谈工程项目成本管理方法

吴劲风 宋新田

(安徽三建工程有限公司，安徽合肥 230009)

随着我国综合国力的不断发展，改革开放事业的不断深化，国家扩大内需政策的认真贯彻，基础设施建设体量庞大，从事该工作的单位数量越来越多，同时建设部推行了工程担保、清单报价、低价中标的原则，使建筑行业竞争更加激烈，施工企业作为基础设施建设的排头兵，在竞争如此激烈的环境下想要生存和发展，既要保证在自身利益最大化时能够顺利中标，还要努力提高员工的福利待遇，调动员工的积极性，实现企业与员工共同发展。企业的发展离不开人，员工的素质直接影响企业的茁壮成长。科学规范的管理是企业降低运行成本的关键。在新的时代背景下，如何以最低的项目成本，获取最佳的经济和社会效益就成为强化项目成本管理的关键。

1 施工项目成本管理的基本概念

项目成本管理又叫项目造价管理，是指预测和管理项目成本，并确保项目在预算的约束条件下完成。项目费用管理是项目管理的核心目标之一，它包括在批准的预算内完成项目所需要的估算、预算和控制等全部过程。项目费用管理与性能、时间和质量是项目成功的关键要素。费用管理/控制就是在整个项目的实施过程中，定期的、经常性的收集项目的实际费用数据，进行费用计划值(目标值)和实际值的动态比较分析(包括总目标和分目标等多层次的比较分析)，进行费用预测，如发现偏差，及时采取纠偏措施(包括组织、管理、合同、经济、技术等综合措施)，以使项目的费用目标尽可能好地实现。

2 施工项目成本控制的有效途径

2.1 工程的跟踪承接

在前期工程的跟踪承接阶段可充分利用与建设方建立的良好关系，以我们施工企业专业性技术性强为依托，引导建设方在招标文件的编制、总包与分包工作内容的界定等方面向对我们土建施工有利的方向发展。例如在评标办法中提高人为主观因素较高的技术标分值，以利于我们中标;将施工难度大容易产生亏损的分项工程纳入分包或建设方二次招标范围，以减少成本风险等。

2.2 投标报价的准确性策略与技巧

自从各地实现低价中标以来，施工企业的竞争就越发的激烈，企业在投标时既要保本还想盈利谋求发展，此时就是考验企业综合实力的时候。投标报价是竞争性成本计划，以投标文件中所给出的一些条件如技术要求、设计图纸等为依据，以有关价格条件说明为基础，同时要随市场因素的变动积极调整，根据企业自身的企业定额、技术标准、管理水平等对标价进行全方位的综合考量。科学适当的标价是企业投标竞争的制胜法宝。

2.3 施工合同的谈判交涉

施工合同的谈判交涉是成本控制中相当重要的一环。对于我们企业而言合同控制主要在于两大块:1)作为乙方与建设单位签订的施工总合同;2)作为甲方与分包单位及施工班组供货商等签订的分包及采购合同。所处立场角度不同签订合同所要注意的事项也截然不同。

2.3.1 与建设方签订的施工合同要注意风险防范

1)风险的回避。对于在合同中发现的可能招致的风险问题，应该在合同谈判阶段经过细致的沟通，并且参照以往的工程案例，力求做到在工程动工后出现任何情况都是可以有据可依，合同要尽量的详尽尤其是补充合同，开发商往往会要求施工单位与其签订两份合同，施工合同一般仅仅作为合同备案使用，并不作为实际结算的依据，还要求施工单位做保证。真正起作用的一般都是另外签订的补充协议，这时我们就要将一些合同中极其重要的条款，如结算和支付条款，十分明确地规定结算支付方法、时间等;对于延期付款应有延付期限、利息计算、超过期限的利率的增加等规定;对于签订合同后，由政府法令政策改变而引起的费用增加，在合同中也需要说明清楚，施工单位要求合理必须按照国家规定予以调整价款。2)风险的分散。主要指把工程建设过程中的风险转移并分散出去，尽量的降低自身的风险系数，市场无时无刻不在变化，一般项目工程工期都较长，短则数月长则数年，在这期间人工工资、原材料价格都可能发生较大的变化，成本上涨给施工单位造成很大压力，针对这些情况我们从一开始就要把工程建设的风险分散出去，例如在选择分包工程时要求分包商接受主合同文件中与其相关的各项条款，要求他们同样提供履约保函、工程保险单以及维保金，让分包商分担相应的一部分风险。另一种较为普遍的风险分散方法是向保险公司投保，将一部分风险转移给保险公司。

2.3.2 与分包单位及施工班组供货商等签订的分包、劳务及采购合同

这一类合同关键要体现一个字“细”，并且非常重要的一点就是要掌握合同起草的主动权，绝对不能图省事让分包、劳务单位或供货商拿一份合同来让我们在上面做修改。1)分包合同:应该建立对分包人进行管理的组织体系和责任制度，对每一个分包人都有负责管理的部门和人员，实行对口管理。对分包工程，要严格对分包队伍进行科学选择，同时分包人必须得到业主和监理的认可，其自身的条件符合相关规定。项目部要对分包工程建立台账，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。2)劳务合同:我们现在建筑行业通用的由建设部和国家工商行政管理总局颁布的“建设工程施工劳务分包合同(示范文本)”仅仅是我们签订劳务合同的规范性文本，类似于建设合同中的通用条款。我们项目部不能仅与劳务公司签订本合同，一定要结合项目实际在这本合同之外签订详细的补充劳务合同。在补充合同中要特别详细明确以下几点:a.工作内容一定要全面;b.文明施工;c.安全生产;d.质量要求;e.工程款的结算和支付。3)材料合同:基本应涵盖以下内容:a.产品名称、规格型号、数量、金额;b.质量要求技术标准及验收方法，供方对质量所承担的责任;c.交(提)货地点、方式，如需分期分批进货具体要求;d.运输、装卸方式及费用承担;e.产品数量验收计算方式;f.包装标准、包装物的供应与回收;g.货款结算及支付方式、期限;h.违约责任;i.合同纠纷的解决方式;如有特殊材料或情况可在合同中附加其他约定事项。

