浅谈重组后医药企业绩效管理系统的构建问题*

孙鹏

(青岛科技大学经管学院，山东青岛266061)

浅谈重组后医药企业绩效管理系统的构建问题*

孙鹏

(青岛科技大学经管学院，山东青岛266061)

随着加入WTO，医药企业不管是经营环境还是生存环境都发生了变化，竞争日益加剧，面临更大的挑战。因此，实现全方位的规范化与科学化管理对于医药企业来说是提高企业市场竞争力的当务之急，重组的医药企业更是如此。人力资源管理是现代企业核心竞争力的关键环节，绩效管理又是人力资源管理的重中之重。正如杜拉克所强调:“我们所能评估的，只有绩效，我们所应该评估的，也只有绩效”。提高绩效管理水平就是提高企业竞争力、提升企业品牌效应。

医药企业;绩效管理;信息技术;重组

一、引言

在我国，医药行业优胜劣汰的形势十分严峻，对于重组后的医药企业来说，即是挑战也是机遇。虽然许多医药企业都上马了ERP、OA、CRM、SCM等系统，但并没有解决有效地落实企业战略，实现从数据收集到数据分析和管理的成功过渡。［1］作为既可以统筹全局又可以连接各类信息的企业绩效管理系统，它整合运用KPI、战略、流程、预算、管理会计等手段为高层管理者提供即时的决策支持，它的合理运用不仅改变了企业的管理和运作模式，也提高了企业的行业竞争地位。重组企业的绩效管理系统正处于一种蓄势待发的状态，其绩效管理系统的科学性、有效性、发展性将直接影响重组企业的发展。因此，如何构建重组企业的现代绩效管理系统，成为医药企业实现重组后的工作重点之一。

二、重组医药企业的主要特点

1、企业管理层的组织结构新格局

重组后的医药企业在组织结构上实现战略管理优化整合，对各管理职能进行流程分化，有效地避免工作冗余和交叉混淆等问题。医药企业有其自身的职业特点，在符合国家医药企业标准的前提下，如何实现资源优化、实现现代化管理是企业更好的实现创造价值的重点。这就需要上层管理为此而进行优化整合，为重组后的企业顺利发展创造管理保障。企业的重组为管理层的组织结构优化整合带来绝佳时机，是企业从战略发展到基层管理的统一，实现企业管理的组织结构新格局。

2、企业发展愿景的重塑

通过企业重组的优化资源和发展建设框架，对原有发展愿景进行深化分析，对其发展现状进行总结，进行可预期的发展愿景重塑。对于任何一类企业来说，发展都是企业的生命体现，没有发展就没有未来。发展愿景就是企业的方向标，是企业发展的希望。重组对于企业发展来说，是历史性的发展突破，其原有愿景因当时预期的局限性而不能适应新的发展需求，所以在进行重组时，对企业发展愿景进行重塑是必要的。重塑后的企业发展愿景，将更好地为企业的发展指导方向，更好地为企业的发展提供动力源泉。

3、企业核心竞争力的提升

重组后的企业，相对原有企业发展来说，都是一个更具核心竞争力的状态。对于医药企业来说，企业的重组为企业的核心动力提供更为优秀的资源。在技术创新上，在资金周转上，在人员配置上，在设施建构上，都会是一个更具潜力和能力的企业。

对于医药企业，其核心竞争力在企业的产品创造、产品质量、产品创新上，都会得到明显的体现，企业的重组为核心竞争力创造了优秀资源，在产品生产技术创新、产品质量优化、新兴产品研发等方面，都提供了有力保障。在产品销售方面，重组为企业产品的市场开拓新局面。企业核心竞争力的提升，必将为企业产品的市场开拓提供发展动力。企业重组后的市场格局，随着重组带来的客户资源、产品技术创新、资金等保证，都为企业产品的市场发展带来动力，为产品销售业绩的提升提供保障。企业核心竞争力的提升，是企业重组之后，为企业发展所带来的极其有价值的贡献。

4、企业文化的发展塑造

企业文化是企业的灵魂。企业文化的发展，是企业发展活力的体现，是企业核心竞争力的体现，是企业发展的精神动力，是企业文化生活的源泉。［2］重组后的企业，在企业文化发展上迈上一个新层次。企业文化涉及企业的方方面面，贯穿于企业发展的每一个过程，为企业的发展提供精神活力。

重组后的企业，在管理体系、生产体系、质量体系、销售体系、研发体系等方方面面都会出现优化提升，对于企业文化的发展塑造是一个新的机遇和发展动力。企业文化的发展塑造，为重组后企业的发展，创造文化价值，为员工的企业文化认同感、自豪感提供精神家园。

三、企业绩效管理的现状及存在问题

尽管重组提高了企业综合竞争力，为企业的发展注入了新的活力，但是重组后的企业在建立绩效管理体系的过程中还存着诸多问题。

1、绩效管理体系与企业战略不能相辅相成

有些医药企业战略目标不明确，在市场中没有准确的定位，于是就被市场牵着鼻子走，市场环境稍有变化企业就陷入被动。企业战略目标的模糊也导致绩效目标无法被有效地分解和传达，无法通过企业的目标链层层传递到底层员工，使绩效考核失去了源头。［3］整体战略管理与实施这种战略管理的绩效管理的不协同，往往会导致生产部门目标与公司销售目标不统一、员工行为与生产目标相脱节，不仅达不到绩效管理的预期效果，也不利于战略目标的有效实施。

2、绩效考核的目的不明确

有些管理者简单地认为绩效管理就是填一堆表格，凭印象打分，对绩效管理的认识存在偏差，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度;甚至希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，使考核流于形式。

