复杂环境下独立学院的组织结构设计

2012-08-15李素芹杨苗苗

三峡大学学报（人文社会科学版） 2012年4期

关键词：母体学院大学

李素芹，杨苗苗

(三峡大学田家炳教育学院，湖北宜昌 443002)

复杂环境下独立学院的组织结构设计

李素芹，杨苗苗

(三峡大学田家炳教育学院，湖北宜昌 443002)

作为我国特有的高等教育机构，独立学院面临着复杂的组织环境。为了克服当前独立学院组织结构中普遍存在的问题，有必要遵循科学的组织结构设计原则，根据环境的特点和变化，设计出合理、高效的组织结构，为独立学院的健康、有序发展提供强有力的组织保障。

独立学院; 组织结构; 组织环境

伯顿·克拉克认为，组织学能为高等教育研究者提供一种内部研究方法。组织是管理的载体，是具有目标和结构，能与外部联系、内部协调的一种社会实体。组织结构是组织活动的存在形式，是完成组织使命的组织性保障。组织要发挥功能，取得良好的效益，就必须遵循和依据组织结构理论进行组织结构设计，即对所有影响组织目标实现的要素进行统一安排，以求获得组织的最佳效果。具体而言，组织结构设计是将组织划分为若干管理层次和管理机构，表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间的相互关系［1］47，84。大学是具有悠久历史的组织，几百年来发生了深刻的变化，其组织结构由简单到复杂，由直线到矩阵，由封闭到开放。中国的大学由于缺乏原生的自主权，长期被当作政府部门的延伸，因而大学与政府部门之间、不同大学之间的组织结构和管理模式高度相似，即组织同构［2］明显。但随着环境的复杂程度加剧，我国的高等教育机构发生了明显的分化，大学的自主权也逐渐增加，对自身进行组织结构设计变得既有必要也有可能。因而，对不同类型的高等教育机构进行组织结构研究具有重要的现实意义。

一、独立学院及其环境的特殊性

独立学院是在高等教育大众化背景下发展起来的具有中国特色的高等教育机构，其产生的直接原因是高等教育大发展的强烈需求与国家财政支付能力不足之间的尖锐矛盾，是高等教育发展的客观需求与政策鼓励相结合的产物［3］。与传统大学相比，独立学院的自身属性和所面对的环境都具有明显的特殊性。

1.独立学院的特殊属性

第一，是“服务站”而非“象牙塔”。“象牙塔”代表的是一种源自中世纪的大学理念，表明大学是不受宗教和政府的束缚、不受外界环境的影响探求高深学问、追求真理、关注人类命运的场所。中国大学少有“象牙塔”精神，发端于高等教育大众化初期、以培养应用型人才为目标的独立学院更是与“象牙塔”相去甚远，其发展所秉持的理念应以威斯康星思想为主，以建成区域“服务站”为宗旨。

第二，产业性特征明显。现代大学是学术性、行政性和产业性三重属性的综合体［1］72，学术性是其本质属性。对于独立学院而言，行政性和产业性强而学术性弱，甚至在某种意义上，产业性是存在着“营利伪装”［4］的独立学院最主要的特性，因为，无论政府、投资方还是母体大学，办独立学院的初衷都直接关乎经济利益，而在实践中，独立学院既减轻了国家的教育经费负担，也为母体大学和投资方带来了可观的经济收入。

第三，“非公非民”身份［5］。2008年教育部出台的《独立学院设置与管理办法》(以下称26号令)表明，独立学院是“利用非国家财政性经费举办的实施本科学历教育的高等学校，是民办高等教育的重要组成部分”。虽然教育部将独立学院定性为民办，但实际上，很大一部分独立学院的民办成分很少，即使有民营资本进入，公有、民有的产权划分也很不清晰，三种类型［4］的独立学院中只有“卖牌”的独立学院(即只有投资方一个办学主体，母体大学没有产权)可以称得上是真正的民办，而“翻牌”的(即没有投资方，只有母体大学一个办学主体)和“创牌”的(即有投资方和母体大学两个以上办学主体，具有两种以上产权结构)都不能算是真正的民办高等教育机构。

