创建良性循环的高校人力资源管理系统

卢朝东

(亳州师范高等专科学校 思政教研部，安徽 亳州 236800)

创建良性循环的高校人力资源管理系统

卢朝东

(亳州师范高等专科学校 思政教研部，安徽 亳州 236800)

高校人力资源已经成为高校发展的最重要的战略资源。目前，许多高校人力资源管理还存在许多问题:岗位权责不明确，缺乏合理的部门职责分工;激励制度不完善，缺乏管理员工的有效手段;薪酬制度与考核制度不合理，缺乏原则性;晋升机制不合理、缺乏公正的竞争环境;人才引进体系不健全，缺乏完善的人力资源开发机制等。因此，建议创建一套良性循环的人力资源管理系统，也就是必须建立一套科学、合理的部门职责分工，完善的激励制度，合理的薪资制度与考核制度，合理、公正的晋升机制和竞争环境，健全的人才引进体系和完善的人力资源开发机制。

人力资源管理;职责分工;薪资制度;考核制度

一所高校要取得自己的快速发展，必须具备良好的人、财、物资源。而人力资源又是高校所有资源中最重要的资源。高等学校人力资源的对象是从事教学、科研和管理工作的专家、学者以及具有一定知识基础的服务人员，他们大多具有较高的知识水准、扎实的理论基础及较强的科研能力，是知识的拥有者、传播者和主宰者，是知识资本的使用者、运用者，是“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的知识型员工”[1]。

自1999年开始的全国范围的高校较大规模的扩招后，高校之间展开了空前激烈的人才竞争。目前随着高校法定办学自主权的逐步落实，高校对办学的经济效益越来越重视，都希望用较少的人力资源投入来获得较大的经济效益。这就要求高校必须进行科学的人力资源管理。

一、高校人力资源管理现状

(一)岗位权责不明确，缺乏合理的部门职责分工

1.服务和被服务的位置被颠倒。“大学缺少尊师重教的氛围，从理论上讲教师是学校的主力军，但实际上，教师在学校里是最没有地位的。”[2]教师在一定程度上成为被管理的对象。本来高校行政人员的存在价值在于为教学科研服务，但实际上，行政人员往往以管理者自居。

2.高校行政机构臃肿、权责不明、人浮于事。许多高校行政管理人员多于教师，且无所事事。行政机构臃肿，权责不明，互相扯皮。在高校里经常听到行政管理人员说“我不知道自己该干什么，不该干什么”。甚至有的高校中层行政管理人员说“我不知道自己到底有多大的权力。有时候权力大的可以开除一个人，有时候权力小的连请假都不能批!”

3.缺乏人才的发展规划。许多教师进入高校，人力资源管理部门没有对学校教师工作岗位进行分析;没有确定每一个工作和岗位对教师的具体要求;没有岗位职责说明;也没有个人发展规划，他们对个人的前途感到渺茫。

这些问题实际上已经直观地反映出不建立和健全一套科学的部门职责分工和岗位职务分析会直接影响着高校各个环节的工作质量，影响着高校整体的正常运作。没有明确的职责与岗位分析，每个部门、每位教职员工就没有明确的工作方向，就无法各司其职，各就其位，当然也就不能拥有相应的权力并承担相应的责任。

(二)激励制度不完善，缺乏管理员工的有效手段

1.注重人性化，缺乏制度化。许多高校在激励员工的时候，往往以事论事，认为某员工、做某事应该激励，却无章可循。这样激励了某个人却调动不了大家的积极性。

2.注重人力资源职位的提升，忽视人力资源专业技能的发挥。高校往往以专业成就作为提升行政管理领导的依据。诚然，有不少的优秀教师在走上领导岗位后，表现很出色，但这并不是一个必然规律。行政管理人员和专业优秀的教师在素质和能力结构上的要求差别是很大的，一名优秀的教授，不一定就是一名优秀的管理者。

3.注重实施物质激励，忽视精神激励。建立多层面的报酬体系，让工作业绩与收益挂钩，许多高校做的都很好。目的是使高校教师与高校的发展共甘苦、同患难，但是，作为知识型的高校教师的工资报酬达到了一定水平，物质激励并不一定能提高知识型高校教师的积极性。他们在自己的专业上有更高层次的追求，对于不同的人才群体和个体，他们有不同的、有实现可能性又具有挑战性的发展目标。他们需要的是三个有利于:有利于他们的专业发展、有利于个人成长、有利于人际关系的和谐。高知识型高校教师需要的是多元化的精神激励。而这种多元化的精神激励制度恰恰是许多高校缺乏的。

