对电信企业内部控制工作的思考

韩利萍

(中国电信股份有限公司长沙分公司，湖南长沙 410007)

2005年，中国电信提出“由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变”的战略目标；2008年，中国电信收购联通C网，着手经营3G移动业务；2009年1月7日，中国电信获得3G牌照，继而推出“天翼”3G业务品牌，标志着中国电信开始步入全业务经营时代。在企业转型步伐大幅迈进的过程中，如何有效防范企业经营的内外部风险，规范企业的经营运作,从而高效提升企业的经营效益，增强企业的核心竞争能力，内部控制的建立健全和执行，显得尤为重要。

2002年，美国国会出台了《萨班斯法案》，对在美上市的企业在公司治理、内部控制和信息披露方面提出了严格的监管要求。中国电信集团为保

证顺利通过《萨班斯法案》的检验，自2003年下半年起，启动了“中国电信与财务报告相关的内部控制项目”，经过近十年的设计建设和执行评估，内部控制工作从无到有，从简单到细致，从试点推行到全面深入运用,取得了很大成效。然而,在推广应用的过程中,也暴露了一些问题,遇到了一些体制机制方面的障碍,使内部控制这一旨在强化企业内部治理、增加企业应对风险能力、有助于企业持续健康快速发展的管理手段，还没有凸显出应有的作用。

1 企业内部控制体系存在的主要问题和缺陷

1.1 内控环境不佳，内控意识不强

管理阶层方面，部分领导对内部控制制度的重视程度还不够，没有把内部控制建设作为内部管理的基础性工作加以重视，在建立健全内部控制的各项规章制度、强化内控责任体系、加强内控执行监督以及开展风险、效益评估等方面，没有给予足够的重视和关注。此外，部分管理层级在自觉维护内部控制的严肃性和不可动摇性方面，做得比较欠缺，管理凌驾于内控之上的现象时有发生。

电信企业的部分员工对内部控制制度的认知程度不高，还没有真正认识到内部控制对完善企业内部治理、提升企业管理水平、增强企业防范和应对风险能力等方面的突出作用，使得内部控制制度的建设、执行和评估工作，很大程度上还流于形式，被动地接受，而不是主动地响应。部分员工的日常行为不够规范，执行制度的自觉性较差，用工作习惯代替制度的现象大有存在，内控风险意识不足。

1.2 流程过长，控制点过多，责权划分不清晰，内控效益不明显

电信企业现有的内部控制，因为设计理念以及风险控制目标的影响，过多地强调全面覆盖，过分地追求最小风险，在流程设计方面增加了大量细致的控制措施和控制环节，随业务处理流程实施一系列关键、非关键的内部控制,这些高覆盖、缜密细致的流程节点控制，不可避免地表现出机械、呆板、冗长和低效率的特点，内部控制的可操作性和执行效率大打折扣。

与此同时，企业内部以职能为主的组织架构及管理模式设置，与内部控制以流程管理为主线的要求存在一定矛盾，跨部门、跨岗位控制节点的岗位职责和权限划分不明确，部门之间的分工和协作矛盾重重，直接导致了内部控制活动出现反复、低效的协调沟通，协调成本增长显著。

1.3 注重形式控制，忽视实质性控制

企业目前在内部控制的实际执行中，过多地关注控制形式，关注有没有留下内控“痕迹”，对控制的实质性和效果重视程度不够，使得内部控制很多时候流于形式，形成“表面文章”，真正影响与阻碍企业发展的深层次问题难以揭示和暴露，或者被有意遮掩。在一些问题上，流程管控和制度管理被轻视，遇到重大问题和特殊事项，仍然采取人为控制，以形式内控的有效性掩盖实质性的执行漏洞，内部控制失去了应有的刚性和严肃性，内控实质性控制的效果严重降低。

1.4 内部审计独立性不强，内部监督流于形式

目前，电信企业的内部审计机构与企业其他部门基本是平行关系，近年的机构改革，甚至将审计部门合并于综合、财务部门之中，这不可避免地造成了内部审计的权威性不高，独立性不强，影响了其内部监督及内控考核的作用发挥和执行力。

同时，因为审计人员的队伍补充和职业培养跟不上内部管理的发展需求，也一定程度上制约了内部审计机构的工作开展和工作质量，内部审计在企业内部监督管理中的重要作用难以凸显和有效保障。

1.5 制度管理执行不畅，协调成本耗费高

目前电信企业的组织架构设置，大多采取的是倾向于职能划分的组织架构,如前端、后端、管控三大类。这种偏重于职能划分的组织架构，其管理模式设置遵循的是部门职属原则,而内部控制讲求的是以流程管理为主线,职能管理和流程管理两者之间不可避免存在一定矛盾。内控的流程主推人负责管控其所属各控制点，这些控制点分别由不同的流程责任人负责，各控制点责任人分属多个部门，业务流程管理与部门人事管理出现交叉，必须依靠制度来进行管理和约束，在实际工作中，人为割裂职能与流程，制度执行难以保障的情况大有存在，在内控执行过程中“踢皮球”的现象也时有发生。

为推动内部控制管理，不可避免需要增加内控制度执行过程中的协调成本，对跨部门、跨岗位的问题需要反复、多次进行沟通、协调，这一方面大大增加了内控执行的协调成本，另一方面也势必拉长了管理流程，降低了内控的管理效益。

