国有企业职业经理人队伍胜任力建设研究

高忠波

（鹤壁职业技术学院，河南 鹤壁 458030）

国有企业职业经理人队伍胜任力建设研究

高忠波

（鹤壁职业技术学院，河南 鹤壁 458030）

基于职业经理人相关基础理论，立足国有企业现状和客观实际，尝试提出了国有企业当前职业经理人队伍建设性对策，即：营造好“一个环境”——努力营造一个有利于国企经理人充分发挥才能的良好社会环境；搭建好“一个平台”——努力搭建优秀人才建功立业的平台；构建好“一个模型”——积极尝试构建适用于中国职业经理人的胜任力模型；完善好“三个机制”——激励机制、约束机制和开放的选拔培养机制。

国有企业；职业经理人；建设

一、引言

百年一遇、席卷全球经济危机中的金融国企高管“限薪令”的颁布，引发了对国企高管薪酬规范管理和职权有效监管的深入思考。伴随着国企“攻坚”、股份制实施，国有企业现代管理制度进一步建立和健全，资产规模大幅增加，经济效益和运行质量显著提高，活力和竞争力日益增强，经济面貌焕然一新[1]，与企业实体匹配发展的国企职业经理人胜任问题已经成为制约国企进一步发展的重要瓶颈之一。

二、国企经理人现状及存在问题——以河南省国有企业为样本

截止到2010年，河南国有资产监管体制和国有企业改革的成果显著，国有经济活力、控制力、影响力明显增强，涌现出一批具有较强市场竞争能力、销售收入超300亿元的大企业。但由于我国社会主义市场机制发育还不成熟、计划经济影响既深且广，规范化、制度化的经理人机制还未真正形成，“领导干部→职业经理人”转换并不彻底。其具体表现为：

（一）选任机制单一，市场机制缺乏。从我省国企经理人的来源来看，目前约90%的国企负责人由行政部门任命，职工选举的不到10%，董事会聘任的不到1%。竞聘上岗、公开招聘的主要是二级机构领导人员和中层管理人员。这表明，国企的选人机制没有跳出传统的管理模式，市场化程度很低。即便如此，行政选拔机制实际操作中还存在着选拔任用主体不够明确、标准不够科学、程序不够规范、渠道不够通畅等弊端。主体不够明确表现在：党委组织部门与国资委还没有完全建立分工合作的机制，真正做到管人与管事、管业务和管资产相结合。企业内部，有相当一部分董事长兼任了总经理。标准不够科学表现在：大体套用了党政领导干部选拔任用标准和考核内容，存在把经营管理者类同于党政领导干部的现象。职业经理人多是从党政机关干部中挑选，对其要求往往是政治条件高于经营管理能力。程序不够规范表现在：存在长官意志，组织选定常常变成个人圈定，与此同时，选拔周期长、程序烦琐，“一把手”较长时间缺位现象经常发生。渠道不够通畅表现在：“三多三少”，即组织任命的多，市场配置的少；本地区、同行业产生的多，跨地区、跨行业的少；能“上”的多，能“下”的少。

这种普遍存在的行政任免制导致国企经理人“做官”多于“做事”，对于复杂残酷的市场竞争则难以胜任。企业自主选择高层领导人才受到一定限制，引进职业经理人难度较大。

（二）绩效管理不到位，配套机制缺失。部分国有企业在绩效考核评价机制方面基本上沿袭了党政领导干部考核评价办法，仍没有完全摆脱旧的工资体系的禁锢，分配制度上仍带有“平均主义”和“大锅饭”的烙印。这非常不利于高薪吸引和挽留高、精、尖人才。问卷调查中，认为本企业领导人员的考评结果与个人薪酬挂钩“紧密”的只有38.1%，认为“一般”有55.55%。认为引进职业经理人的主要障碍仍是“观念滞后”有52.81%，认为是“收入过低”和“事业拓展空间有限”也各有二成左右。绩效考核不到位，有效激励不足使部分职业经理人切身利益与工作成果联系不紧密，造成动力不足，积极性受挫，心理失衡，转而通过非法手段谋取私利。近几年国有企业成为干部腐败问题的高发区，与干部绩效管理不到位，有效激励不足不无关系。与此同时，国有企业职业经理人向私营和外资企业流动的趋势已经日益明显。

（三）监督约束机制不健全，权力与职责的失衡较为明显。这种失衡主要表现为两种形式，一是“一手遮天”。传统的行政任免制必然导致企业家官商不分，经理者与有关监管部门之间形成“自己人管自己人”的怪现象。国企经理者对国有资产享有支配权，控制着资产的营运，但对其权力却缺乏真正的监管制约，因而在国企经理人中负盈不负亏是一种普遍现象。企业因经营管理不善而亏损，经营者美其名曰“交学费”，厂长经理照样当，或异地为官，享受待遇不变，损失则由国企的所有者——国家来“买单”。二是“空有虚衔”，相当一部分企业由于企业法人治理结构与制度的不规范，制约了职业经理人的生存与发展。企业中指导、监督权责不明，不少企业存在董事长决策代替董事会决策的现象，使经营层中的高层管理人员与董事会不断发生冲突，企业发展受到影响，严重制约了职业经理人的生存和发展。