由于许多高校在激励上存在认识上的误区，导致高校人力资源流失现象较为严重。“他们可凭借知识和能力，独立现存于组织之外而获得聘用，并建立自己的声誉和地位，而不必有失业的担忧。”[3]因为知识型员工对自己的专业非常忠诚，对自身价值的实现有更高的要求。许多高校教师工作没有积极性甚至流失主要是感到自己的专业发展受限或自身价值难以实现。

(三)薪酬制度与考核制度不合理，缺乏原则性

1.劳动与报酬不对等。薪酬在一定意义上是个人价值的实现和社会对个人付出劳动尊重的体现。知识型员工认可公平的报酬、与产出成正比的报酬。从高校的薪酬制度来看，现行的薪酬制度主要是基于职称和职务的薪级工资和岗位工资，其突出的弊端是个人实际贡献与薪酬的数量不匹配，这样的分配制度背离了按劳分配，从而影响教职员工的积极性。一般高校往往重视中高管理层，给中高层管理者很高的职务津贴，但却忽略了作为教学骨干的基层主管。他们常常拿着与一般员工差不多的工资，职责上却存在一个急剧升高的陡坡。这种收入与职责的不对等使有的基层主管甚至萌生了希望重新做回一般教职员工的想法。这也是造成员工业务骨干即基层主管流失的重要潜在原因。

2.考核制度与管理决策相脱离。目前许多高校教师工作考核机制尚未完善，考核普遍只重视考核教师的职称、职务以及教学工作量，而忽视其工作质量。[4]

绩效考核完成后，其结果本应当成为教职员工工作改进的依据，以及薪酬、培训、职务晋升、岗位调动等管理决策的重要依据，但许多高校现状是考核结果常常被束之高阁，仍凭领导主观印象决策。

(四)晋升机制不合理，缺乏公正的竞争环境

1.晋升机制不合理。职称和职位的晋升是衡量发展机会的一个重要指标，也是员工个人职业生涯设计的关键内容。由于职称晋升和职务晋升有名额限制，往往许多优秀教师得不到职称晋升的机会，而要靠拉关系，走后门，就凭领导的主观判断。如果说薪酬制度满足的是员工发展的物质需求，那么晋升制度满足的就是员工的精神需求(被认同和被尊重的需要)。许多优秀员工没有晋升职称和职务的机会，他们就丧失了个人为工作奋斗的目标，就没有了动力和激情。

2.许多高校缺乏公正竞争的环境。决定教职员工最后选择留在高校的往往是高校整体的环境。其中包括公正的竞争环境。不公正的竞争环境极大地干扰和耗费了教师的精力，影响了教师的积极性，降低了教师的工作效率。

(五)人才引进体系不健全，缺乏完善的人力资源开发机制

1.人才引进体系不健全。第一，人才引进工作没有计划性。一些高校在人才引进工作中，用人无计划性，没有从本校师资队伍建设的实际需求出发，导致人才需求的盲目性。对要引进人才的数量、层次和标准没有进行详细的规划。引进人才急功近利，重复引进，造成人力资源的极大浪费。第二，人才引进流程不规范合理。许多高校在人才引进过程中，流程不完善，随意性很大，有量身定做之嫌，不能保证公平性，不能保障引进人才的质量。

2.人才引进后没有完善的人力资源开发机制。第一，许多高校将人员派往各部门后就结束了人才引进，忽略了人才的开发工作。第二，有的高校人力资源开发走过场，只注重“参训率”，知识更新缓慢，且理论联系实际不够，人力资源开发质量不高。第三，虽然有的高校注重人力资源开发，但人力资源开发只注重理论学习，忽视业务知识、技术知识和岗位能力培训。人力资源开发工作显得死气沉沉，缺乏吸引力。

二、创建良性循环的高校人力资源管理系统

许多高校目前存在的状况导致了教职员工满意度下降，高校凝聚力不足等。这些问题是迫在眉睫的紧迫问题。归根结底，这些问题产生的根源是由于高校缺乏科学、完整的人力资源管理系统。所以，如果目前只是忙于解决这些表面现象，而忽略了问题根源的治理，那么，高校的这些问题始终都会存在，高校的人力资源工作也就陷入“头疼医头，脚疼医脚”的恶性循环当中。建立一套良性循环的人力资源管理系统，前提条件是高校必须要树立起“以人为本”的管理观念，彻底摒弃传统的人事管理思想，从根本上确立人力资源管理在高校管理中的战略地位。从总体上讲，建立一套良性循环的高校人力资源管理系统可以从以下几个方面进行:

