浅谈如何有效实施高校教师的绩效考核工作

潘威，赵君哲

摘要：高校教师绩效考核作为深化人事改革的重要内容，关系到教师队伍水平的高低及其积极性的发挥，更关系到人才培养的质量与数量。因此，如何确保高校教师绩效考核的有效实施，促进教师行为优化，已成为当今高校人力资源管理的一项重要课题。

关键词：高校；教师；绩效考核

中图分类号：G64文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）21-0301-02

传统的高校管理体制会在一定程度上约束高校的发展，例如绩效考核管理模式与管理理念不能很好的适应当前新形势下的发展等问题。面对新时期、新形势，高校采用合理的管理方法对高校发展具有重要意义

一、绩效考核的组织领导工作

1.考核组织机构的设立。科学设置组织机构对绩效考核来说是至关重要的。根据高校的基本情况，考核组织机构由两层机构组成:决策层和执行层。决策层为考核委员会，成员包括所领导班子成员和有关部门的负责人。执行层为基层单位考核小组，由基层单位领导和教师推选的职工代表组成。

2.考核机构的职责。拟定考核计划、方案和实施办法:组织、指导并直接参与考核工作；监督考核程序；审核考核结果；根据考核情况客观、公正的评价教师，并形成考核材料，给出反馈考核意见；与被考核人员进行考核前后的沟通面谈；处理被考核人员对考核结果的异议及考核过程中出现的其他问题等。

3.考核的纪律与监督。考核人员需要按照规定的步骤对被考核人员实施客观、公正、且全面细致的考核，认真负责的履行自身职务。（1）实行考核工作责任制。考核人员和考核组组长要在考核材料上签名，以保证考核材料的真实性、客观性。（2）实行考核工作回避制度。与考核人员有亲属关系的人员，或其他原因的需要，考核人员应予回避。（3）被考核者要正确对待考核，如实汇报工作和思想，客观反映有关情况。（4）考核者和被考核者必须遵守以下纪律:不准凭个人好恶了解和反映情况；不准故意夸大、缩小、隐瞒、歪曲事实；不准设置障碍，干扰或妨碍考核工作；不准弄虚作假，向考核组提供虚假情况；对违反上述纪律的人，视性质、情节轻重和造成的后果，给以批评教育或纪律处分。因违反纪律造成考核结果失实的，由人事处核实后宣布考核结果无效。（5）成立监督领导小组，主要职责是监督各级行政领导和考核小组是否对职工进行客观、公正、全面、准确地评价；接受被考核者在考核中发生具体意见的书面申述，调查、了解、处理考核中的有关问题。

二、绩效考核结果的管理工作

1.适时的绩效反馈。反馈工作应当在考核评分完毕后及时的开展。首先是绩效面谈，对考核的结果、造成结果的原因、考核中出现的问题以及未来改进的方法措施等事项，需要主管领导与被考核者进行双向沟通。沟通过程应该减小被考核者的压力，为其营造轻松的谈话氛围。其次是绩效分析会，为了让被考核者对绩效考核的结果有正确的态度、对绩效考核的目的有更深的认识，应当由绩效考核小组组织开展主要用来分析与讨论工作技能与培训工作的绩效分析会议。

2.考核结果的使用。能否正确的使用考核结果将直接影响到考核工作的质量与效果，组织参照考个结果对被考核者进行公正的奖惩能更好的鼓励教师的工作进取性与工作积极性，更好的推进学校教师队伍的建设。考核结果应当与薪酬制度、岗位调整制度、奖励惩罚制度有效的结合在一起，这样才能对教师既形成激励又造成压力；考核结果也应当作为参考对绩效考核进行改进，制定出被考核者的长远发展目标、近期行动计划等。考核结果还能为培训计划、岗位调整等提供依据。

3.建立教师考核档案。通过建立教师考核档案，组织能够对教师有更全面的了解。不仅仅对当前的状况有所了解，在连续性的建档后组织能够发现教师的成长过程，能够为做出其他决策提供第一手资料。档案应收集所有考核材料，包括日常考核与年终考核。

三、考核质量保证措施

1.动态、持续的绩效沟通机制。良好的绩效沟通可以及时的解决领导与下属缺乏沟通造成的消极因素，可以更好的提高绩效。沟通与反馈应当作为一项日常的绩效工作。动态、持续的绩效沟通应当充斥在全部的绩效实施计划中。遇到困难及时的解决并且及时的修正绩效方案。

