华为的狼性企业文化及狼性心理特征分析

陈仁芳

（福建师范大学 人民武装学院，福建 福州 350007）

有人把通信制造业分为三种类型：跨国公司象狮子；跨国公司在中国的合资企业象豹子；地道的中国本土企业象土狼。华为是中国最杰出的土狼。狼的三大特性是：嗅觉敏锐、不屈不挠和群体奋斗。［1］华为这只土狼在首领任正非的带领下，在业内缔造了用三流的产品卖出了一流市场的神话。华为在"土狼时代"以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常市场手段化作规范的企业行为，狼性十足的华为不但对市场嗅觉敏锐、警惕性高，而且群体作战、奋不顾身。在企业所向披靡不断发展的同时，这支狼群的数量也从开始的几百人增加到了几万人，使通信制造业的其他竞争者惧怕三分。任正非领导下的华为一步步改写着中国企业的生存法则，开始成为跨国巨头最危险的竞争对手。

一、华为的狼性企业文化

任正非具有强烈的爱国主义和理想主义思想，带有典型的报效情结，所以，华为不同于其他的民营企业，他更象是一个民族企业：勤奋、不断地追求理想的崇高、社会责任等。［2］任正非的英雄创世足以替代任何经典的企业文化。他带领下的华为是最杰出的土狼，土狼之所以让凶猛的狮子无可奈何，在于他敢以几倍甚至几十倍的的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；在于他总是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，在于他对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“出其不意的竞争手段”，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势无法发挥，只好眼睁睁看着自己的领土一步步被蚕食。土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，让狮子明白这是凶猛而难缠的对手。［3］任正非与华为对业界影响最为深远的地方，就是所谓的“狼性企业文化”。

华为在创业的阶段，谈不上有举世公认的板块化、流程式的企业文化。其前期发展具有典型的中国民营企业模式，即：大路不通走小路，小路不通走叉路，叉路不通走地下。任正非的思维敏锐独到，总是能捕捉到客户的需求且捷足先登，让对手始料未及。从“沼泽地”冲杀出来的华为，在创业初期，华为曾经启用了许多颇富争议的招数，把其客户关系渗透到市场的每个枝节，为未来的发展奠定了广阔的市场版图。狼性适者生存的秘籍，被华为发挥到了极致。

二、华为“狼性”心理特征分析

（一）华为的狼性心理特征之一：敏锐的危机嗅觉

任正非总是在喊冬天来了，2000年华为的销售额已达152亿元，利润29亿元，位居全国电子百强首位，这应该是一个令人极为满意的成绩，但恰恰在此时，任正非却出人意料的在《华为的冬天》大谈危机和失败。他谈到：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样华为才存活了十年。任正非提醒祛除麻木思维，因为华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了”。［4］（P79－96）这一次危机预警，虽然针对的是华为企业内部的各种问题。但却让整个中国企业界增加了危机意识，影响力已远远超过预警本身，让无数企业家警醒。任正非重视危机的企业文化开始拥有了扩张性，［5］奠定了其在中国企业界的新地位。

2000年第一次预警冬天后任正非在2004年、2008年、2010年的讲话中又一次次警告冬天要来了，要求华为人做好过冬的准备。而恰恰是在任正非一次次大喊冬天的十年间，华为在大踏步地发展。无论是国内市场还是国际市场，无论是在发展中国家的市场还是在发达国家的市场，华为都与世界上最大的通信设备供应商们同台竞技，表现优异成果丰硕。华为和任正非是中国企业和中国企业家居安思危的典范。在外界看来，华为是成功的，但任正非并不这么认为，他认为成功的企业要像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，那样才能算的上是真正的成功。华为虽然发展迅速但却没有经历过失败的考验，所以华为不能算成功，只是说是在成长。他警告华为三代人之内不说要进世界500强。这里所说的三代，不是指华为更换的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。［6］冬天预警和危机意识，已经成为了华为的基因。

