健康餐饮的文化体检与指标分析

撰文_史涛 编辑_赵泽瀛

2012年8月广东《南方都市报》连续三期探讨餐饮行业的用工难。2012年以来不少餐饮企业的负责人也指出，餐饮企业基层员工年流失率甚至高达100%，而年流失率超过50%。诸多报刊文献和业内专家的访谈都向我们揭示，餐饮行业到了需要认真打造企业文化，实行人文关怀的时候了，现实中的“用工荒”和整个产业的经营现状和员工对该职业的认可度有着深刻的关系。因此本文是从健康的餐饮企业文化建设，和员工关怀指标设计的角度，探讨现代餐饮企业的人力资源管理，期望能给行业与同仁提供参考。

餐饮从业人员相对于其他行业来讲普遍较年轻，员工流动率高。因为行业的经营特点，工作时间通常比较长，服务人员面客率高、服务压力大。餐饮人力资源部门和门店店长的培训任务重。同时餐饮经营的不确定性需求波动对员工的影响也很大。

餐饮行业人力资源的特殊性使企业的人力资源部门面临强大的压力，人才瓶颈也已成为制约企业发展的主要力量。因此从企业战略角度建立一个健康、稳定的人力资源管理体系关乎到整个企业战略的执行与实现。在人力资源管理体系中，企业文化、员工发展与人力资源管理制度是建设的核心客体部分。一个健康的企业文化能凝练企业的核心价值、改善沟通环境、提高员工幸福感、缓解人际压力等。但在现实环境中随着竞争的加剧，有些企业的经营也渐渐偏向以多种多样的噱头赚取消费者的偏好，这样做的结果往往令企业团队，尤其是企业家已经分不清真真假假，最终导致企业行为的追求丧失本质。那么，一个健康的企业应是怎样的状况，检验企业是否健康和健康程度如何的“企业健康标准”是什么呢?

正如人无完人的道理一样，一个百分百完美健康的企业是不存在的，餐饮行业因为起点低、管理水平较差，在企业文化上更是落后一筹。因此按照80/20法则，如果一个餐饮企业能在主要的“健康指标”，那些能产生80%企业优良效益的20%核心工作上做好了，那么这个企业就可认定为是一个健康的企业。这20%的核心工作就构成了企业健康的核心检验指标。通过大量的企业调研和管理理论研究，餐饮企业健康的核心健康指标有六个：优势产品线、扁平化高效组织、持续的人力资源结构、优异的成本链管理、能促使企业创新发展的企业文化、基于自身能力范围的企业行为。

对餐饮企业的健康文化考核可以与健康人体的主要指标进行对照：

指标一：优势产品

好的产品就如人体的水分。人体中70%的物质是水，人一天中需要最多的也是水。产品对于企业犹如水分对于人体，产品缺乏竞争力，不能及时更新补充，餐饮的服务跟不上，企业就会脱水。

餐饮企业应当花多一点时间和精力在菜肴出品和服务上，比花更多的精力在做广告、促销、降价套现、豪华装修等上面会取得更好的经济效益，而且是持续良性的经济效益。那些着力于优势产品开发的企业在市场竞争中，往往会获得低成本高回报的效益、良性发展的优势和稳步健康的成长，而热衷于“把梳子卖给和尚”的公司将很难持续发展。翻开现代中国餐饮前十强榜单，我们可以发现这些企业无一例外的都在其专业领域中精益求精，而且是相应产品的技术领导者或餐饮经营新理念的倡导者。同时良好的餐品和服务其本身也会提升员工的自豪感，降低其工作服务压力。

指标二：扁平化高效组织

组织就如人体的钙。钙是人体骨头的核心物质，组织也是企业的“核心物质”。而这里强调的是“扁平化高效组织”，这种组织形式具有精干、团结、高效等优势。由于世界上第一家企业成立时，唯一参考与学习的对象只有军队。所以“金字塔”组织形式的组织目前仍被80%以上的企业使用，军事化管理的身影在企业中随处可见，然而企业毕竟不是军队，餐饮企业需要大量的对客服务，一线的服务员和厨师长需要大量的决策资源以提高服务效率和顾客满意度。因此餐饮企业的组织扁平化和决策基层化应当得到普及。同时高度集权的组织形式给我们的企业带来许多头痛难题，比如优秀店长难寻、人员老化、前后台利益冲突、合作障碍、丧失竞争力等。而餐饮企业组织优化的主要方向有四点：首先，合理的扁平化，降低层级，提高员工的决策能力，从注重明星店长转而到明星员工；其次，勿使管理人员陷入会议海洋中，要让他们把主要精力用在工作上。避免只把业绩挂在嘴上，搞形式主义，推卸责任；最后，依靠现代化的餐饮管理设备进行更有利于业绩而进行创建沟通型组织的重组。

