中小企业组织设计问题探析*

李德勋

（阜阳师范学院 人力资源管理系，安徽 阜阳 236037）

中小企业资金和资源占有不够充足，企业规模较小，企业的管理者和员工的素质均逊色于大中型企业，组织设计的不完善和管理上的不足更是制约中小企业持续健康发展的重要因素。通过科学合理的组织设计来组织中小企业，将有助于企业降低运营成本、提高资源的有效利用，增强企业的核心竞争力，从而使中小企业能够持续发展。

一、中小企业组织设计的含义及流程

1.企业组织设计的含义

企业组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，科学的建立和实施一种特定组织结构的过程，其中包括组织结构设计、权力设计、流程设计和人力资源设计。组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。

2.中小企业组织设计的流程

我国的中小企业多处于创业和成长阶段，所以在组织设计过程中既有新成立的企业进行组织结构设计，也有中小企业原有结构出现较大问题或企业目标发生变化而进行的企业组织设计，还有的中小企业因组织出现问题而进行的局部调整和完善。中小企业的组织设计主要包括以下流程：企业结构设计、企业的权力设计、企业的流程设计和人力资源设计四个方面。

二、中小企业组织设计中存在的问题

1.结构重叠、架构不明确

改革开放以来，尤其是20世纪90年代以来，我国的中小企业进入了发展的快车道，中小企业取得了长足的发展。但是不能忽视的，我国的中小企业与西方发达国家的企业相比，还是有很大差距。对于中小企业来说，出路只有两条：盈利和破产。中小企业往往把盈利等同于赚钱，而且只是在管理者当前赚钱，却很少考虑企业未来的发展问题。中小企业结构设计不合理还表现为企业职能部门分工交叉。这些问题都是企业组织设计不合理所导致，并且成为中小企业发展壮大的瓶颈。

2.组织中的权力交叉问题严重

中小企业的权力设计一直是被广泛讨论问题，因其规模等因素制约，权力如何合理设计在中小企业发展过程一直都没有被妥善解决。中小企业的权力交叉问题便是其比较突出的问题。更为不合理的是，企业的最高管理者也会参与企业的人员任免，这样一来，就会有三方管理者的权力交叉。中小企业的权利交叉是影响企业执行力高低的重要因素。

3.流程设计混乱

中小企业的常规业务流程是其业务流程的主要组成部分，常规业务活动的完成也就意味着企业流程的完成，企业业务活动完成的好坏也是衡量企业流程设计的标准，企业流程设计是企业使命完成的根本和前提。在我国的中小企业中，除高科技型企业外，其它的企业基本上现代化和信息化水平较低。在制定企业流程过程中，负责制定的人员往往只根据以前的经验来制定，其准确性有待商榷。这些企业均具备一个共同点，那就是先进设备装备少或没有，先进工作方法理念抵制采用，即使拥有上述装备，也大多不去使用。在中小企业中，企业的流程设计往往是由相关人员手工完成，误差较大，加上这些企业信息化水平低，企业的流程设计难以沟通，下级流程设计和上一级别的流程设计存在很大偏差。所以企业的最终执行者根本不知道采用哪一种流程设计的思想去进行生产等活动，生产效率极其低下。

三、中小企业组织设计中问题的原因

1.管理者专业水平不足

我国的中小企业绝大多数都是家族式企业，这些企业在成立之初就没有明确的企业制度概念，因此难免会存在着企业组织设计结构不合理的问题。我国的中小企业往往创业者就是企业最高管理者，统领企业内部大小事物，几乎没有管理层级，这也是我国中小企业的通病所在。由于部分中小企业管理层级过短，企业内部缺少重要部门的中层管理者。管理层级过短还造成了管理幅度的不均衡，一些管理者的管理过宽，一些管理者的管理则很窄。以家族式为代表的中小企业，管理者往往缺乏战略性的思考，这些管理者的眼光仅仅局限于企业的眼前利益，而不考虑企业的长远发展，因此管理者不会去关注企业的组织设计。

