浅谈危机管理在火电企业的应用

辛晓宁，王景宽

(国电菏泽发电有限公司，山东菏泽274032)

0 概述

美国著名咨询顾问史蒂文.芬克(Steven Fink)在其《危机管理》一书中认为:危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等而采取的行动。本文以介绍国电菏泽发电有限公司(以下简称菏电)利用危机管理理念，探索火电企业实施危机管理的有效途径。危机管理是利用危机管理的理念，将影响企业发展的不确定因素和风险视为潜在危机，并将可能产生危机的因素层层细化分解，追根溯源，直到可以采取措施进行预控;同时，确定各项工作的目标，将达不到目标要求的工作视为危机因素，利用危机管理的原理和方法对这些因素进行预测、分析、化解和防范。

1 危机管理实施的背景

1.1 电力市场化体制改革的深入，加剧了发电企业之间的竞争

随着国家电力体制的改革，五大发电集团成立以来，为充分占据竞争优势，近年来纷纷在全国各地大量扩建机组容量，使得“电力过剩”的趋势正在形成。特别是山东区域电网新增装机迅猛增加，远远高于社会用电量的增长幅度，再加上华北电量入鲁优势明显，导致山东区域机组利用小时数逐年下降，供大于求的矛盾日益突出，发电企业之间竞争加剧。发电企业经营稍有不善，就会在激烈的竞争中落后，直接给企业带来生存危机。

1.2 火电企业经营环境的不断恶化，使电力生产经营的潜在危机不断增加

近年来，作为发电主要成本的煤、水、油等价格大幅上涨，环保费用也不断增加，造成发电成本大幅攀升。电力行业作为七个重点耗能行业之一，节能降耗任务艰巨。落实国家节能减排政策，进行脱硫、脱硝改造，不仅投入巨大，而且大幅降低生产指标。这些差距和不利因素的存在，给发电企业的经营带来巨大压力，使其处于很被动的局面，潜在危机也在不断增加。

1.3 部分员工缺乏市场意识、危机意识和竞争意识，不利于企业发展

发电企业部分员工认识不到企业竞争甚至生存的压力，缺乏危机意识和忧患意识，不能充分发挥工作的主动性和能动性，不能使企业形成强大合力和竞争力，给企业发展带来负面影响。同时，在人力资源管理上，企业还没有完全形成优胜劣汰、能上能下的竞争机制，员工的积极性没有充分调动起来，影响了企业竞争力的提高。

2 危机管理的实施

菏电危机管理的主要做法可概括为:确立一个战略、运用一个载体、强化五项管理。具体讲就是:以“全国一流，行业领先”为企业发展的战略目标，始终在战略上掌握企业竞争的主动权;以“安健环质效”风险管理活动为载体，预测、辩识、分析、分解企业危机因素;以安全性评价为着力点，强化安全生产管理;以对标管理为着力点，强化生产指标管理;以节能减排为着力点，强化清洁生产管理;以成本控制为着力点，强化物流管理;以三项制度改革为着力点，强化人力资源管理。通过强化五项管理，对企业危机因素进行控制、化解和防范，提升企业综合竞争能力，抵御企业发展危机。

2.1 确定企业发展战略目标，培养员工危机意识和竞争意识

2.1.1 确立“全国一流，行业领先”的战略目标

化解企业危机的最好办法是企业的持续、健康、可持续发展，增强企业竞争能力。菏电将企业发展的战略目标定位为“全国一流，行业领先”，以指导企业的发展，明确企业工作的重点。精心培育和推广“以机制管理企业、以制度规范行为、以文化凝聚员工、以创新推动发展”等管理理念，以统一全厂员工的思想，规范员工的价值取向，让企业的每位员工真正理解、内化企业战略目标。

2.1.2 着力培养员工危机意识和竞争意识

开展多种形式的教育培训，对电力改革和企业面临的形势进行及时的宣贯，使员工真正认识到企业面临的形势和挑战，面临的激烈竞争环境和危机，帮助员工学会用市场的观点观察、思考问题，用市场手段解决和处理问题，引导员工树立危机意识与忧患意识。

2.2 以“安健环质效”风险管理活动为载体，预测、辩识、分析、分解企业危机因素

危机管理的基础就是要确认危机的来源，预测、辩识、分析、分解企业危机因素，积极地管理危机，而不是等待危机的出现。菏电通过“安健环质效”风险管理活动对危机进行预控。

2.2.1 确立明确的指导思想和目标

以“任何工作都有风险，任何风险都可控制”，“导致工作达不到预期效果的一切不利因素都视为风险”的理念为指导;以“全员参与、超前控制、过程管理、持续改进”的原则，建立风险预控管理体系，提高本质安全管理能力，控制和降低风险损失，确保企业“生产安全、经济安全、政治安全、形象安全”。

