高校体育馆运营管理研究——基于平衡计分卡理论

秦 义，张德高

(1.常州大学后勤管理处，江苏常州213016;2.常州大学校长办公室，江苏常州213016)

随着国家和地方政府对高等教育投入的加大，社会投融资渠道的拓宽，近年来高校体育馆建设呈现迅速发展的态势。而人们对体育锻炼、健身运动的需求也逐年增加。高校体育馆基本上是综合性体育场馆，馆内设施较为齐全，价格相对便宜，对社区群众有很大吸引力。如何对高校体育馆进行科学合理运营，实现社会效益和经济效益的双赢，已成为高校各级领导面临的一个重大课题。而平衡计分卡通过建立关键的绩效指标，形成有机的绩效评价体系，可以平衡各方面利益，实现共赢。这为高校体育馆运营管理提供一个全新的视角。

一、平衡计分卡与高校体育馆运营管理

平衡计分卡 (Balanced Scorecard，BSC)源于上世纪90年代年美国哈佛大学教授卡普兰和诺顿“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该研究结论《平衡计分卡：驱动绩效的量度》发表于1992的《哈佛商业评论》，经过20余年发展，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系发展为战略执行的绩效管理体系。

平衡计分卡是以实现企业的战略目标为根本，并将战略目标逐层分解转化成相应关键绩效指标体系 (Key Performance Indicator，KPI)，这些指标体系相互平衡，且与驱动战略成功的关键成功因素(Critical Success Factors，CSF)密切相关，通过对关键绩效指标的考核监测，以修正战略实施过程出现的错误，最终实现战略的成功及绩效的持续增长。［1］平衡计分卡是从财务、服务对象、内部业务流程、学习与成长四个层面，将组织的战略落实为可操作的衡量指标的一种新型绩效管理体系。

高校体育馆作为一非赢利性组织，长期以来未能明确战略定位，未能做好各种平衡，导致高校体育馆实际运营效果不佳，甚至部分体育馆生存都成很大问题。因此，利用平衡计分卡可以帮助高校管理者构建体育馆的绩效指标体系，并就体育馆的战略定位、长、中、短期目标及实际行动达成一致。［2］

二、高校体育馆平衡计分卡指标体系的构建

基于平衡计分卡的高校体育馆运营研究包含三个方面：一是确定体育馆战略定位，并寻找相应的关键成功因数，二是设计和构建科学、合理的绩效指标体系，三是利用层次分析法确定各个指标权重，并给出评价标准。

(一)确定战略定位，寻找关键成功因数

高校体育馆必须根据自身情况确定其发展战略，但不论是什么样的发展战略，都有实现此战略的关键成功因数。关键成功因数就是与体育馆发展战略紧密相关或在战略实施过程中有特殊价值的元素，如“财务收入”、“顾客满意率”、“市场占有率”等等。当然，不是所有的因数都是关键成功因数，只有那些对体育馆发展战略成功具有关键性、决定性的因数才能成为关键成功因数。

不同的高校体育馆具有不同的发展战略，各自的关键成功因数也不尽相同。因此，寻找关键成功因数应该全面了解高校体育馆在高校中地位、作用、任务及其发展规划，再从财务、服务对象、内部业务流程、学习与成长四个层面建立指标体系。［3］

(二)确定层面目标，构建层面指标体系

财务层面：财务收支情况是衡量高校体育馆运营是否成功的重要指标。由于建设高校体育馆的根本目的是满足正常教学需要，因此，这一层面的首要目标是完成高校体育教学任务，这虽然是一非财务指标，但更能体现高校体育馆的战略定位。此外，高校体育馆还应根据其实际情况，积极向社会开放，创造良好的经济效益。由此，“完成体育教学任务”、“节约成本”、“创收情况”、“上交学校利润”等可构成财务层面的指标体系。［4］

服务对象层面：对高校体育馆而言，服务对象包含了高校教师、学生和社区群众。高校体育馆大多时间是进行体育正常教学和学生体育锻炼，在空余时间，才开放体育馆以满足社区群众健身锻炼和休闲娱乐的需求。由此， “师生对体育馆的满意度”、“社区群众对体育馆的满意度”“员工的服务态度”等可构成服务对象层面的指标体系。