2 优化和改进企业内部控制的路径和方法

2.1 培育企业文化，改善内控环境

内部控制的好坏，很大程度上取决于制定者与执行人对该项制度的重视程度。内部控制，作为现代企业管理制度的重要组成部分，首先要从控制环境着手，建立起包括公司管理层、执行层均自觉主动参与其中的良好氛围。

要在企业文化中倡导和强化风险意识、内控责任意识，借助多形式、多渠道的企业文化宣贯活动，增强企业员工的风险管理意识，理解和强调企业内部控制的重要性，强化内控观念，使员工自觉担当起内部控制的遵守和维护职责，自觉投入到内部控制的建设和维护活动中去。与此同时，各级管理层要以身作则，率先垂范，自觉维护内部控制制度和控制活动的严肃性，自觉遵从内部控制的要求，确保企业各项经营活动严格在内控体系下诚信开展，按规章制度和管理流程要求稳健执行，杜绝一切形式、任何程度的管理游离和执行偏差，从而搭建一个自上而下、自下而上、全方位、多层次、高覆盖的内部控制体系，构建一个和谐、健康、积极的内部控制环境，维护一个健全、高效、真正发挥作用的内部控制体制机制。

2.2 优化业务控制流程，提升管理控制效益

内部控制的建立、健全和优化必须立足于企业的生产经营和内部管理，要结合生产经营管理活动的实际，贯穿业务处理和管理流程的始终，从生产经营中来，到生产经营中去，形成全覆盖、全过程的内部控制活动和评估体系。

实际工作中，为达到上述目的，需要对业务流程、组织方式以及管理模式进行穿行测试和鉴别，梳理关键流程和控制点，在此基础上,结合风险管控的需要,对内部控制实施分级管理和差别控制，常规事项由常规流程实施控制，特殊事项或重大事项由特定流程实施控制，从而有效地提升内部控制的效率和效果。

除此之外，要针对管理流程的特点,结合业务组织运作方式,有针对性地推行集中管理和标准化管理，对功能要求高、业务量复杂的运作流程集中进行管理，对流程简单的、业务量简单且机械化程度高的流程实施标准化管理，分项与集中相结合,标准化与特制化相统一,更加准确、合理、科学地对各阶层的职能定位进行区分，有效管控，从根本上解决管理水平偏低、控制力不强、对基层员工要求过高的矛盾，达到管控风险、提高管理效益以及节约控制成本的目的。

2.3 完善考评机制，落实责任追究

一项完善的内部制度，除了健全的规则和举措之外，科学合理的考评机制、严格规范的责任追究制度必不可少，它是构建一个完备、缜密、高效的内部管理体系不可或缺的部分。

要完善内部控制的检查考核和评价机制，建立起体系化的考核与评价规范，对决策、执行、监督、反馈等各个环节的控制点、关键控制点控制执行情况进行检验审查和评价考核，以考评情况反映内部管理制度的执行效果和建设缺陷，以评促改，以评促效。

与此同时，要严格落实内部控制的责任追究制度，一方面严格职责分工和责任界定，明确内部控制活动的责任主体、行为与完成时限；另一方面，加大对各责任主体职责履行情况的问责和追究，对控制不力和执行偏差的责任人严格兑现考核和惩罚，以严格的责任追求制度确保内部控制制度行之有效，确保内部控制工作落到实处，收到实效，真正发挥内部控制在企业生产经营和内部管理中的控制主线和管理督导作用。

2.4 强调内审地位，确保内控评估独立性

内部审计，是对内部控制的再控制，在强化企业风险管理、完善企业内部控制、加强企业内部治理方面，具有不可替代性，发挥着重要作用，是企业内部不可缺少的服务监督和控制环节。正因如此，内部审计的地位决定了内控评估的独立性程度。

强调内审地位，提高内部控制评估的独立性，要从完善公司治理结构入手，调整内部审计部门的机构设置，使内部审计机构能够独立于公司的职能管控部门，直接隶属公司董事会之类的高层级权力机构，从而保障部门的权威性和独立性，有效支撑内部审计部门独立、自主地开展经济监督和评价活动，实施公平、公正以及优质高效的审计监督。

2.5 对内控系统进行动态维护，实时更新

根据COSO控制理论，一个健全高效的内部控制体系，应当具备覆盖面全、可操作性强、控制程序规范、动态更新的特点。

在动态维护、实时更新方面，必须能确保对淘汰和废弃的业务或流程及时取消节点控制，对设计新增和开发的新业务、新流程配置控制节点和控制规则，对设计覆盖不全面、控制不力的业务增补控制点，及时修正，有效改进。结合不断产生的转型业务、新型业务，及时增补缺失的关键流程与关键控制点，使得内部控制每一项设计和执行都能从充分性、合理性、有效性等多方面支撑企业生产经营和管理的需求，将全部经济活动和事项纳入内部控制的范围，动态管理，全面覆盖。

3 结束语

总而言之，内部控制，作为现代企业优化内部治理结构、增强风险应对能力、提升管理效益、促进企业可持续发展的一项重大内部管理举措，已经在企业稳健发展的过程中凸显了成效。一个全面覆盖、操作性强、控制程序规范、动态更新的内部控制体系的建立和建设，也势必会给企业带来持续化、常态化、事半功倍的效益和价值。我们需要践行的，就是将内部控制工作和内部控制活动作为企业的一项重大、常规和长期的管理举措，持续深入地加以开展，切实地抓紧抓好抓落实，让内部控制真正成为企业深化改革、优质发展的基石，成为企业风险管理的桥头堡。

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