2.2.2 全员参与，精细辨识

结合工作实际，层层分解任务，全面发动，全员参与，分岗位、系统设备设施和作业三个层面，对安全管理、质量管理、职业健康卫生、环境保护、经营安全等进行全面风险辨识与评价，量化列出评价结果和风险控制点，确定风险控制等级，明确风险控制目标。

2.2.3 精心梳理，客观评价

在全员风险辨识的基础上，为避免工作遗漏、规范风险描述、统筹风险划分，按照《风险辨识规范梳理要求》，统一认识，对各项工作和每条风险进行梳理、规范、审查和确认。按照规范共性风险、补充个性风险的原则，规范了岗位通用风险;对设备设施系统总结了设备的共性风险;对作业风险按照修前、修中、修后三个阶段进行辨识的思路予以明确。在进行风险梳理的同时，风险管理小组按照《风险辨识评价一览表评价说明》，对每条风险进行了定量评价。

2.2.4 确定等级，制定措施

结合每条风险的风险值大小，按照《重大风险说明》，将各类风险划分为厂控制重大风险、部门控制一般风险和班组控制风险。风险等级确定后，按照全员参与的原则，将所有风险返回各班组进行原因分析，制定控制措施，由部门风险管理小组、归口管理部门进行审核、补充，厂风险管理小组对厂级重大风险原因分析和控制措施进行审核、确认。

2.2.5 落实措施，持续改进

针对预控措施，根据实际情况进行排查和落实，对厂级重大风险再次进行了评价，对因不可抗力造成的风险和再次评价分值仍较高的风险，由厂统一制定相应的预案进行控制。共制定预案14个。

2.3 强化五项管理，对企业危机因素进行控制和防范

2.3.1 以安全性评价为着力点夯实安全生产基础，构建本质安全型企业

第一，健全完善的领导体系和查评工作系统。成立由生产厂长任组长，各部门主要负责人为成员的安全性评价领导工作小组，领导全厂安全性评价工作，并定期召开安全性评价工作小组会议，通报工作开展情况，协调和解决安全性评价工作的具体问题。

第二，建立安全性评价常态运行机制。严格落实责任制，实行三级检查制度，基层部门进行全面评价，对班组自评中发现的问题监督、落实整改措施，明确专人和“量、质、期”要求;专业评价组在基层部门评价的基础上，进行再次评价，提出整改意见并督促整改，保证其检查的广度和深度。各级查评优势互补，确保了检查质量。三级查评均实行签名负责制，实施责任追究制度，确保了查评效果。

第三，健全完善安全管理体系。成立安全生产委员会，健全安全管理组织与网络，完善各级安全生产责任制，层层签定《安全目标责任书》，形成完整安全管理体系。认真开展重大危险源登记、建档工作。扎实开展重大事故预防工作，由事后的应急处置变为事前的积极预防，并将重大事故预防措施的各条内容全部录入到ERP系统的专项计划中进行落实整改。

2.3.2 以对标管理为着力点提高指标先进性，突显企业生存发展的比较优势

生产指标的优劣是发电企业竞争力强弱的关键，生产指标的落后必然导致企业生存发展危机。菏电把实施对标管理、提高指标的先进性作为控制企业危机的关键措施。

第一，建立对标管理“两个数据库”。即建立指标数据库和最佳值库。开展对标大检查活动，确定、选取以江阴苏龙发电有限公司、谏壁电厂等先进指标为标，建立厂、车间、班组三个层次的指标体系，分别设立安全可靠性类、生产技术类、经济效益类、人力资源类指标管理数据库和最佳值库。

第二，评价、确定指标绩效差距。对照先进指标，从安全生产、技术经济、资产经营、人力资源方面的现状进行分析，分别与设计值、历史最好水平、国电集团公司、国内同类型机组平均值、先进值比较，找出差距，开展全系统、全方位、多层次同业对标。对各项管理标准和业务流程进行梳理，通过与国际国内同行业先进企业的对比，找出管理工作中存在的问题和薄弱环节，在技术经济指标、工作业务流程方面确定了对标的绩效差距。

第三，建立指标持续优化控制体系。按照管理体系的要素构架以及各子系统包含的每个管理项目，对各项管理工作涉及的部门及部门之间的相互关系进行分析、论证;划分各项管理工作的管理范围、明确管理流程，按照各项工作的管理范围和流程对全厂各部门的职责和接口关系进行调整、规范，明确了每项工作的责任部门、归口管理部门和督查部门。