2.对组织设计重视不够

中小企业的成长环境决定了中小企业不能像大中型企业那样去专门做组织设计。我国的中小企业成长于一个不利于中小企业发展的环境，无论是外部环境还是内部环境。在外部环境方面，我国的中小企业普遍不进行组织设计或专业的组织设计，往往以传统的家族式组织代替应进行的组织设计。这种组织设计忽略了组织发展的规律性，在企业发展中期往往成为企业发展壮大的瓶颈。在企业内部方面，企业的管理者忙于应对企业的常规事物，很少去关心企业的长期发展。管理者忽略企业的组织设计形式，只是在具体的行政事物方面花费时间和心思。既使企业进行组织的设计或再设计，企业内部的员工或管理者也会对企业的设计产生阻力，使企业的组织设计难以顺利进行。可以说，中小企业的组织设计最终还要决定于基层员工能否顺利执行，如果基层员工都难以接受企业组织的变化，那么中小企业就很难进行企业的组织设计。

3.难以有效进行组织设计

我国的中小企业众多，但大都属于中小型，资金规模小，人员专业性不强。企业的资金流往往都是在企业的业务流程中运转。中小企业的资金的分配方式比较单一，往往都用来作为企业的生产资金和佣金，这些资金占据企业的绝大部分份额。对于企业内外部的环境变化，中小型企业要根据自身特点不断做出组织形式的变化来适应这种变化。此外，中小型企业的人员专业性不强，组织设计不明确。管理者层级较短，组织设计的问题很难确定职责归属，互相推诿导致中小企业组织设计难以进行。高层管理者忽视企业组织设计，中层管理者不敢触动企业的组织设计根基，无形中为企业的组织设计增加很大难度。

四、中小企业在组织设计中的对策

我国的中小企业普遍存在结构重叠、权力交叉、流程设计混乱和人力资源管理体制落后等问题，下面将从结构设计、权力设计、流程设计和人力资源设计等方面进行探讨，提出以下解决对策。

1.合理优化中小企业组织结构设计

首先，合理优化组织的跨度和组织的层次。中小企业在组织设计过程中首先要考虑的参数是组织的跨度和组织的层次。中小企业要根据自身特点决定是放手授权还是有管理者统领企业的业务活动。企业有多少个领导职务等级就有多少级管理层次。随着企业制度的不断完善，扁平化的企业管理层次越来越受各企业青睐，中小企业不应盲目跟风，最先进的管理制度不一定适合自身的应用和发展。

中小企业组织结构设计第二步是进行职能设计。企业要根据自身行业特征、技术特点、环境特点、和关键职能来进行职能设计。我国的中小企业有其自身特点，尤其要强化经营决策、人力资源开发和技术引进及技术合作方面的职能，才能在市场竞争中处于优势地位。

第三，根据企业自身特点来选择组织结构设计模式。中小企业要根据适合自身特点来选择组织结构设计的模式，这些模式分别是：职能制组织结构、直线参谋型、事业部制、超事业部制、矩阵型、多维立体型、任务小组、委员会以及基于项目的组织结构设计。中小企业在选择组织结构设计模式时可选择其中一种或几种综合，这样才能更好的适应企业的自身特点。组织结构模式并不是一成不变，企业应根据企业的目标变化或内外部的环境变化适时更改结构模式设计。中小企业因其特殊组织形式要合理选择，并参考其所处行业和经营范围等因素来进行组织结构设计，这样才能使企业形成精简、高效的运作组织。

2.正确处理中小企业组织中的权力设计

第一，科学合理的进行职权设计。权力是保证组织正常运行的重要因素。权力是天然形成的，但是也可以人为地设计和影响，这与组织的正常运作有直接关系。明确企业的权力后，就可以进行职权设计了。职权设计是旨在保证各部门能够真正履行职责的一项重要的组织设计工作。职权设计可按照以下方法来进行：一、职权分立的方法，这里要注意的是，企业各部门所行使的职权要取决于其所承担的业务活动，职权归属要明确，不得遗漏；二，权力衔接的设计方法，权力衔接是各职能部门的相衔接。中小企业应重点关注企业活动跨部门所引起的问题，适当融合和放权给各职能部门，充分行使协作、协商和建议等职权，协调企业的生产和营销等工作，使企业形成一个团结紧密的群体。同时，中小企业在设计职权时还要考虑集权与分权、直线职权与参谋职权等问题。在集权与分选的选择问题上，中小企业应根据企业规模，所处行业和企业内部分工来决定。

