电子商务条件下企业多渠道运营的冲突及化解

周庆

（湖北经济学院 工商管理学院，湖北 武汉 430205）

电子商务条件下企业多渠道运营的冲突及化解

周庆

（湖北经济学院 工商管理学院，湖北 武汉 430205）

作为低成本扩张下的一种新型商务模式，电子商务无疑将会得到大力推广，从而使通过互联网的多渠道运营模式成为一种趋势。文章重点分析了在电子商务条件下企业多渠道运营所带来的渠道冲突问题，对企业如何更好地构建多渠道运营模式及如何化解渠道冲突等问题进行了探讨。

电子商务；多渠道运营；渠道冲突

一、电子商务的产生与发展

自从有了互联网，企业就开始了网络营销，时值今日，企业利用互联网大概经历了以下三个阶段：第一阶段是企业信息化的过程，企业开始引进ERP、OA系统，进行信息化的过程；第二阶段是咨询和宣传的过程，很多企业开始建设自己的网站，用来宣传、推广自己的品牌、产品、团队，以及发布信息；第三阶段是把互联网当作销售渠道，无论是B2B、B2C、B2B2C的业务，都是利用网络来销售产品。这个阶段我国的行业先锋是当当和卓越。2006～2007年是电子商务突飞猛进的阶段。

这几年，虽然中国经济快速成长，企业实力迅速壮大，但因美国次贷危机、人民币过快升值、需求下降、成本上升等诸多不利要素的叠加，使得中国企业面临着巨大挑战，传统企业不得不从战略和营销的高度重新审视自身的发展规划。以技术创新及网络新营销应用将有可能使企业在竞争中突出重围。电子商务能改变传统经营管理模式、有效降低交易成本、提高经济运行效率，从而能在环保和经济发展间寻找到更佳的平衡。电子商务的发展，将为企业带来营销渠道的新革命，将帮助企业以最低的成本投入，准确接触到最大范围的目标消费人群，从而实现销售和利润的增长。

中国电子商务研究中心发布的电子商务市场监测报告显示，截至2011年6月底，我国电子商务市场的交易额已达到2.95万亿元，其中，以大型网商为主体的B2C交易额达2000多亿元，海外代购全年交易超过百亿元规模。另外，团购网站现在的“百团”大战也有望升至“千团”大战。大小网商数量逾万家，增长速度是极快的。目前中国电子商务市场已名列全球第二，并将在2015年成为世界第一，届时中国将拥有世界上规模最大、最为领先的电子商务服务产业。

二、电子商务的发展推动了多渠道运营模式的运用

企业电子商务应用已成为当前以及未来的亮点，零售业将逐步呈现渠道融合特征，线上与线下的相互渗透与融合逐渐加大。研究显示，通过多种渠道——实体商店、互联网、商品目录、e-mail、网幅广告、博客、搜索引擎、电视、店面、广播、手机等渠道购物的消费者的年消费额要比只通过单一渠道购物的消费者高出大约4倍。采用多渠道零售的企业可以享有更大的利润空间，而且其年收入增长率可比单一渠道零售企业高出100个基点。显然，不管是电子商务企业还是传统企业都将面临多渠道运营的诱惑。

目前不少国内外的企业在电子商务方面进行了有益的探索，例如出现了钻石鸟的“线上销售+线下体验”的模式、DHC的“免费使用+通讯营销”的模式、凡客诚品的“线上传播+”线上营销”的模式、麦考林的“电子商务+实体门店”的模式、红孩子的“目录销售+在线销售”的模式等新型多渠道运营模式，使传统企业走出了一条以技术创新及网络新营销运用为特点的新路，使企业能更好地应对市场和消费行为多元化的压力，在低成本营销的同时带来在品牌和销售方面的突破。具体表现就是通过利用互联网低成本扩张，迅速完成全国市场布局；利用互联网嫁接产品，创立网络品牌，增大销量；利用互联网整合资源，建立新的盈利平台；利用互联网寻找中介，建立与消费者的对话桥梁；利用互联网打造信息平台，为供求双方提供服务等。

可见通过互联网的多渠道运营模式将是未来趋势，但是，传统企业开展电子商务一方面的问题在于传统思维与互联网思维的冲突，一个慢，一个快；一个稳健，一个跳跃；另一方面采用这种模式扩张的企业也将面临多渠道整合统一的难题，以及渠道冲突加剧等诸多挑战。

三、电子商务条件下的多渠道运营加剧了渠道冲突

渠道冲突是指由于渠道成员自发的行为很难取得协作的效果而发生于渠道成员之间的敌对性行为。在传统的营销渠道中，竞争性渠道冲突通常由客户划分、地域问题、渠道成员的分工等因素引起，其典型现象如“窜货”。但随着多渠道运营模式的运用，提高了竞争性渠道冲突发生的可能，同时企业管理渠道的难度加大，危险的分销常常发生。当一种渠道瞄准的是已经有另一种渠道在服务的客户群时，受到威胁的分销商采取报复手段对待制造商，或者干脆停止销售该企业产品，通常会造成销售网络混乱、区域划分不清、价格不同等问题，具有极强的杀伤力，甚至足以动摇企业经营的基础。

