科技期刊出版机构人力资源管理

文/侍晓凤

随着多数出版社转企改制的完成，非时政期刊编辑部的转企改制也拉开了序幕，由此，新闻出版机构转变管理方式、实行市场化运作的改革已经全面展开。企业化运作，意味着经营模式的变革。对期刊特别是科技期刊而言，管理体制发生了重大变化。资金、成本、利润、广告等那些过去不曾关注或关注不多的命题都必须一一面对。而人力资源管理更是成为不可忽视的重要课题。

由于历史的原因，我国科技期刊现有的组织架构绝大部分还是以非法人编辑部形式存在，由具事业法人性质的主办单位领导，在整体运作、人员管理方面，尤其是在人才引进、培养、考核、薪酬方面还是沿袭传统的事业单位人事制度，对人力资源管理的理念涉及较少。

人力资源管理作为现代企业管理的重要部分，与传统人事管理有着本质的区别。人力资源管理是以人为重心，注重人在组织中的主体和主导作用，倡导个人才能的发挥和个人价值的体现，因此较之以事为重心，强调组织意志和个人服从性的人事管理，具有更强的激励作用，更能发挥员工的积极性和创造性，也更能帮助企业获得可持续发展的竞争力。

科技期刊转企改制运作工作千头万绪，有些管理者往往认为生存是第一位的，无暇顾及人力资源管理。其实，越是求生存发展，越要注重对人的科学管理，因为人是所有资源中最重要的资源，人的问题解决了，人力资源管理跟上了，杂志社的发展就有了保障。对于刚刚转制或即将转制的编辑部而言，人力资源管理可以先从现有人才的培训开发、绩效管理、薪酬福利模块入手，并在新人才引进上逐步拓开，以此循序渐进地完成杂志社的人力资源管理体系建设和对人力资源的有效开发。

一、培训开发——转变观念

培训，对员工是一种能力开发、一种福利，对杂志社是一种智力投资。培训是为员工提供信息、技能和对企业及其目标理解的过程。培训能帮助员工认同企业的使命、文化和价值观，让员工有计划地学习工作所需要的综合能力，提升绩效，获取竞争优势。

培训内容主要包括价值取向、创新思维、工作方法、沟通技巧、时间管理、情商管理、团队合作等通用技能。对于由编辑部转制而成的杂志社，应该说员工编辑、出版的专业技能并不欠缺，即便是资历较浅的编辑人员也可以通过老编辑的传帮带或者寻求相关继续教育课程来获得提高。这里所指的培训主要是提高编辑人员企业化运作的理念、市场意识、竞争策略以及对企业文化的认同感。转成杂志社之后的编辑人员必须摆脱以往坐在办公室闭门造车，改改稿子的被动做法，要主动出击，接触市场、了解读者、关注效益，真正认识所服务的杂志社的使命和目标，让自己的思维方式跟随杂志社一起转制，让个人的成长与杂志社的发展捆绑在一起，成为具有市场观念和竞争意识的采编人员，只有这样，杂志社推出的产品才会具有竞争优势，才能得到读者的追捧，才能在竞争中求得生存和发展。

培训过程包括需求调查、任务分析、计划制定、课程设计、实施、效果反馈等众多环节，杂志社在制订培训计划时一定要充分把握组织目标和个人需求，做到有的放矢，注重成效，让每一次培训都成为增加杂志社智力资本的重要环节。

二、绩效管理——提升业绩

绩效管理是人力资源管理的重要部分，是企业获得竞争优势的强劲保证。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进、绩效结果应用等6 个部分，是一项涵盖计划、组织、领导、协调、控制等环节的循环管理。

长期以来，科技期刊编辑部大多是沿用事业单位传统的人事管理制度，虽然每年都有年终总结，先行一步的也安排年终考核，但最多只涉及绩效考核一个环节。由于对绩效管理缺乏系统的认识和理解，考核徒有其表，很难获得提升绩效的理想效果，有时还会因为对考核结果产生分歧而引发员工与管理者之间的矛盾，形成对立。

事实上，绩效考核只是一个中间环节，它侧重的仅仅是对员工绩效的判断和评估，强调的是事后评价；而绩效管理是一个完整的体系，由于它需要在前期与员工一起制定绩效计划；中期与员工进行绩效沟通，帮助员工进行绩效改进；后期对绩效考核结果进行应用，例如为绩效优秀的员工提高待遇、创造提升空间，为绩效不佳的员工调整更适合其发展的岗位以提高绩效等，关注的是与员工的交流沟通及员工绩效的提升。因此，绩效考核与绩效管理两者是不能等同的。

另外，绩效管理具有前瞻性，有完善的计划、监督和控制方法，并且注重员工能力的培养，注重在员工与管理者之间建立伙伴关系，能有效规划企业和员工的未来发展。

科技期刊从编辑部转成杂志社，社会角色发生了重大变化，从过去不需要竞争的象牙塔中走出来变成经济大潮中的一员，面临着产品的竞争、生存的竞争、发展的竞争，更重要的是人才的竞争，因此一定要创造以人为本、留得住人才的企业文化，让员工真正感受到自己是杂志社的主人，杂志社的命运牵系着自己的命运，自己的业绩好，杂志社的竞争优势就明显。在这种员工与组织互动成长的过程中，绩效管理所能发挥的作用是巨大的。