3、实施绩效考核缺少员工的参与和沟通

绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过企业与员工双向沟通从而实现个人目标并促成企业整体目标的实现。在现实中，大多数企业在分解年度业绩考核目标时，没有让员工积极参与制定，他们喜欢从上至下地将业绩考核指标强制分派，没有留给员工正式的沟通渠道，听不到员工对指标设置是否合理的评价以及完成考核指标需要高层领导提供哪些方面的支持。因此，导致绩效管理没有发挥出它应有的激励作用。

4、考核结果没有被合理的利用

有些企业不公开绩效评价，这样反而加重了职工对考评的不信任和不安心理，考核结果未能充分发挥激励作用，公平目标也大打折扣。在实际应用中，很多有效的绩效反馈被忽视，搁置不理，还有一些是被管理者有意的避开。其次，员工对企业绩效管理制度缺少了解，不知道企业的考核是干什么的，怎样考核的，考核结果有什么用，这也影响了绩效考核对员工的指导作用。

四、建立企业绩效管理体系的基本措施

随着绩效管理实践的不断深入，绩效管理理论也推陈出新。如何科学的建立绩效管理体系，不断提高企业的组织绩效，是企业管理者急需解决的问题。

1、转变高层管理人员绩效管理观念，明确企业战略目标

明确的战略目标和经营计划是有效实施企业绩效管理体系的前提，高层管理人员必须提高对绩效管理的认识，充分发挥绩效管理在企业战略目标实现中的重要作用，协调好业务部门、财务部门、人力资源管理部门之间的关系，让绩效管理与战略成功有效地结合。企业还应设立专门的较高层次的绩效管理委员会，使个人、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，确保企业的经营目标和战略能顺利的逐层分解，最终使员工的个人目标与部门目标和企业目标相一致。

2、明确绩效考核的目的，设置科学的考核指标

绩效考核是对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用这一评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面影响的过程。［4］其最终目的是利用其评价和反馈功能更好地激励员工，诊断企业当前的运行状况，为人力资源和企业管理决策提供科学的依据。明确了这一目标，在设计考核指标时应细化到具体内容，设计的考核指标应能够反映出员工工作能力的高低，可以考察出员工工作的态度，能够计算出员工的工作业绩，指标的设置是相对公平的且通过努力是可以实现的。

3、以员工职业发展为激励措施，鼓励积极参与绩效考核

绩效管理不但是对员工行为的一种改变，同时也将员工利益和企业目标紧密捆绑在一起，因此多数员工认为绩效管理是企业为约束员工而给他们带的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消极抵制。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。企业在实行薪酬、奖金形式奖励的同时，还要考虑如何让员工有更大提升能力的空间。企业建立以员工职业发展为激励的绩效管理体系时，要让员工学习更多的知识，更加了解公司，赋予员工更多的机会和责任，从而提高员工的能力水平。同时，避免以业绩指标为唯一的晋升依据，应综合考虑员工的综合素质和潜力，避免提升的过高过快。另外还应针对不同类型员工采用不同的职业发展策略:对因技能原因导致绩效不良的员工，不但要检查绩效计划的完成情况，同时要注重过程的跟踪，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使绩差员工较好的达成绩效;对于因态度原因造成绩效不良的员工，要加强对这类员工进行企业文化的灌输，关心和爱护这类员工个人生活和学习，培养这类员工对岗位的认可度，激发对所在岗位的工作热情。

4、合理利用考核结果的反馈，增强员工绩效意识

每个员工都有其闪光点，企业要善于分享员工的先进经验。对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，让其树立信心，知耻而后勇，把工作做好。另外，领导给下属的反馈要尽量具体，不管是正面的还是负面的，都应有具体客观事实来支撑，用与员工绩效结果相关的数据与信息真实公正地评价该员工，帮助他分享经验、总结教训，并提出可行的改进意见和计划。应该看到，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。企业要帮助员工找出问题存在的原因，为每个员工量身打造发展规划，明确工作目标，共同努力，从而使员工逐步实现从怕考核到要考核心态的转变，使企业处处充满活力。

绩效管理系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。一个企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统，建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。

［1］李捷思，杨科，郭宁．构建医药企业的现代绩效管理系统初探［J］．商场现代化?，2008，(7):32－33．

［2］迟智广．企业文化竞争力亟待提升［J］．中外企业家，2004，(8):28．

［3］余红丽．浙江制药企业绩效考核指标体系与薪酬激励的研究［J］．浙江学刊，2010，(2):78．

［4］彼得德鲁克．卓有成效的管理［M］．许是祥，译．北京:机械工业出版社，2007:30．

On the Reorganization of the Pharmaceutical Companies’Building of Performance Management System

SUN Peng

(Qingdao University of Science＆Technology、Qingdao Shangdong 266061，China)

After joining the WTO，China＇s pharmaceutical enterprises of the dramatic changes in the living environment，pharmaceutical companies，achieving a full range of standardized and scientific management，constantly improving the market competitiveness of enterprises is an urgent task，even more so for recombinant pharmaceutical enterprise．As a key human resources management of modern enterprise＇s core competitiveness is particularly important，and performance management and human resources management a top priority．As Drucker stressed:"we can assess，only performance，we should assess，and performance"．Raising the level of performance management is to increase the competitiveness of enterprises，and to enhance corporate branding．

pharmaceutical companies;performance management;information technology;restructuring

book=8,ebook=142

271

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(责任编辑:李瑞记)

2012－06－26

孙鹏(1971－)，男，山东曹县人，青岛科技大学经管学院在读硕士，高级工程师，研究方向:人力资源管理。

1673－2103(2012)04－0053－03