（一）电子商务引发跨地域销售冲突

随着互联网的普及，电子商务成为许多经销商的重要营销手段，并在营销渠道的各个层次发展起来。但是电子商务跨越时间和空间的特点使得各级经销商在客户划分、地域控制等方面具备了突破原有渠道控制手段的机会，提高了竞争性渠道冲突发生的可能。在传统销售中，渠道管理者可以通过在产品外包装加印标识、根据产品代码分地区供货、对区域市场进行明察暗访等手段进行控制和预防，但这些手段对网上销售却无能为力。网上销售采用的是虚拟店铺方式，管理者无法从店铺的商品中进行取证；其次网上商店面向的是各地的访问者，其客户对象无法限定，同时网上商店的销售往往通过第三方物流直接送达消费者，管理者很难进行访查。在这样的销售方式下，渠道管理者明知有跨地域销售的存在，却无法拿出有效的方法进行遏制，给本地经营的实体经销商带来一定的冲击，使得一些受到冲击的实体经销商为了确保产品的销量足以给自己带来合理的收入，也不得不参与到网上销售的行列中，形成了恶性循环。

（二）批发商、零售商、制造商的垂直渠道冲突加剧

一方面一些批发商为了在短期内提高销售额，获得补贴、返点等渠道奖励，利用自己掌握的价格优势，以互联网为平台接受团购订单。在互联网用户数量庞大的今天，网上团购不仅能在短期内成团，而且销售数量大、频率高，参与者没有地域限制，其结果已经与常规的网上零售没有区别，大量挤占了零售商的客户来源和利润空间，从而引发批发商与零售商的冲突。另一方面网上团购活动也成为引发制造商与经销商冲突的导火索。对于制造商来说，参与网上团购的消费者来自不同地区，不仅破坏了制造商制定的渠道销售框架，而且对于一些大宗商品的异地销售使得部分经销商脱逃了应承担的服务义务，将部分渠道成本转嫁到供应商身上，从而遭到供应商的抵制。

（三）多渠道运营加剧了客户争夺的矛盾

很多厂商在建立网络营销渠道时，没有对传统渠道与网络渠道的目标客户进行差异性设定，渠道之间的产品趋同，新老渠道提供的服务缺乏各自的特色，客户面对新老渠道感到困惑，无法做出符合自己需求的选择，导致新老渠道之间产生客户争夺战，采取敌对性行为，进而产生渠道恶性冲突。

（四）网上价格战导致市场价格失控

网上销售特别是异地销售难以通过服务来吸引客户，而同一产品特别是一些快速消费品在网络上可能存在几十上百个销售商，在产品同质化竞争如此激烈的情况下，一些销售商只能打出价格牌来吸引客户。在互联网这样一个信息充分透明的商业平台上，一家销售商的价格折扣对于其他同产品的销售商的冲击是显而易见的。其他销售商为了保住自己的客户资源，只能随之给出相同的折扣；有的还会给出更低的折扣，引发销售价格战。此时渠道的价格控制形同虚设，销售商的利润率不断下降。

（五）渠道密度过大引发过度竞争

目前的网上销售渠道往往是自发形成的，缺乏事先的布局设计，各层次的经销商在网上销售中都存在一定程度的不规范操作。而对多数渠道管理者来说，目前缺乏有效的手段对覆盖网络进行有效的管理与控制，从而导致网上零售商众多、渠道密度过大，引发诸如市场秩序混乱、服务质量良莠不齐等问题。尤其对于一些需要较多服务的选购商品或特殊商品，会导致企业的品牌声望受到影响。另外，由于渠道密度过大，每个零售商都要保有一定的存货，市场的真实需求在此过程中存在一定的放大，使得厂商对市场的判断失真，相应增加产量和库存，导致决策失误。

四、企业多渠道运营下的冲突化解

电子商务作为一种新型的商务平台，具有环保、成本低、地域广、虚拟化等特点，各类企业在利用它作为销售渠道的有效补充的同时，应充分了解它对现有渠道可能产生的影响，对渠道管理中的冲击和挑战应有足够的预期，并积极制定预案，寻求有效地解决方案，从而使网络销售与传统渠道和谐共生，产生强大的合力，而不是丢失掉传统渠道的市场力。

（一）合理规划未来几年企业的多渠道战略

运营电子商务条件下的多渠道模式，战略制定最重要。首先，企业要明确未来几年电子商务的战略，不仅要明确电子商务要为企业解决什么问题，电子商务将来在整个企业的经营中扮演什么角色，还要根据自身的条件选择不同的模式。比如是直接向现有的B2C平台供货，还是和淘宝、卓越等成熟的综合电子商务平台合作，在它们的网站上开设自己的网上商店；或者是建立能控制的、属于自己的销售平台等。