三、薪酬福利——公平激励

薪酬福利是现代企业员工管理中最为敏感的元素，薪酬制度是否科学，分配机制是否合理直接关乎员工的积极性和企业的竞争力。

目前，我国科技期刊的薪酬分配大多还是执行事业单位的工资体系，转成杂志社后，为顺应企业发展和竞争需要，薪酬体系进行改革势在必行。杂志社一定要多做调查研究，博采众长，制定一套适合自身发展、具有激励作用和可操作性的薪酬体系。

在制定薪酬制度时，会涉及劳动力市场的竞争、产品市场的竞争、工资政策线、工资等级以及本企业倾斜点、导向性等方方面面，但是最需要把握的原则应该是内部公平性和外部竞争性。

所谓内部公平性，就是要形成一套与绩效挂钩、奖惩分明的分配制度，公开透明、科学合理。例如销售环节，制定透明的与业绩挂钩的收入分配方案并严格执行，业绩好的自然收入就高，收入不高的只有通过创业绩来实现获取高收入的期盼。这样，员工自然会从传统的相互攀比收入多少转变成相互攀比贡献大小。采编环节同样可以通过每个版面的分级评定来实现按业绩取报酬的透明的分配方案。实践证明，制度合理就能奖勤罚懒，营造你追我赶的良性竞争局面。

外部竞争性是指吸引人才和留住人才的问题。编辑部转成杂志社，意味着期刊开始参与竞争，面对开放的人才市场。因此在制订分配方案时一定要考虑同行的薪资水平、福利幅度，创造竞争优势。人才的吸引受企业文化、工作环境、发展机会、薪酬福利等诸多因素影响，其中薪酬福利应该是最直接的，是链接其他因素的节点。

用薪酬承认员工的贡献，让员工感受到自己是在一个以人为本、享受尊重的企业环境中服务，由此转化而成的正向能量一直是企业追求的人力资源的原动力，也是薪酬发挥激励作用的具体印证。

四、人才引进——充实团队

科技期刊从编辑部转成杂志社参与市场竞争，最缺的就是策划和经营人才，因此适时引进经营策划、市场推广人才是当务之急。人才引进必须先进行人力资源规划和人力资源需求预测，要根据杂志社的发展战略来制定人力资源发展规划，并在此基础上进行人力资源的需求预测，然后实施招聘甄别。

期刊编辑部转成杂志社，未来发展可能会有几种路径，①自成体系成立杂志社独立运作，在此基础上拓宽产品品种； ②与几个编辑部整合成一个杂志社，合股经营，推出系列产品；③兼并其他编辑部，或被规模大的杂志社并购，形成大的出版集团，进行集团化运作。

从人力资源管理的角度来考量，三种路径中第一种路径比较容易操作，因为业务内容、人员结构都很明晰，未来的发展方向也具有可预见性和可操控性，只要根据杂志社的发展战略制定相应的人力资源发展规划，有序梳理，就可以充实、完善员工队伍。

后两种路径虽然在其整合过程中各方主次、股份权重、人员占比不同，但就人力资源而言都属于合并叠加，有相似之处。较之第一种路径，杂志社未来发展战略具有较大的变数，因此人力资源规划必须待杂志社整体发展战略部署完成后进行。

总之，人才引进、人力资源的充实取决于杂志社未来的战略发展。但是，科技期刊由编辑部转成杂志社，缺少胜任的市场营销人才是不争的事实。例如发行岗位，以往每个编辑部或兼职或全职都配备负责发行的人员，然而不参与竞争的编辑部的发行岗位与企业化经营的杂志社的发行岗位职能不同，就岗人员在思维方式、营销策略和推广技巧方面也差异明显。前者被动型居多，因为编辑部尽管对发行量有要求，但没有经营压力，发行人员全凭觉悟工作；而后者则负有效益指标，杂志社更有与薪酬挂钩的绩效激励机制，个人的潜力可以获得有效发掘。又如广告经营岗位，传统的编辑部一般会设1 ～2 个岗，没有独立的部门，就岗人员同样存在胜任能力的问题。传统的编辑部由于市场化程度不高，对这类岗位的人员要求与公司化运作后的杂志社的要求明显不同，因此，充实具有经营思路、媒体从业经历和懂得商业策划的专门人才，合理配置人员结构，建立专业的发行部门、广告部门是杂志社转制完成后必须要解决的问题。

当然，人力资源管理还有很多内容，例如员工职业生涯规划、员工职业发展、员工关系等，是一项专业而复杂的系统工程，需要持之以恒才能逐步实施到位。

五、结语

科技期刊由编辑部转制成杂志社，最先面对的是制度的变革，同时也伴随着人的变革，包括人的价值观念和行为方式。如果人的变革不成功，制度的变革便没有保障，而人的变革最需要仰仗的就是人力资源管理的贡献。

人力资源管理作为发达国家企业管理的一种方法，经过几十年的积淀，已经发展成为21 世纪管理学的核心，在现代企业中占据着中心的位置，是一个组织为保持竞争力而制定的整体战略中最为活跃的要素。处在变革中的杂志社，适时引入人力资源管理理念、建立人力资源管理体系正是杂志社当前变革的需要，也是杂志社今后生存发展，赢得竞争优势的需要。