第四，内部群体的异质性。独立学院内部群体是一个典型的“混合部队”，既有母体大学派出的教职工，又有投资方的代表，也有较大数量的返聘教职工和兼职教师，还有大量自主招聘的青年教职工。这些不同亚群体的来源不同、经历不同、年龄身份地位不同，条件和水平差异也很大，价值追求和利益诉求也各不相同，与独立学院的融合程度更是疏密有异，在同一个组织内部对这些异质的亚群体进行管理的难度相当大。

2.独立学院环境的特殊性

独立学院的环境可以从政治、经济和文化教育三个方面进行分析。

独立学院的政治环境包括政策环境和利益相关者群体构成的政治环境。26号令是我国教育行政管理部门对独立学院实施行政管理的主要依据，是目前对独立学院做出直接规定的效力等级最高的规范性文件，但它仅仅只是教育部的规章，效力等级低［6］。同时，与26号令相关的配套制度还很不完善，如母体大学退出补偿机制、国有资产过户给独立学院的相关制度、投资方取得合理回报的相关规定等;另外，也缺乏适合独立学院特点的教学评估体系、师资队伍管理制度。

利益相关者概念是1963年由斯坦福研究所首次提出来的，随后，学者将其定义为“能够影响组织目标实现，或者被组织目标实现的过程所影响的任何个人和群体”［7］。独立学院的利益相关者包括政府、母体大学、投资方、学生、教职工、用人单位等，他们的利益诉求差异大，政治张力也大于政治合力，难以形成统一的意志。

与公办高校和真正的民办高校相比，独立学院经济环境的特殊性表现在三个方面。一是独立学院没有国家的财政性经费投入，只能靠社会投资，但社会投资回报的政策性预期又不明朗，导致投资的积极性普遍不高。二是母体大学的经济环境直接递延到独立学院，经济状况较好的母体大学对其独立学院的经济控制较弱，否则会把独立学院当作母体大学重要的经费来源，从而恶化独立学院的经济环境。三是独立学院办学历史短，大多在母体大学的光环下生存和发展，能够独立获得的社会捐赠很少，从科研渠道获得的经费支持也很有限。因而，很多独立学院不得不以学生的学费收入作为主要甚至唯一的经费来源，但这样的经费结构只能保证独立学院的维持性支出，难以为独立学院提供发展性的经济支撑。

在文化教育环境方面，作为新生事物的独立学院在十年甚至更短的时间内跨越到学生规模万人以上，这种被定位为“三本”的体型巨大的“稻草人”，还没有完全得到学生、家长、用人单位的普遍认可，还没有脱离母体大学的文化护佑形成独立的校园文化，还没有在高等教育系统中找到不可替代的坐标位置，这种文化教育方面的非独立性、非独特性从不少独立学院模仿母体大学的建筑风格、校门式样、照搬母体大学的校标校训、共用母体大学的培养方案和培养模式等都可以表现出来。另外，我国目前针对独立学院的高层次理论研究成果还很少，指导独立学院发展的理论体系还相当欠缺。

二、独立学院组织结构中存在的问题

当前我国独立学院的组织结构存在着不少问题，普遍性的问题包括:

(一)独立学院的组织结构与母体大学趋同，没有体现出独立学院的特殊属性，也难以应对独立学院的特殊环境。独立学院对母体大学的依赖程度高，组织之间的相似程度也高［8］，这种相似主要表现在专业结构上，绝大多数独立学院的专业都是母体大学现有专业中市场需求较旺盛的专业，这种照搬的专业结构虽然可以共享母体大学的师资、实验室等教学资源，但难以独立应对市场变化，不适合独立学院的自主发展。趋同还表现在某些管理部门的设置上，如某些独立学院设立了科研处，但作为教学型高校且在自有教师的科研成果还很不丰富的情况下，科研管理的职能是可以暂由教务处或人事处代理的。

(二)独立学院的党务、行政机构高度集约化。相对于公办高校机构设置过多(一般超过十五个)的状况，独立学院的党务、行政机构是高度集约化的，一般只设十个左右的部门，甚至不少独立学院的机构不到十个，如浙江师范大学行知学院、苏州大学文正学院、四川大学锦城学院、南昌大学科学技术学院、三峡大学科技学院等。高度集约化的机构设置虽然节约了成本，但部门工作任务繁杂，容易造成集权。加上独立学院的管理队伍参差不齐且稳定性差，管理培训机制又不够健全，致使管理普遍缺乏规范化、专业化，管理质量亟待提高。