（四）结构有待进一步优化，智力投资尚显不足。当前职业经理人专业知识、年龄结构与企业实际生产经营、改革发展的要求还有一定距离。一是擅长资本运营、财务运营和法律事务等专业知识技能的的人才比例过低；二是专业知识较为更新跟不上形势的发展，不少经理人仍以“政治坚定、工作经验丰富”为资本；三是年龄结构趋于老化，35岁以下的经理人员比例仍然过低，不少企业高层经理人队伍中均没有35岁以下的成员。

绝大多数职业经理人没有取得正式的职业经理人资格。很多人除却在学历、职称等方面的投资外，很少进行职业生涯系统知识学习的投资。即使在获得了EMBA、MBA等高层次学历学位的职业经理人当中，也都是以在职学习为主，学习进修目的以“镀金”、获取文凭为主，功利性价值取向要远远大于学习本身。因此，真正意义上的、实质性的“智力充电”并未很好完成。与此同时，上级主管部门安排的培训机会尽管不少，但培训内容针对性不强，培训前一般也不进行个性化培训需求调研，培训内容针对性不强，大多和和党政领导干部培训内容相同，与企业生产经营结合得不够紧密。

三、对策和结论

随着世界经济一体化进程的加快，市场竞争日益加剧，改革开放逐步深入，对企业领导人才队伍建设提出新的更高的要求。就国有企业职业经理人建设，笔者认为，营造好“一个环境”，搭建好“一个平台”，构建好“一个模型”，完善好“三个机制”是当务之急，重中之重。

（一）营造好一个环境

要努力营造一个有利于国企经理人充分发挥才能的良好社会环境。经理者是企业的组织者和指挥者，对企业的兴衰成败起着关键作用[2]。要树立“人才是21世纪最重要的资源”观念，要认识到，随着我国国有企业体制改革的深入和完善，企业发展的体制障碍将逐步被清除，在健全合理的现代企业制度下，企业经理者的经营管理水平将是起决定性作用的因素[3]。要弱化“官本位”观念，树立“能为上”思想，并努力为经营者营造一个良好的工作环境，进一步规范行政环境，减少不必要的行政干预；完善法律环境，有力保护经营者既得和应得权利；稳固政策环境，保证经营活动有章可循、有法可行；宽松舆论环境，理解、关心、爱护经营者。

（二）搭建好一个平台

即要努力搭建优秀人才建功立业的平台。人才工作最重用的环节在任用人才，如果“英雄无用武之地”，那么无论花多少代价培养和引进人才最终都会得不偿失。一是有要有合适的岗位。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。领导人才并非是“全才”，在国企领导班子的选配上也要扬长避短、量才适用。职称最高、学历最高的人不一定适合当一把手，可能更加适合于负责工程技术方面的工作。应该坚持和完善首席工程师、首席技师等制度，把一部分优秀的专业技术人才、高技能人才纳入企业领导人才队伍，让他们进入企业管理的核心层。对于国企引进的职业经理人，也无需要求他们对专业领域十分熟悉，应该让他们把主要精力放在资本运营、市场开拓等方面。二是要有相应的职权。高层次人才不是用来“装点门面”的，不应该仅把他们当成“花瓶”供养起来，而是应该充分信任、充分授权，让他们在实际工作中发挥自己的才干、释放自己的能量，展现自己的工作能力和人格魅力，从而赢得企业员工乃至社会各界的广泛认可。三是要有客观的评价。要实事求是、客观公正地评价领导人才的工作业绩，对他们的工作成果要予以充分认可，对他们的缺点不足要予以帮助矫正。在企业内部要把握正确的舆论导向，切忌混淆视听，抹杀或压低人才的贡献。对于暂时未能发挥出预期作用的人才，也要认真分析原因，帮助他们更好地调整状态，不能一棍子打死。当然，企业也要建立良性的竞争机制，对于确实不胜任企业领导职务、长期不能发挥应有作用的，应该及时予以淘汰。

（三）构建好一个模型

积极尝试构建适用于中国职业经理人的胜任力模型。基于对胜任力理论的研究认识，胜任力的类型一般可以分为三类：通用胜任力、可迂移胜任力、独特胜任力。通用胜任力是指适用于公司全体员工的胜任力如企业的价值观、文化等：可迁移胜任力是指企业内多个角色和能力都需要的技巧和能力。独特胜任力是指经理人所应具备的适应最高行政执行者这一特定岗位的特殊的能力。基于独特胜任力的界定，按照胜任力模型 “是担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力要素的总和，其描述了有效的完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特组合”的概念实质。综合实际而言，我国当前职业经理人胜任力要素主要可以大致概括为：个体品质力、身心健康力、领导管理力等三个要素[4]，每个要素又分别涵括具体的内容和构成，整个模型体系清晰，内涵丰富。在加强经理人素质建设的过程中，对各要素深化认识、侧重考量、针对培训，以求全面发展，为经理人建设发展提供了一个较为全面、细致、实用的思路和模式。

