规律的把握还不够准确。再加上家族企业接班的第一个考验便是协调与原来的家族成员、元老们的关系。内外部的夹击使得“房二代”必须经过层层打磨，不断学习改造，才能从不谙世事的阔少，变成有担当、成熟的人。

四、未雨绸缪，平稳过渡，成功接棒

事实上，企业培养接班人要从长计议，提前准备，并有计划的推进，要用制度进行规划。切不可临时抱佛脚，等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙地考虑接班的事情，也就是说企业领导者对子女要有一个长期的计划。

建议接班人在上大学时，可以学习与房地产领域相关的专业，如金融、管理，也可到国外学习现代金融管理体系。大学毕业后，则可以到大型房地产企业入职锻炼、或者到房地产服务机构，参与各类咨询服务项目，从全方位培养接班人，使其顺利接班。

我认为，成功接班共分为五个阶段：

第一阶段：建立接班意识，了解企业内部构成

这个时期是“二代”接班的第一步——备战期。

A：明确战略目标。要让企业接班人掌握房地产总体形势，了解房地产市场将迎来怎样的前景；同时明确自身企业的战略方向与发展规划，可带着接班人一起制定出近一二年具体的工作计划，这样接班人接班后就可根据既定战略推进计划。

B：团队交底，树立威信。将内外部的人脉资本传承给接班人，使团队成为接班人的团队，如内部团队的做事风格、性格特征、销售手段等这些细节都是“二代”未来是否顺利接班的关键因素。

C能力储备。战略能力、经营能力、业务能力、管理能力、整合资源能力这五大能力，在这个时期就要得以培养。

第二阶段：逆水行舟，勇往直前

在这一阶段，企业接班人以学习实践的方式进入到企业内部，慢慢介入，但此时还不是真正的交班。所以这个时机尤其重要，应该在行业及企业行势相对不好的情况下介入最为合适。因为行业及企业形势不好时，更容易接触到企业核心的东西，有利于接班人快速掌握行业及企业的问题。

第三阶段：阶段式交班，从基层做起

接班人的培养是需要循序渐进，阶段式培养。建议接班人的步骤是先业务、再管理、后经营、最后战略。因为业务更容易上手，一般先去采购、营销和产品相关的部门。以碧桂园顺利培养接班人为例，碧桂园董事局主席杨国强的女儿杨惠妍，毕业于美国俄亥俄州立大学，获得市场营销及物流专业学士学位；2005年，杨惠妍加入碧桂园集团担任采购部经理，2006年12月即获委任为碧桂园执行董事，并兼任碧桂园集团若干成员公司的董事。

在这个过程中，接班人需要充分了解企业内部的产品特点，业务形态，掌握不同的管理技巧，形成不同的管理理念，拓展不同层次的人际关系。学习环境可以是自家企业也可以是外部企业（房地产服务机构或竞争对手企业）。尽快了解企业的产品和管理能够促进接班人平稳高效率的进入家族企业。

第四阶段：乘风破浪，顺利接班

接班人应该选择在企业经营环境相对宽松或企业高速成长时进行接班，首代企业家要尽量为接班人留个“好摊子”。如果企业竞争环境宽松，处于同行业中的领先位置，公司业务成熟，那此时进行交班而成功的可能性比较大。相反，当企业处于激烈的竞争环境中，企业自身资源又比较有限，与同行相比不占优势，此时进行传承失败的可能性就比较大。

第五阶段：上马送一程，站稳脚步再离开

虽然在继任前的培养为接班人的成功继任打下了良好的基础，但作为企业的最高领导者对接班人来说还是一个新的挑战，因此不可避免要在继任初期出现对工作不能完全适应、外界对其工作能力持有怀疑等现象，进而导致企业业绩出现波动。为了尽量减少因继任而引起的业绩波动，需要首代房企企业家亲自对接班人加以培养和引导，以顾问或非执行董事长的身份从旁给予积极地协助，避免接班人在工作上走弯路，只有两者积极的配合，才能平稳度过继任初期。

结语：其实更重要的是，企业接班人的问题不单是前任领导者把权利交给接班人，更需要完成文化的对接，团队的对接，组织变革和制度变迁的对接。