第二，根据企业自身特点选择集权与分权。在中小企业中，集权占绝大多数，因为中小企业规模都较小，上层领导有时间也有精力去处理企业内部事务，这样有利于工作的高效、快速的完成，同时也有利于企业内部的交流与合作，更能促进企业内部团结，需要注意的是，这里要重视上面提到的职权设计问题，防无效领导问题的出现。在直线职权与参谋职权的问题上，中小企业应重点关注直线职权即上级领导权与参谋职权即参谋建议权的关系问题。对于参谋职权，中小企业不妨设立相关部门，来对企业的决定或决策予以参谋建议，使企业领导的决策更加科学有效，同时参谋职权的设立也能起到监督视察的作用。

3.合理优化中小企业组织流程设计

第一，选择合理选择常用的流程设计方法和工具。组织的流程设计是组织设计过程中非常重要的一部分，只有建立完善的流程设计才能有效的完成企业使命。中小企业要选择合理选择常用的流程设计方法和工具，比如流程图、工作分配图、表单分配图和工作流软件。在这样一个信息化的时代里，中小企业要充分利用信息资源和新技术来完成工作，包括企业流程设计。这样才能最大限度的提高工作效率，降低企业成本，并为企业数据分析提供科学的数据来源。

第二，协调处理常规事务流程和决策流程。企业的流程设计包括：企业常规事务流程和决策流程。企业的事务流程类似于企业管理，包括人员流程、产品流程和资金流程。常规事务流程就是要把企业内部的人财物等资源合理运转，使企业保持流畅的运行。决策流程包含三个层次，分别是高层决策、中层决策流程决策和基层决策流程。在中小企业中，高层决策流程要本着快速准确传达到下级的原则来设计，同时还要讲求决策流程的科学、明确，这样才能易于被下级理解和接受，决策才能在企业中贯彻实施。中层决策着眼于企业的日常经营活动，同时还是上层决策和基层决策的枢纽。中层决策流程设计首先要适应于上层决策流程设计，避免与上层决策流程发生冲突，保证企业正常运行，企业的工作效率才能有保障。中层决策流程设计要合理串联各部门，是内部各部门形成合力，这便是中层决策流程设计的目的所在。基层决策流程设计着眼于企业微观的生产销售等活动，也是最终企业决策的具体实施。在设计过程中，各管理层要使流程设计统一协调，才能最终完成企业的流程设计。

第二，物质激励和非物质激励相结合。在激励体制建立过程中要注意物质激励和非物质激励的结合，现在的员工不仅仅需要在物质上得到满足，更需要在精神上的满足。在物质激励上，要把员工的工资与企业的绩效相挂钩，让每个员工感到工作不仅仅是在为企业努力更是在为自己努力，同时也要把薪酬的发放方式多样化。企业也要满足员工的非物质需求，充分发挥五险一金的保障作用，增强员工的安全感，这样才能使员工安心工作。与此同时，中小企业不妨在一定限度上使员工的工作多样化，这样不但能拓展员工的工作技能，更能提高企业预期绩效，员工也能充分享受完成多样化工作带来的成就感，提高员工的满意度。

随着改革开放和我国加入世界贸易组织，国内以及国际间企业间的竞争日趋激烈，这不但为中小企业带来更为多样化的资源和市场，更为中小企业带来更为先进的企业管理理念。因此，中小企业要把握住机会，充分利用先进的管理理念来武装自身，完善组织设计，在市场竞争中建立一个强有力的企业组织。中小企业要重视自身存在的问题，利用科学的方法来解决自身存在的问题，并不断改进和完善企业组织设计，在市场竞争中做大做强。

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