(三)独立学院组织结构的民主化程度低、学术性难以体现。高校进行民主管理的重要途径是“教代会”，但绝大多数独立学院还未实现“教代会”的常态化，或者“教代会”重形式轻内容，很少审议关系教职工切身利益的重大事务。另外，教学型高校一般行政权力大，学术权力小［9］，独立学院更甚，因为，其师资队伍的构成不利于产生学术权力:兼职教师多而专职教师少;高职称的教师以兼职教师和返聘教师为主，不可能全身心投入独立学院的事务，也难以成为独立学院学术权力的稳定力量;专职教师一般比较年轻，还不具有代表学术权力的实力［10］。独立学院学术权力小的表征是教学基层组织的管理自主权小、各种学术性委员会很不健全。

(四)体现独立学院特殊属性和应对特殊环境的机构少。独立学院还处在发展的不稳定期，需要随时与政府、市场、母体大学、利益相关者保持沟通，以便充分利用政策、获取信息和经费资助、进行专业调整和内部管理改革等，但独立设置对外联络处、发展规划处、产学合作处等机构的独立学院很少。另外，独立学院直接面对市场，自身条件又千差万别，是很有必要自主进行院校研究的，但在我国公办高校设立院校研究机构尚不普及的情况下，单独设置院校研究机构的独立学院更是凤毛麟角。

(五)独立学院的董事会成员结构差异大，职责不清。26号令明确规定，董事会是独立学院的领导机构;独立学院董事会应包括三方面的人员，即母体大学和投资方，一定数量的教育家和社会贤达，一定比例的企业家、教师代表、家长代表、社区代表等。目前，大部分独立学院的董事会成员只包括母体大学和投资方这第一方面的代表，没有投资方的独立学院则只有母体大学的代表，普遍缺少第二和第三方面的人员参与。理论上讲，独立学院董事会的主要职责包括筹集资金、任免院长、制定或变更重要的规章制度、提出学费标准及处理经营收益、撤并独立学院和决定独立学院工作基本原则等涉及独立学院利益的相关问题［11］，但不少独立学院的董事会缺少议事章程，董事会越位、缺位现象时有发生。

(六)独立学院的党委角色尴尬。我国公办高校的管理体制是党委领导下的校长负责制，独立学院则实行董事会领导下的院长负责制。党委不直接决定独立学院的重大事项，也不是独立学院的权力中心，既不领导独立学院的院长，也不对独立学院的稳定负责。但我国高等教育的社会主义方向又要求党委居于核心领导地位。在这种矛盾中，独立学院党委角色难以厘清，如何发挥政治核心作用成为一个尴尬的难题［12］。

三、独立学院组织结构设计原则

根据独立学院的特殊属性和面对的特殊环境，其组织结构设计应遵循如下原则:

(一)外部适应原则。独立学院是开放的、市场导向的高等教育机构，必须随外部政治、经济和文化教育环境的改变而调整，外部适应原则是独立学院组织结构设计的首要原则。根据这一原则，有必要单独设立对环境进行研究的咨询机构或与外界进行常态沟通的执行机构，如政策研究室(院校研究所)、对外联络处、产学合作处等。同时，由于独立学院的专业增删较为频繁，基层教学组织应具有更大的包容性，宜以学科门类或学科群为单位设立综合性的学部，如工学部、管理学部、经济学部、人文社科学部等。

(二)内部协调原则。为有效调和内部不同亚群体之间的利益矛盾，独立学院应分类进行人事管理，健全民主管理机制，突出工会的维权职能，设立仲裁或申诉委员会。对体现独立学院三种不同属性的组织结构应有不同的赋权和管理模式，并通过共享、高效的信息平台、通畅的命令链和可行的监督机制进行有效的内部协调。