其次，企业应该根据消费群的需求以及自身的战略目标通盘考虑多渠道运营模式及节奏。一方面，要考虑自身具备的资源与能力，根据自身的战略目标，确定优先开发的渠道以及整体的渠道规划;另一方面，要对每条细分渠道进行综合分析，综合考虑其分销能力、服务能力、开发成本、进入壁垒、维护成本、市场价值等，从而确定多渠道的组合与构建节奏，保证多渠道能有效覆盖特定消费群，从结构上保证渠道的完整性与协调性。

（二）合理定位，顾客细分

任何一条渠道都不是万能的，不可能向所有的顾客提供企业所有的产品。采取多渠道战略的企业必须分析不同的渠道所具有的特点，合理利用，扬长避短。随着对顾客的细分，企业可以发掘出更多的市场机会，明智的企业会在使用多渠道之前进行相应的定位来服务不同的细分市场。每条渠道都应进行准确的规划与定位，担任特定的功能，尽量减少交叉，确保渠道之间互补，减少渠道之间的冲突。可根据渠道定位、功能的不同，使每个渠道销售的产品体现出差异化与互补性，这样不仅能够最大程度地降低渠道产品同质化所带来的价格竞争的压力，最大程度地化解渠道间的冲突与矛盾，而且能够准确把握细分渠道的消费者需求，推出适销对路的产品。产品差异的解决办法包括特定产品专供特定渠道、同一产品采取不同名称、多品牌等。

（三）建立协同的渠道价格体系

对多渠道的管理来说，价格是导致诸多冲突的主要线索。同一种产品在不同渠道中的价格不一致，导致消费者对产品失去信心，也可导致渠道间为了争夺客户而进行激烈的竞争。解决的方法，第一是进行产品的差异化，丰富产品线，同一种产品可以不同型号、不同品牌、功能附加等手段进行差异化，以产品差异化带动价格差异化。第二是强化价格管理与协调。对产品在同一渠道内的价差、终端零售价和不同渠道间的价差进行严格的规定，将价格差异控制在一定范围内，及时跟踪不同渠道的促销、推广活动，及时协调促销品、价格调整问题。

（四）设计专业的电子商务平台

网络购物者对于一个购物网站喜好与否可能在短短十秒内形成，如果不能在这个时间内对网民产生吸引力，购物网站就会丢失掉大量消费者。因此每一个购物网站都必须满足消费者对于便捷、快速、简单、易用、乐趣等要求，这就需通过专业技术支持，在产品分类模式、页面浏览模式和搜索引擎技术设计时考虑这些需求，从而设计一个有吸引力的卖场，提高销售平台的“提带率”和“流入量”。

（五）优化虚拟体验和强化服务价值，提升网购的满意度和忠诚度

由于网购只能看图片而无法全方位立体化地接触商品，电子商务在购买与实物体验之间存在的时间差，在一定程度上会影响网购的满意度。而随着网购生活化的趋势进一步加强，消费者的网购满意度将成为影响企业电子商务发展的一个重要因素。因此，企业要优化网购的虚拟体验，在产品展示时，不仅要有产品照片和说明，还应提供多角度甚至是360度照片、鼠标移动放大照片、将产品用真人模特或真实使用场景体现等，以让消费者更好地了解产品。例如，利用3D科技的虚拟“试衣”服务，网友只要上网登录自己的各项信息（包括身材尺寸、脸型、发型等），网站就可以根据这些信息，帮客户在网上构建一个“3D试衣模特”。往后只要访问这个网站，购物者都可以利用这个模特试穿在网上逛街时看中的衣服。

良好的网络体验或许只能保证其首次购买，良好的服务才能维持和发展更多的消费者。因此，企业应加强网购商品的售前、售中、售后以及善后服务。为此，可以加强网络商城与网民的互动，如通过即时通话方式实现网民与客户服务人员的一对一互动等。同时在可能的情况下，企业最好介入到用户评价交流和产品服务问答平台的管理，甚至建立自己的社区网站，及时管理口碑信息，对待一些不利评价和挑衅性问题时，不应粗暴地删除，而应及时地以客观、理性的方式作出回应，引导社区舆论，进而顺势引导口碑的传播。

总之，随着网络购物的快速发展，多渠道运营模式将成为未来的趋势，如何进一步提升用户体验，如何最大程度降低多渠道之间的冲突，渠道之间如何快速实现客户共享等，都将成为企业新的研究课题。

[1]第一营销网[EB/OL].www.cmmo.cn.

[2]王鹏辉.水泥+鼠标：创新的营销模式[J].销售与市场，2009，（1）.

[3]侯忠义.渠道危机[M].北京：中国纺织出版社，2004.

[4]张乃谦.多渠道创新的运营模式[J].销售与市场，2010，（4）.