(一)建立一套科学、合理的部门职责分工

1.建立一套科学、合理的部门职责分工的意义

第一，拥有一套健全、科学的部门职责分工和岗位职务分析可以优化整合资源，创造整体效益。

第二，科学的部门职责分工和岗位职务分析又是高校人力资源管理的基石。这主要体现在以下几个方面:它为高校编制和执行人力资源计划提供了科学的参考依据;它为人员招聘和录用确定了参考依据和最低标准;它指导高校有计划、有目的地安排与未来工作岗位需求相一致的开发培训，避免了高校培训的盲目;它确定了工作之间的相互关系，有利于合理的晋升、调动和指派;它为绩效考核提供了直观的、可量化的依据。

2.建立一套科学、合理的部门职责分工和岗位职位分析

第一，明确教师与行政管理人员的职责。高校教师是学校发展的主力军，他们的任务是教书育人、科学研究、服务社会。他们一直战斗在第一线，为学校创造经济效益和社会效益。行政管理人员是为广大一线教师服务的。

第二，精简高校的行政机构，明确各部门职责。教学管理专业化、后勤管理社会化、财务管理透明化。

第三，做好岗位分析，制定人才的发展规划。根据专业、学历、基本能力、工作经验、年龄、性别、性格选择最适合特定岗位的人才，为其制定未来发展规划。

(二)完善的激励制度是管理员工的有效手段

人人都知道教职员工是高校的最大财富。要使这些财富不流失，实现人力资源价值的最大化，就要完善激励制度。

1.人性化和制度化并举的激励原则

对于高校教职员工的管理，高校应正确地实施人性化和制度化并举的激励原则。对每个人、每件事的激励，既要以人为本，又要有章可循。只有根据制度规定的激励条件来激励员工才能达到调动全体教职员工的积极性。

2.人力资源职位的提升激励和人力资源专业技能的发挥激励相结合原则

激励一个优秀的员工，在提升其职务的同时，要考虑到这个职位是否有利于其专业技能的发挥。高校教师属于知识技能型人才，要充分发挥他们的专业才能，才是最好的激励。

3.物质激励和精神激励相结合原则

根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要:生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。根据教职员工不同的需求层次选择激励措施，才能有效地达到激励的目的。[4]物质的激励对提高员工的积极性是很重要的，但对于员工归属感和被尊重的需求就难以满足了。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别为:个体成长约占34%，工作自主约占31%，业务成就约占28%，金钱财富约占7%;而我国学者实证研究结果揭示，位于前两位的为:个人的成长与发展占31.88%，工资报酬占23.91%[5]。因此，高校的激励方式必须要讲究方法和策略。只有做到物质激励和精神激励相结合，才能最大限度地调动员工的积极性和主动性，提高员工高校归属感。在需要教职员工充分发挥主动性和创造性的岗位，宜采用与业绩挂钩的薪金、升职等正面激励措施，以充分调动教职员工的积极性。[6]

在高校的人力资源管理中要充分利用各种激励因素，才能激励教职员工奋发努力，充分发挥自己的聪明才智，更有效地推动学校各项工作的顺利开展。[6]

(三)建立一套合理的薪资制度与考核制度

1.建立一套合理的薪资制度

之所以要建立一套合理的薪资制度，是因为薪酬制度是吸引人才的一个重要因素。高校在制定薪酬政策时必须从三个方面来考虑:即薪酬的对外竞争性，给最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬;薪酬对内公平性严格坚持“绩效优先，兼顾公平，按劳取酬，优劳优酬”的分配原则[4];高校本身的支付能力。只有充分考虑到这三方面的因素，高校的薪资制度才能真正既切合高校实际状况，又能充分发挥其应有的作用。在设计薪酬制度的对内公平性上，尤其应注重对基层主管的公平性。

2.建立一套考核与薪资制度相联系的考核体系

为了获得一个更高的业绩水平，保证薪资制度合理公平，需要建立一套考核目标多元化、与薪资体系相联系的考核体系。考核主要从教师的教学规范、教学任务、工作质量、科研工作、遵章守纪、综合表现等多方面评价，重视教师工作过程性的评价和结果性的评价相结合，根据不同的职称、年龄设定不同的权重，设定量化的评价并与定性评价结合，综合考评教师工作质量。[4]为了不导致考核流于形式，甚至影响薪资体系的合理性与有效性，一般说来，考核目标的设定要把握以下几个原则:明确性、可衡量性、可操作性、相关性、时限性。

(四)创造合理、公正的晋升机制和竞争环境

1.创造合理、公正的晋升机制

如果说薪酬制度满足的是教职员工发展的物质需求，那么晋升制度满足的就是教职员工的精神需求(被认同和被尊重的需要)。合理、公正的高校的晋升机制实际上就是高校精神激励的主要方式，很大程度上也是教职员工个人成长发展的重要标志。其最大的作用就在于可以为教职员工提供个人工作奋斗的目标，给予教职员工工作的内在动力和激情。首先，推行干部竞聘和专业岗位聘任制度，进一步改进干部竞聘程序，完善工作环节，保证竞聘工作按照公开、平等、竞争、择优的原则进行。[7]其次，加快建立全员岗位聘任制度，实现人岗资源合理有效配置。