2.绩效考核事端解决机制。组织在导入绩效考核系统过程中，会因为各许多原因导致教职工心里出现不满意，出现投诉是必然的。被考核者对出现的不满与意见通过书面或者口头方式传递给组织，将会给予组织良性的发展。第一，它能够对考核者产生压力，使其客观、公正对待被考核者。第二，很好的解决组织内部沟通缺乏的现象。第三，組织有效的处理申诉能够大大提高被考核者的满意度。因此组织应当建立健全绩效考核事端解决机制。通过被考核者提出的不满与意见，组织需要正视它，通过对考核者的培训与完善考核制度等，推动组织的发展。

四、考核结果的再测评

考核的结果通过考核指标体系的建立，考核信息的收集与评价三个步骤得到，但考核结果的可靠性和有效性还需要检验，获得考核结果后并不意味考核完成了。考核结果的再测评就是对可靠性与有效性的判断。可靠性再测评主要为了验证是否在任意时间内，无论考核者是谁，对被考核者做出的评价都是相同的。影响可靠性的因素有考核方法与考核人员素质水平，因此提高考核工具的质量与考核者自身水平以及控制考核过程的误差可以提高考核结果的可靠性。有效性再测评主要是为了验证是否考核结果能够真实的反映被考核者的特征，主要注重考核是与工作呈正相关。

五、建立相关配套机制、提升教师绩效水平

全面提升高校教师的绩效水平，笔者认为应该着重建立以下五种机制:

1.全面系统的激励与约束机制。激励与约束是现代组织管理的两把“利剑”，不存在无激励的约束，也不存在无约束的激励。影响高校教师工作积极性的因素较多并且复杂。必须建立系统的激励与约束机制。其中最重要的是建立绩效优先的公平分配体系、科学合理的岗位任务设计和系统有效的行为规范，才能使高校教师长期保持高效的工作状态。

2.绩效优先的公平分配机制。“效率优先、兼顾公平”是中国现行分配政策的基本原则。高校教师自我实现的欲望很强，非常希望自我被重视、认可和公平对待。因此，在制定内部分配政策的过程中，应妥善处理好效率与公平之间的关系，以绩效为主要依据，参照相同或相似职业的社会平均收益水平，兼顾高校教师对本学校收益分配的期望，制定出公平的内部分配体系。尽可能取消一次性、突击性和平均分配，从而充分发挥分配政策的导向与激励作用。

3.利益相关的竞争协作机制。几乎每个组织最严重的问题都是“人”的问题。在诸多“人”的问题中，组织成员之间的人际关系冲突始终处于主导地位。一方面，组织的资源是有限的；另一方面，组织目标必须通过成员间相互协作才能得以实现，因此组织成员之间的关系从本质上看是一种利益竞争与目标协作的关系。妥善处理这种竞争与协作的对立统一关系，重点是加强学院内部的建设与管理。在学院内部各教研室应以“协作”管理为主，在学院内部之间应以“竞争”管理为主；建立学院内部与教研室、教师之间的“协同”关系，使高校教师既能在在相互竞争的同时相互协作，又能在相互协作的时候相互竞争，全面提高竞争能力和保持竞争优势。

4.全员参与的文化创新机制。所有组织成员与组织会有共同的目标，也会有不同的目标。在出现成员与组织出现这这种情况时，能够统一两者的行动方向且对两者共同目标及利益进一步深化的组织文化，能够起到“旗帜”的作用：形成统一的思想与行为规范，建立共同的价值体系起到规范与约束成员与组织的作用。以往研究的经验与结果体现出，教师工作上的动力是其工作环境与自身素质相互作用产生的结果。教师在不同工作时期与不同工作环境下的创造性与积极性是不同的。在当前环境下，组织应当加强建设创新文化，利用如物质利益的诱导、内部政策的引导、代表人物的倡导等手段鼓励并弘扬创新精神，逐步形成高校教師对统一价值的追求。

5.提升能力的自我学习机制。随着现代科学技术，尤其是信息技术的快速发展，现代组织及其成员生存与发展的环境已发生明显变化。挑战与机遇并存且能够迅速转化是这种变化的主要特点之一，机遇在抓住时就是机遇，反之则会变成挑战。在现时代仅仅靠吃苦和多干已经不能确保会一定成功了。所以对于高校教师来说，只有使自身的能力不断提升，特别是提高对外部环境变化的快速反应能力与创新能力，才能在当前大环境下继续保持竞争力。根据高校教师的特点积极探索与其相符合的教育与培训机制，使高校教师成为“学习型”组织，将教师培养成“学习型”教师。

参考文献：

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[责任编辑 魏杰]