第四，强化管理控制体系，建立对标管理长效保障机制。一是建立过程控制制度。根据同业对标分析排序结果，对照阶段性工作目标，判断指标完成水平和预期效果，及时制订控制措施并组织实施。二是建立经验交流制度。提供学习交流的方法和渠道，推广先进管理经验和对标成果，持续改进企业管理水平。三是建立对标评估制度。对同业对标工作状况进行评估。四是建立信息发布制度。提高对标信息透明度和时效性，增强对标激励作用，促进先进经验交流推广，为管理决策提供参考，保证对标工作顺利进行。五是建立信息报送制度。建立信息收集渠道，及时掌握工作进展，总结推广先进经验，为决策提供参考。

2.3.3 以节能减排为着力点实施清洁生产管理，提升企业综合竞争能力

加大技术改造力度，积极推广新技术应用。积极推广应用先进成熟的节能技术，提高设备的安全性、经济性。认真组织重大节能改造项目的技术可行性研究，制订实施方案，落实施工措施，结合设备检修有计划地组织实施。加大科技投入，重视科技成果转化，突显系统管理优势，促进新技术的推广应用;积极采用新技术、新工艺和新设备，加大对高能耗设备的改造力度，有效提高了设备的安全可靠水平和经济运行能力。

高度重视节能调度，优化运行方式。以“突出指标的先进性”为着眼点，既注重系统改造硬件投入带来的硬节能效益，更注重优化运行方式带来的软节能效益。充分发挥管理对各运行要素组织、协调、优化的功能，加强经济运行调度，优化主辅设备经济运行方式，以设备的最佳状态确保设备最经济运行，挖掘了软节能效益的潜力。

倡导节约环保型生产。重视环境综合治理。对机组设计筑建晾水塔隔离墙，把噪声污染控制在规定范围，减少了噪声污染。建立生活污水处理厂，实现污水的循环利用和“零”排放;成立粉煤灰开发公司，建立水泥、标砖、夹气砖生产厂，利用煤灰进行水泥生产，基本实现了灰渣的综合利用和“零”排放。

2.3.4 以成本控制为着力点强化物流管理，增强原材料供应的安全性和经济性

加强物资采购和仓储管理。对市场畅销的通用物资，藏库于社会，存货于厂家，既减少了资金占压，又降低了物资存储风险。与主机生产厂家签订代储协议，以较少的资金投入，换取大批量备品储备，减少了大量资金占压。开展清仓利库，优化库存结构。

加强电煤采购与输配管理，提高电煤供应的安全性和经济性。从加强电煤采购管理和入炉煤掺配管理两个方面来降低燃煤供应的安全和经济风险。建立过程监督管理机制，实现电煤的在线控制和稳定供应。将电煤质量监督与电煤采购、结算相分离，由无利益关系的第三方单独进行电煤质量监督、验收，以形成电煤“采购、监督、监管”相分离的“三位一体”制约机制。

2.3.5 以三项制度改革为着力点激活人力资源管理，实现企业人力资源合理配置

实施定期竞岗组合员工级次管理。依据能级管理，把岗位分为不同的等级和层次，通过员工竞争上岗，实行差别激励，以形成优化组合、岗薪相称、绩奖挂钩的人力资源动态管理机制。

加强对职工的绩效过程量化考核。按照“分层考评”的原则，形成公司、部门和班组考核相结合的三层次考核体系，逐步构建了以岗位为基础，明确量、质、期工作目标的管理体系，初步建立起按效定酬、利益共享、风险共担的动态分配管理机制。

搭建人才成长平台，激发员工干事创业热情。实施“226人才”工程。制定“226人才工程实施细则”，构筑了经营管理、专业技术、高级技能等各类人员展现才能的平台。

3 结束语

荷电的实践表明，推行危机管理，变被动管理为主动管理，员工思想观念和素质明显提升，工作积极性、主动性和能动性进一步增强，全员劳动生产率得到快速提升。员工对企业管理理念由认知到内化，既能自觉接受制度约束又能进行适当的自我管理，提高了管理效率，将自身价值体现与企业价值实现相统一，逐步形成了“忠诚事业、忠诚集团、爱岗敬业、岗位成才”的共同价值观。

［1］史蒂文·芬克.危机管理［M］.长沙:湖南文艺出版社，2008.

［2］岳晋平.知识员工的激励与管理方法［M］.北京:北京大学出版社，2006.

［3］徐盛华，陈子慧.现代企业管理学［M］.北京:清华大学出版社，2007.