（二）华为的狼性心理特征之二：敏感的市场触觉

对于核心竞争力华为有着很个性的理解：核心竞争力就是市场选择我而没有选择你。这就是任氏强悍性格的华为对核心竞争力的另类定义。任正非的经典语录是：卖出去的技术才有价值。他认为技术人员不要过于崇拜技术，因为你的技术是用来卖钱的，所以技术人员要学会做工程商人。为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为有个硬性规定：每年必须有5%的研发人员转做市场，同时也要有一定比例的市场人员转做研发。任正非鼓励技术上的“拿来主义”。这使得华为2000年底能在一夜之间把自己从窄带设备供应商包装成宽带设备供应商。一切以市场需求为导向，追逐功利和实用的企业文化，已渗透到公司的每个细胞中。

（三）华为的狼性心理特征之三：充满激情的群体作战精神

华为狼性心理的一个重要特征是团队作战精神，相信群体的力量和作用。在群体作战中，华为人的团队拼搏精神得以充分发挥。最能体现华为拼搏精神的是所谓的“床垫文化”，华为创业初期，研发部几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层、办公桌的下面。午休时，或晚上加班，席地而卧，这就是华为“床垫文化”的起源。［7］为什么要这么做？按任正非的话来说：“所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源，因此华为人尤其是其领导者将注定为此操劳终生，要比他人付出更多的汗水和泪水，经受更多的煎熬和折磨。”

任正非善做哲学总结，极具煽动力，他卓越的口才和煽情被公认为华为狼性企业文化传统的源泉。华为充满激情的对内攻心术对于激发员工的激情作用巨大。使得员工敢于跟“强大的令自己头晕”的对手贴身肉搏。激情、煽动、号令和诱惑在华为领导的内部讲话和宣传材料中随处可见。刚毕业的大学生们单纯执着、充满激情，容易被煽情宣传感染并真诚的相信华为的产品是最好的。所以华为对他们情有独钟，喜欢重用他们。

（四）华为的狼性心理特征之四：不计成本、攻心为上，亦正亦邪

任正非深谙国情，他最推崇的是不战而屈人之兵，攻心为上。对外靠攻心战取胜不计成本，建立起与客户“不打领带的关系”。他常常提醒销售人员要尽最大可能和客户搞好关系。要随时紧盯客户的需要，让他们感觉到华为对他们特殊的优惠和好处。赢得人心才能赢得天下。要树立诚实商人的形象。在狮群和豹群中艰难杀出来的土狼华为，对适者生存的哲学，发挥到了炉火纯青的地步。华为在各地销售网络能够层层布控，就是靠不计成本、亦正亦邪、一步步罗织起来的。创业初期，华为在大城市群雄争霸中很难立的住脚，转而集中精力占据跨国公司无暇顾及的县城。比如爱立信当时在黑龙江只派了三四个人负责本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都成了必争之地。

客户关系是每个企业的生命线，无不受到重视和苦心经营。华为更是把客户关系当成一门全力研究的科学，并总结出了一个能够有效操作的程序：“一五一工程”：既一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）和一个资料库。对于华为的“不择手段”，同行多数不是鄙夷，而是敬畏。亦正亦邪，邪正相倚，华为就这样与对手拉开了距离。

（五）华为的狼性心理特征之五：打策略战，有所为有所不为，避免竞争的破坏性

通信制造业强手如林，竞争的激烈程度难以想象，没有哪一个企业能够拥有长久的优势。要想在竞争中取胜就必须有勇有谋打“策略战”。对于华为来说，多年的作战已经总结出了一套丰富的经验。在自家的地盘上，华为主要采用以守为攻、画地为牢，把已有的收益市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进。守的策略主要有：细心查找自身的市场缺陷，并主动及时去弥补；不断检讨自己产品和服务中存在的问题，提高用户满意度，防止新竞争者有机可乘；充分发挥产品组合优势，封杀竞争者的进攻机会；主动让利降价，不给对手打价格战的机会；在客户关系和服务上双管齐下主动防守。这种守的策略让华为不断将收益市场中的地位转化为销售额，稳固自身的利润并不断扩大收益市场的辐射范围。