(三)目标任务原则。大学的目标任务决定大学内部的机构设置、职权划分和学科专业结构。目标任务有核心、非核心之分，应重点设计好针对核心目标任务的部门，同时兼顾其他目标任务。首先，独立学院的核心目标任务是人才培养，人才培养的核心又是教学，与教学密切相关的组织包括教学基层组织、教学管理部门和师资管理部门。教学基层组织的设计可采用“学院－学部－教研室”的直线式设计，通过“底部沉重”的方式使教学管理重心下移。教学管理队伍的数量要充足，教学监督机构应具有绝对的权威，还应建立健全进行教学咨询的各种学术性委员会。师资队伍建设是实施人才培养的根本保障，也是独立学院目前的紧迫工作，自有师资队伍达到一定规模的独立学院可设立独立的师资处，专门负责师资队伍建设规划、招聘、培训、考核、职称晋升、合同管理等事务。学生管理也是人才培养的重要组成部分，负责学生管理和学生服务的部门及其队伍建设也需要认真设计。其次，独立学院虽是民办机构，但仍是社会主义高等教育的重要组成部分，弘扬社会主义核心价值观、维护稳定是独立学院重要的政治任务，因此，必须独立设置党务部门。最后，独立学院具有明显的求利性，无论是投资方还是母体大学，营利都是其基本和隐含的目标［13］，认真规划担任筹资任务和使资产增值任务的部门也非常重要。

(四)有效跨度原则。美国著名的管理学家H.Koontz认为，管理跨度指的是上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。根据这一原则，组织中的每个部门要大小适中，工作职责既不能太多太杂，也不能太过单一。因此，独立学院的党务系统可以只设一个部门，而不必像公办高校那样分别设立党办、组织部、宣传部等;相反，独立学院的教学管理比公办高校要复杂得多，参与教学管理的人员也很多，因而可根据学生规模、专业数量分设1－3个与教学相关的管理部门，如教务处、考试与注册中心、教学质量评估办公室等。

(五)民主集中原则。民主集中制是中国共产党的组织原则，独立学院的环境复杂，靠“一支笔”、“一言堂”是无法应对的，必须实行民主管理。但为了保证管理的高效和命令链的通畅，又要强调民主基础上的集中，严格执行董事会领导下的院长负责制，各部门接受院长的赋权、直接向院长负责。

四、独立学院组织结构设计建议

根据以上原则，我们可以将独立学院的组织结构框架设定为咨询系统、决策系统、执行系统、监督反馈系统、保障系统等五个系统，以决策系统为中枢，以执行系统为主干，系统内部和各系统之间通过信息平台进行沟通和协调。

咨询系统负责对独立学院的所有事务提供专业咨询，可设政策研究室(院校研究所)、教学指导委员会、学位委员会、职称评审委员会、论文答辩委员会等机构，但只有政策研究室(院校研究所)是常设机构。

决策系统是独立学院的中枢，主要对独立学院的重大事项进行决策，承担决策任务的机构包括董事会、党委会、党政联席会、“教代会”等，不同的决策机构对不同层次或不同类别的重大事项进行决策。

执行系统是独立学院组织结构的主干，均为常设机构，主要职责是完成日常的党务、行政管理工作，并高效地执行决策。根据规模大小，独立学院的执行机构可设学院办公室、规划与产学合作处、计划财务处、人事与师资处、实验室、教务处(教学质量评估办公室)、考试与注册中心、学生工作处(学生工作部、团委、武装部)、招生就业处、党务部(工会)以及若干学部。

监督反馈系统的主要职责是对决策系统的决策程序、执行系统的执行效果进行监督，并及时提供反馈，以便使以后的决策更加科学合理、执行更加规范高效。监督反馈系统可设:监事会(督查室)、申诉委员会、审计处、信息中心等，除监事会和申诉委员会外，其余均可作为常设机构。

保障系统是保障组织顺利运行的外围机构，独立学院可根据需要设立资产处、保卫处、后勤处等。

按以上五大系统分别设计好组织结构框架之后，还需要对各部门进行科学准确的定位，明确职责范围、人员编制、工作流程和考核评价办法，以便各个环节有序运转。

总之，当前独立学院面临着复杂的组织环境，如何根据环境的特点和变化，设计出具有独立学院特色、合理高效的组织结构，为独立学院的发展提供组织保障，是一个值得认真研究和不断实践的重要问题。

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［责任编辑:杨勇］