集团视角下的企业财务管理一体化建设

刘力衔

（广深港客运专线有限责任公司 计划财务部，广东 广州 510623）

随着我国现代企业集团的战略运营和发展壮大，其资本在不断获益优化再分配。各核心企业之间的经济往来越来越密切，在不同程度上互相加强商贸技术合作和控制影响,资金的运作呈现出纵横交错、复杂密集的表现方式。在这种情况下，企业集团为实现集团共同经营战略和发展目标，促进内部企业竞争能力的不断提高，保证内部各项目标的协调一致，必须实行资金集中统一管理，进行财务管理一体化建设，以保障集团整体利益最大化的实现。但有些企业由于财务管理疏松，缺乏明晰的核算机制和有效的内部控制，违规动用资金、随意调节收入甚至截留侵占资金，其结果必然造成企业账务的混乱和实际经济损失，对集团整体运营产生一定的财务风险。［1］因此，应从集团财务统筹管理的角度出发，运用风险防范和监控机制，把握和控制集团投资方向，高度调配和优化财务信息资源，实现企业财务一体化管理，建立统一健全的财务管理体系。据国外资料显示，全球500强企业有80%以上的大型企业集团都建立了集中式的财务一体化管理。［2］

一、财务管理一体化的概念

财务管理一体化是集团为了实现对母公司以及子公司的财务进行统一协调和整体规划，运用全面的预算管理制度和相应的管理理念，把会计信息的采集、保存、处理、传送等与企业的管理办公系统相结合，利用电子计算机、相关软件和数据库等对相关信息和数据进行集成化统一操作管理，实现信息资源共享，以求建立一种适应当今经济发展与集团企业发展的财务集中管理模式，保证实现集团整体利益的最大化。

集团财务管理的实质是对企业全部资金（包括资本）和对资金运动全过程实施的预测、决策、计划、控制、分析等管理措施。实现财务管理一体化的重点是以资金筹集、运用、分配等为载体，实现优化企业财务活动，协调财务关系，不断提高企业的整体价值。

二、我国目前企业集团财务管理的现状

（一）缺乏信息统一的财务管理体系

某些企业由于财务管理体系不健全，信息严重不对称，下属享有过大的资金调配权、投资收益处置权，使集团总部无法从整体运营一体化的角度来统一安排投资和筹资等经济活动，从本质上削弱了集团的控制协调能力。缺乏财务信息的统一管理不利于集团整体财务资源的优化配置，还会影响到其综合功能的发挥。

（二）全面预算管理的缺失致使集团无法监督下属公司执行

通常情况下，预算管理的建立和执行对企业集团至关重要，能够使集团的各项财务政策在内部下属企业得到贯彻执行，上令下传，政令畅通。一些集团在发展过程中没有注重形成科学的预算管理理念，全面预算管理模式没有建立，对于预算只涉及到几个经济指标。而下属公司没有严格贯彻执行，自行其是，出现了执行和预算“两张皮”的现象。集团无法监督到下属公司的现金预算，往往只是对财务指标进行事后考核。缺乏统一规范的资金调控制度和结构，会直接影响到集团的全面预算管理水平。

（三）集团无法对下属公司的财务工作进行合理的绩效考核

一些下属公司在财务工作上流于形式，应付形式地上报财务报表，而对涉及到的成本无法做到高效的核算和控制。为避免集团和下属核心公司特别是一些较大的实体公司发生利益上的冲突，影响其自主经营积极性，集团企业有时采取装聋作哑、睁眼闭眼的姿态，随意放账，对其绩效不作严格的考核，进而影响到企业集团的健康发展，无法为财务一体化建设创造便利条件。

（四）对往来款财务关系监控薄弱，投资业务未纳入集团统一核算

在企业集团的经济活动中，下属公司往往隐瞒投资真实状况，通过应收往来款等科目，使集团财务控制机制不顺畅。有一些下属公司还委托理财机构炒股，但没有真实列出投资账目。这些都违反了上级财务部门核算要求的规定，从而造成资金体制外循环，形成账外资金。

综上所述，集团企业这些财务控制现状，使集团总部无法从整体发展的角度进行控制协调，下属企业各自为政，财务利益关系混乱，管理效率低下。在这种情况下，亟须进行财务管理一体化建设，促进财务活动规范化和信息化。

三、财务管理一体化的积极作用

溯本逐源，财务管理的主要目的就是通过调配好企业现有资源、企业资金、企业财务等关系，提高企业的管理效率。通过充分利用和掌握各下属公司的信息资源，加强对资金进出调转的控制，提高管理水平和决策水平。通过分析信息的科学性、真实性，并结合复合性分析、科目追溯跟踪等技术方法，［3］正确评价下属公司往来款项发生的可靠性，并为管理层的科学决策提供正确的信息来源，发挥财务辅助决策的作用。

另外，与传统的会计信息系统只能进行单一的数字计算和核对相比，财务管理一体化建设通过抓好制度建设和执行有关预算制度规定工作，正确理顺企业财务制度与集团预算决策的关系，通过信息整理优化，把数据核对和核算监管、财务分析、趋势预测、企业决策等结合起来，发挥信息集成功能作用，更好地为提高集团企业财务管理水平服务。而且，企业的投资者和股东也可以利用财务管理一体化信息了解到企业的财务现状和经营成果，方便对企业的生产经营能力进行评估，并通过决策实现对股金成本的增减，促使下属企业的经营更为合理化。

四、集团实行财务管理一体化的具体措施

（一）构建有合理权利责任的财务管理体系

为了实现集团内部的协调控制，加强一体化建设，首先应贯彻集权与分权相结合的管理思想，根据下属公司具体实际经营情况，构建“统一领导、分级管理”的财务管理体系［4］，合理划分各级财务部门的权利和责任，在集权的基础上合理进行分权，理顺各级财务之间的关系。这在一定程度上保障了各分、子公司的自主权，赋予他们在财务管理统筹范围内，可制定符合自身实际情况的财务规章制度或办法，以调动下属公司工作积极性。

（二）全面实行预算控制模式

预算是企业集团实施目标管理的有效手段之一。预算的制定要以实现财务管理的目标为前提，并根据企业的发展计划规划好生产经营活动，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。集团在全面预算执行过程中，还应对下级预算单位进行预算的实时监控，有差异时应及时对预算数据进行分析调整和修正。集团还应当成立全面预算管理委员会，制定全面预算责任制度，以落实各责任中心相关人员的预算责任，明确预算的刚性原则，防止推诿扯皮现象发生。

（三）实行财务总监委派制度

财务监控是保证集团资金统一管理的重要环节，为加强财务监控和强化资金管理，必定要通过人力资源的配置和派驻来实现和保障。要坚持财务总监或主管委派制度，由集团财务部门派出并直接管理和考核。要加强对财务总监的政治素质和业务素质培养，科学安排，使其能竭尽其能，为集团整体利益贡献聪明才智，同时，强化其对集团资产保全的意识。

：

［1］王蕾.企业往来账款管理的体会［J］.财会研究，2003，（7）:12.

［2］王中文.企业财务管理现状分析与对策［J］.交通企业管理，2010，（3）:35.

［3］谢玲.财务管理信息化与财务内部控制研究［J］.黑龙江科技，2010，（29）:20.

［4］朱盘根.加强集团公司成员企业之间往来账项的核对［J］.有色金属工业，2001，（9）:19.