指标三：持续的人力资源结构

人力资源结构就如人体的蛋白质。从数量需求来看，蛋白质是人体最重要的营养, 除了水分，蛋白质占人体构成的20%～25%，人体的免疫力下降主要是蛋白质不足导致。人力资源是维持、推动企业组织运作的基本“营养”，而健康的企业不仅拥有充足的人力资源，而且拥有可持续的人力资源，能够维持企业的正常运作。

餐饮行业是劳动密集型行业，因此餐饮企业在用好人的基础上，一定会培养人，并具有培养优秀员工的能力。优秀员工的培养需要做好以下安排：设立专项费用预算培养所用的“种子选手”；开发供种子选手历练的临时工作岗位或工作项目；设立一个主管培养工作的高层管理人员；同时建立适用人才选拔的机制和绩效考核体系。此外，培养人才的工作还必须成为各部门经理店长的重要职责之一，要促使下级员工的成长。

指标四：优异的成本链管理

成本链管理就如人体血液中的红血球。红血球是主要的杀毒功臣，所以血液除供人体各组织的细胞所需养分外，还具有重要的“清洁工”作用。企业的成本链管理不仅供企业经营正常运作所需，相对于企业健康而言，还需发挥另一重要功能：监督成本运用，优化利润率，控制企业的最佳效益状态。这就是成本管理的精髓所在。现代的餐饮企业在实际经营过程中有多种怪现象。

怪现象一：时下诸多餐饮店陷入了微利局面，利润到哪里去了?

怪现象二：餐饮企业无视成本管理，拼命挣钱，同时拼命花钱。

这就需要企业树立成本链管理的意识和体制。优秀的成本链管理对于健康企业来说，不仅要有勇气向浪费宣战，更艰巨、更具意义的是对隐性成本的控制：如厨房或餐厅的生产不饱和、员工效益不高、新员工的增加等是成本流失的主要原因。这就需要企业建立成本链条，把显性成本和隐性成本纳入成本链体系，并进行分析和控制，或者干脆成立成本链部门专门来管。

指标五：能促使餐饮企业做新、做强、做大的企业文化

企业文化就如人体的维生素。维生素种类众多，每种都有其独特功效，但总体而言，维生素对人体健康的关系可以概括成一句话：维持人体各组织的正常运作，并使其运作趋向于最佳状态，企业文化最核心的目的也只有一个：使企业的员工更齐心地、更热情地发挥更大潜力为企业服务，使企业的组织更加良性地运转。

而现今很多餐饮企业的企业文化都被员工认为是骗局。尽管以人为本、重视人才、唯才是举等被众多企业老板挂在嘴边，但其所作所为却背道而驰。究竟什么是优质的企业文化？它至少应具备以下四个特征：

特征一：它是企业团队中大多数员工所公认的一些价值观念。

特征二：它被企业的大多数员工使用于实际工作中，并由此产生优良的效益。

特征三：众多优秀员工之所以留在公司继续服务的主要动力，是公司高效、人性的企业文化。

特征四：促使企业管理(或产品)创新的主要动力在于优秀的企业文化导向。

指标六：基于自身能力范围的企业行为

基于能力的行为就如人体的脂肪。当前的人体向着两个极端发展： 瘦身或者肥胖。企业的健康对照人体，较多的是患有肥胖病。餐饮企业在经历了创业后，创业家往往自我膨胀起来，磨刀霍霍，意图横扫天下，创建“餐饮帝国”全国连锁等。然而又有多少企业能认清自己的实力，只做力所能及的事情，健康快乐的成长呢?

我们的餐饮企业自身是否健康无法感觉，事实上，大多数并不健康的企业都自我感觉良好。用六个企业健康的核心指标进行检验，你就会知道自己的企业健康程度如何，哪里出了毛病，毛病有多严重。这个世界并不缺医生，也不缺药品，所缺的是你要“定期体检”而已。