（四）完善好三个机制

1.进一步完善激励机制

（1）物质激励机制。现代企业经理者的报酬一般由基本薪金、年度奖金、股票和股票期权三部分构成。国企也可采用这种薪酬多元化模式，薪酬既包括基本工资，也包括奖金、股票等不固定或风险收入，既含有短期薪酬，也有远期收入。各位重要的是，其收入与经营业绩直接挂钩，调动积极性的同时，激励其长期行为，防止短期行为，抑制机会作为。（2）精神激励机制，马斯洛需要层次论说明，人的需求是多层次、多元化的。在充分发挥物质激励的同时，对经理人更应该给予更多的精神激励。要为他们创造良好的工作环境和条件，注重与他们沟通交流，了解他们的身心健康状况，为他们提供和谐的工作氛围，创造宽松的创业环境，让他们在工作中体会到自己努力工作的使命感、成就感及荣誉感，满足他们的自我实现要求。（3）教育培训激励机制。人才也需要学习提高，也需要与时俱进，企业可以设立培训基金，每年拿出一定经费用于培训企业高级管理人员，或专门组织有针对性的培训。在条件许可的情况，国有企业均应该成立自己的管理学院（培训中心），选送企业领导人才、后备人才到高等院校和国内外经济发达地区学习深造。当然，在教育培训的内容、方式等方面，必须坚持按需施教，让企业领导人才有自主选择的权利。

2.建立健全约束机制

国企中，由于长久的体制原因，制度的缺失，经理人个人权力缺乏监督，侵吞国有资产、公款私用等现象时有发生，极大地损害了国有企业经理人的整体形象。在健全激励机制的同时，还应完善约束机制。应充分发挥“三会”的监管约束机制，由股东会、董事会、监事会对经理者的经营行为进行监督约束。尤其是监事会，应作为专门的监督机构。要大力改变改变国企中“三会”形同虚设的现状，强化监督权力，健全方式方法，完善运行机制，形成有效的内部组织约束机制。经济转轨时期，要内外部机制并举，加大监管力度，充分发挥各种中介机构的公平公正公开评估效用，强化监督管理。与此同时，公司规定和国家法律并用，加强惩治力度，严肃追究责任。

3.建立开放的培养、选拔机制

首先，要转变思想观念，为人才脱颖而出营造氛围。各级党委政府要深刻认识到职业经理人在地方经济发展中的特殊作用，树立良好的用人导向，鼓励优秀人才向企业流动。当前，职业经理人已经成为市场经济下一种重要的人力资源，在人员选配上必须尊重市场经济规律，解放思想，大胆实践，努力使组织配置与市场配置结合起来。一是要重用能人。对于能力出众、业务拔尖、贡献较大、社会公认的特别优秀人才，要敢于交重担，为他们拓展事业打造平台，依法维护他们对企业的经营管理权，依法维护他们的经济利益和社会地位，尊重和包容其个性风格、行为方式等，力争使优秀的企业领导人才为地方经济社会的发展不断创造更多的财富，做出更大的贡献。二是要敢用新人。对于思想新锐、开拓进取、充满活力的青年骨干人才，要看本质，看潜力，敢于将他们放到风尖浪口上去锻炼，鼓励他们在市场经济中去尝试。不能论资排辈、求全责备，要最大限度地发挥年轻人思维活跃、敢于创新、精力充沛等优势，不断激发年轻人对事业和人生价值的追求，带动和影响其他员工积极向上，营造生机勃勃的发展氛围。三是要借用外人。要引入“不为我所有，但为我所用”的柔性人才理念，从企业外部借用人才，鼓励社会各界优秀人才向企业流动。例如，可聘请高等院校、科研机构的优秀人才担任企业的临时师资和顾问，选派党政干部到企业挂职，实行“职务不免、工资不转、待遇不变”。

其次，要加大培养力度。作为现代企业的经营管理者，经理者应当具有良好的素质，诸如具有创新精神、敏锐的观察力、战略眼光、决策与协调能力等，这些素质的获得离不开组织的悉心培养。不妨通过采用长短期结合、专业知识培训与实地挂职锻炼渗透的灵活多样的培训方式，对职业经理人好苗子进行悉心培养。

最后，要建立科学、公正的选拔机制。应改变过去那种单一的行政任免制，建立市场化的经理选拔制度，即：利用运用公平、公正、公开的市场大舞台，对优秀经理人进行遴选。

[1]李维安.公司治理前沿[M].北京：中国财政经济出版社，2003.

[2][美]伯利，米恩斯.现代公司与私有财产[M].台湾银行经济研究室编印，1981.

[3]朱秀丽.我国转轨经济下职业经理人市场的发展[J].生产力研究，2008，（12）.

[4]Michael Firth，Peter M.Y.Fung，Oliver M.Rui Firm Performance，Governance Structure，and Top Management Turnover in a Transitional Economy[J].working paper，2002.