进攻主要在对手的地盘上展开，华为的狼性在猛烈进攻中发挥出了巨大的优势。在产品、客户关系、品牌差异不明显，市场能力相对较弱的情况下，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，尽最大可能降低竞争对手利润空间，逐步挤占空间，最后取而代之，并让新竞争者望而却步。华为打价格战往往是出于销售之外的目的。集中资源，把有限财力投向有价值市场，即“有所为有所不为”。对于华为来说，单纯打击对手不是最好的选择，通过竞争建立持久的优势，极力避免竞争的破坏性才是上策。

（六）华为的狼性心理特征之六：高回报与人文关怀双管齐下，保证员工忠诚度

华为人之所以有如此的拼搏精神，狼性企业文化功不可没。但还有一个至关重要的推动力是高待遇和高回报。华为承诺提供外企待遇，除了高工资以外，还有奖金和股票分红。内部职工股的投资回报率每年都在70%以上。华为是有名的“三高”企业，除了高工资、高效率，当然还有高压力。2006年5月末开始，华为连续出现员工非正常死亡现象，造成不良影响。痛定思痛，华为加强了员工的心理测试和心理关怀，采取了一系列人文关怀的措施。对于战斗在第一线高强度作业、压力太大的员工，公司作为奖励安排他们到海滨去短时间度假。对于那些由于工作压力造成身体健康问题的员工，可以安排临时到五星级酒店进行缓冲。另外华为还为员工购买了约8亿元的一级国际救援年的各种保障费用，华为员工在海外有意外，有直升机送到他们认证的医院去抢救。这些对员工的关怀是其他企业无法企及的，攻心为上，至此不难理解华为员工高度的忠诚度。

（七）华为的狼性心理特征之七：神秘感与防范心理

华为从一开始就在残酷的国际级竞争中摸爬滚打，经历过太多的险境。不但对市场了如指掌，对人性也深谙其道，对外界充满危机感和防范心理。他们小心维护自己用青春和汗水积累的机密，生怕任何一点点优势的丧失造成对企业不利的影响。即使发展到今天，这种狼性的神秘感和防范心理仍一贯保持着。外人到华为，常常能感觉到员工自发形成的强烈戒备气氛。即使离开华为的员工依旧愿意为华为保守秘密。所以，华为至今一直披着一层神秘的面纱，华为狼性企业文化的根深蒂固由此可见一斑。

三、结语

“狼性企业文化”和“狼性心理特征”使华为取得引人注目的的成就，但任正非这个“土狼”首领却始终保持难得的理性和清醒。他十年前就看到华为是土生土长的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的原始的工作方法，还没有学会现代的职业化、表格化、模板化、规范化的科学管理。他同时也看到员工中的盲目自满和骄傲情绪。对于世界著名公司的内涵和他们不愿公布的潜在成就，任正非一直是敬畏的。他清楚华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。［8］这种理性思考和危机意识才是华为真正的财富。

然而华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。他的成功不是单一因素的结果，是二十几年来华为人用青春、激情、智慧和汗水一点点积累起来的。我们不可能完全揭开华为成功的奥秘。只是通过对华为“狼性企业文化”和“狼性心理特征”的分析，寻找中国企业可借鉴的因素，以及值得深思的“狼性”理念。

［1］任正非.华为的红旗到底能打多久［N］.华为人报，1998，（71）.

［2］史炜.华为调研报告［D］.国家发改委宏观经济研究所，2006.

［3］孙丽.华为土狼向狮子的演进［J］.IT经理世界，2002，（10）.

［4］方厚仁.老总讲座［M］.北京：中国财经出版社，2001.

［5］孙琎.任正非三次敲响警钟：华为为什么总是在冬天？［N］.第一财经日报，2008－07－11.

［6］余胜海.解密华为：中国制造的通信技术帝国［M］.北京：中信出版社，2011.

［7］姜汝祥.华为任正非与IBM沃森：狼性与思考的跨时空较量［N］.经济观察报，2011－10－08.

［8］任正非.企业发展就是要发展一批狼［J］.中国企业家，2011，（10）.