2.4 施工中的工程实体成本控制措施

1)质量成本:包括直接成本和维修成本两个主要方面。质量合格标准应该在合同中描述清楚，确定合适质量目标，标准越高所需投入相应的也将增加，施工过程中出现大量的低于标准的工序产品，必将增加后期维修成本，所以工程质量方面我们必须严格按图纸设计和规范要求施工。但我们要善于发现图纸中的问题和缓冲，通过与建设、设计单位的交涉积极争取对我们成本有利的变更和增加或取消减少投标报价中不利的项目(此措施可与投标报价策略相呼应)。工程质量是我们施工企业的立身之本，工程质量做不好这个项目的成本是不可能好的。

2)安全成本:安全生产是项目施工过程中的第一要素，一个项目如果不把安全这个千年不变的主题抓好，往往就会付出沉重的代价。项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，安全工作是项目施工的第一大事，确保安全生产无事故就是对成本工作最大的支持，在安全方面的支出不能斤斤计较算小账，否则会因小失大。但在安全方面也可发掘一些节约成本的办法，例如制作防护工具安全门、防护栏杆、挡脚板等增加周转次数;收取班组一定的安全保证金，如其有违反安全生产的行为从此保证金中按合同罚款，以对班组警示督导等。

3)工期成本:工期问题往往都被施工单位忽视，以为工程中标了只要把合格的产品交给业主就可以了，迟一点交付通过后期处理关系不会出现多大问题。在这上面吃亏的企业不在少数，要牢固树立时间就是效益的观念，施工单位不仅需要按照合同要求的工期如期交付，统筹安排，还要尽量提前工期，提前完成项目一方面可以节约项目的人工、机械租赁费等，另一方面可以向建设单位申请工期奖励(招投标阶段就要谈妥)更是避免了建设单位的工期罚款。合理的进度安排对项目成本非常重要，在施工过程中要总结经验教训，提前做好各项准备，力求施工流水顺畅，各系统配合完美，保证质量和安全的情况下最大限度的提高施工速度。

4)人、机、材的成本管理:a.人工费控制:人工费中劳务合同的详细签订很重要，首先要结合市场制定合理的价格。其次要从用工数量上控制，最关键的一定就是控制好工作量，先算后干、总价控制、多人把关，严禁虚开冒开工作量。b.材料费的控制:工程材料成本是工程项目直接成本主要组成部分，是影响利润的最主要因素。加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本不可忽视的重要因素。工程投标时已经将各种材料进行了粗算，工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员进一步对图纸进行深化计算，得出详细的施工预算，将各种主材、辅材与投标时的预算作对比，进行有的放矢的节约可能会有浪费的环节，同时经过细算得出的施工预算应作为项目部编制材料需求量计划的依据，也是项目部对班组限额领料的依据。将材料用量报公司的物资材料部门，由物资部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料。公司对于大宗材料采购必须实施招投标，与材料商进行透明化管理，加强合作，避免或减少经济纠纷给企业带来损失。与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种长期稳定互利互惠双赢的合作关系，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。c.机械费的控制:合理选择施工机械设备，合理使用机械设备对成本控制具有重要意义。根据工程的实际情况综合考虑采取何种机械设备，从台班量和台班单价两个方面综合控制。

2.5 工程决算期间的成本管理

一个工程的决算工作对于该工程的成本至关重要，我们一定要明确专人及时的做好工程的决算工作。现在往往有些工程做完人员分散或走上新的工作岗位而忽略了工程的决算，这对项目成本是非常不利的。工程的决算工作是一项专业性与技巧性都非常强的工作，一定要安排合适的人员，并且公司和管理部要加强控制，及时予以督促指导，确保完善。

2.6 成本资料管理

施工项目成本资料管理是为了实现施工项目成本目标的一系列数据指导工作，需要及时、准确。成本资料从开始投标时就会产生，一直延续至竣工决算完毕，所以成本资料管理需要连贯并且能够闭合。比如施工过程中发生经济签证，技术人员往往偷懒仅与建设单位进行口头的核对，没有形成文字性的成本资料，造成后期计算相互扯皮;同时相互来往的联系单位也要进行来发文登记签字确认。

总之，项目成本管理工作归根结底是要落实到每个成员，一个全员参与的成本管理环境是非常重要的。它分为内部环境和外部环境:内部环境就是我们自己要建立一个强有力的团队，大家心往一处想、劲往一处使，以高度的责任心对待成本管理工作;外部环境就是整合建设、建立、设计、审计、质监以及劳务、材料等社会关系与资源开源节流获取最大化的利润。所以加强项目成本管理对于企业立于竞争日益激烈的建筑市场意义非凡。

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