2.为教职员工创造公平、公正、合理的竞争环境

公平、公正、合理的竞争环境是高校科学用人的前提基础，也是晋升机制得以贯彻执行的保障。首先，考虑员工的知识、能力和工作绩效，目的在于实现人岗匹配、人尽其才、才尽其用，尽可能地调动员工的积极性，开发员工的潜能。其次，重视做好员工的职业生涯规划，将其视为满足员工“自我实现”和“施展才华”的需要，为员工提供个性化的人力资源服务，帮助员工通过在高校的工作和生活实现自身的人生价值和目标，[7]从而吸引和留住高校需要的优秀人才。再次，高校必须严格遵循“能者上，平者让，庸者下”的用人观念和竞争原则，为高校的教职员工提供一个良好的竞争环境。因此，创造一种良好的、公平竞争环境，会越来越得到用人单位特别是高校的重视。

(五)健全人才引进体系，建立完善的开发机制

“随着学校各项改革的发展深入，重视人才，吸纳人才、管好人才、用好人才，已成为当前学校人力资源管理的重要内容，人力资源及其开发与管理成为支撑和保证学校发展战略的实现和获取竞争优势的主要资源。”[8]所以，高校人力资源管理必须从战略管理的角度制定合理的管理目标，要把引进、开发、保留和管理等环节有效地结合起来。

1.健全人才引进体系

第一，制定相应的人才引进计划。由于人才引进工作肩负着为高校提供发展动力的重任，高校必须根据自身的发展战略和规划并结合各部门人力资源实际需求制定相应的人才引进计划，以便高校及时、合理地储备人才和培养人才，为高校的发展提供源源不断的原动力。

第二，规范人才引进流程。发布招聘公告、初步筛选、初步面试、能力测试、综合素质测试、调查应聘者的背景资料、体检、决定试用、引导上岗、决定录用。按照流程引进人才且每一步都要严格把关。

2.建立完善的开发机制

第一，高校在人才引进之后，必须经过必要和充分的培养过程。只有对人才实施有目标的开发，才能真正挖掘出人才的潜在能力，提高人才实现目标的能力，使人才成为适合高校实际需求的发展动力。而这一培养过程的完成，就要依靠高校完善的开发机制来进行。另一方面，教职员工个人的成长与发展也离不开高校的人力资源开发，尤其对于青年人才，十分重视自身的提高，而不只是重视物质利益。教职员工要跟上社会的发展潮流，要不断适应高校新的需要，要从事更重要的工作，要承担更大的责任，就必须随时更新自身的知识与技能。

第二，要根据高校人力资源开发所具有的继承性特征，既着眼于近期培养、稳定和吸引高层次的学科带头人，又着眼于长远，把大师级和旗帜型学科带头人的培养作为人力资源开发与管理的长期目标，确保学科整体优势的不断延续。[4]

总之，高校既是优秀人才聚集的地方，也是人才培养的重要阵地。高校人力资源已经成为高校发展的最重要的战略资源。有效配置高校人力资源，使其发挥应有的重要作用，更好地实现高等院校的教育功能，就要创建一套良性循环的高校人力资源管理系统。总的来说，就是必须建立一套科学、合理的部门职责分工、完善的激励制度、合理的薪资制度与考核制度、合理、公正的晋升机制和竞争环境、健全的人才引进体系、完善的培训机制。

[1]张瑞玲，丁韫聪.知识型员工激励机制研究综述[J].经济与社会发展，2005(11):98－100.

[2]宁瑞芳，林志刚.高校人力资源管理浅析[J].湖南工程学院学报:社会科学版，2007(1):122－124.

[3]孙涛.知识管理 [M].北京:中华工商联合出版社，1999:5.

[4]彭霞.高校人力资源管理的创新研究[J].当代经济，2008(7):114－115.

[5]张望军，彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理，2001，22(6):91－92.

[6]芮雪银.高校人力资源的管理与创新[J].航海教育研究，2008(2):108－110.

[7]任云.建立与现代银行相适应的人力资源管理制度[J].农业发展与金融，2007(11):64－67.

[8]李先胜，王道玉.高职高专院校人力资源开发和管理研究[J].宿州学院学报，2007(4):117－119.

G647

A

2095－0683(2012)03－0161－04

2012－05－03

卢朝东(1969— )，男，安徽蒙城人，亳州师范高等专科学校思政教研部讲师，硕士。

责任编校刘正花