内部业务流程层面：这一层面主要体现高校体育馆办事效率与服务水平。体育馆内部业务可分为硬件设施的建设维护与软件设施的提高完善，二者的交错运行与相互补充保证了高校体育馆的良性运营。这一层面的目标是为顾客提供完善舒适的体育设施，提升服务品质。由此，“简便高效的运作流程”“规范科学的管理章程”、“健全完善的硬件实施”、“较高的服务水平”、“完善的配套设施服务”等可构成内部业务流程层面的指标体系。

学习与成长层面：这一层面关注的是体育馆的管理与服务人员，他们的成长关系到体育馆的发展。因此，要高度重视员工的学习与成长，建立一支既懂得市场运作又熟悉体育发展规律的复合型管理队伍。这一层面的目标是提升员工的专业能力，调动员工的积极性。由此， “员工学习和培训次数”、“管理团队的管理创新能力”与“人才选拔制度的科学性”可构成学习与成长层面的指标体系。

(三)确定指标权重，给定相应评价标准

如果要对体育馆实施平衡计分卡进行评价，还需确定各个层面指标的权重，并制定相应的评价标准。层次分析法作为一种将定性分析和定量分析相结合，定性问题定量化的决策方法，可以比较容易计算各个层面指标的权重。首先，建立平衡计分卡层次结构模型，并对四个层面进行两两比较，从而可得到判断矩阵，并计算出相应权重。同理可计算出各层面指标的权重。其次，给所有指标制定相应的评价标准，如在满意度方面，可设定非常满意为90－100分，满意为75－90分，基本满意为60－75分，不满意为60分以下。

三、基于平衡计分卡的常州某高校体育馆运营实例

常州某高校体育馆建成于2010年4月，建筑面积2万平方米，为乙级小型体育馆，设有座位4500余个。体育馆分为比赛区、训练区、综合区三个区域，其中比赛区、训练区可承接篮球、排球、羽毛球比赛，综合区设有游泳馆、乒乓馆、武术馆、健身房、跆拳道馆、瑜伽馆等，功能齐全，设施先进。

2010年7月，该高校体育馆尝试在运营管理上引进平衡计分卡，根据平衡计分卡要求进行相应设计。体育馆的战略目标是成为保障有力、运营科学、收支平衡、持续发展的高校一流体育馆。为实现这一战略目标，分别从学习与成长 (权重25%)、内部业务流程 (权重20%)、服务对象(权重25%)、财务 (权重30%)四个层面对战略目标进行分解：学习成长层面指标为“员工学习和培训次数”、 “管理团队的管理创新能力”与“人才选拔制度的科学性”;内部业务流程层面指标为“简便高效的运作流程”“规范科学的管理章程”、 “健全完善的硬件实施”、 “较高的服务水平”、“完善的配套设施服务”;服务对象层面指标为“师生对体育馆的满意度”、“社区群众对体育馆的满意度”“员工的服务态度”;财务层面指标为“完成体育教学任务”、“节约成本”、“创收情况”、“上交学校利润”，再设定评价标准为非常满意为90－100分，满意为75－90分，基本满意为60－75分，不满意为60分以下，邀请相关专家、领导及顾客代表根据上述评价标准进行打分，最终财务层面得分22.65分，服务对象层面得分19分，内部业务流程层面得分17.15分，学习与成长层面得分16.625分，综合得分为75.425分。从上述数据说明改高校体育馆实施平衡计分卡虽然取得一定成效，但也存在很多问题。从各层面指标得分情况来看，此体育馆在内部业务流程层面做的比较好，这主要得益于体育馆刚刚建成，设备实施健全。但在其他层面均有不足：首先，在学习与成长层面的指标得分较低，说明体育馆在员工的培训与发展方面投入精力不足，力度不够。其次，在服务对象与财务层面相关指标得分表明，体育馆较重视对外服务和创收，能够充分利用体育馆各项资源，积极对外开放，创造较好的社会效益;但对学校体育教学任务重视不够，导致师生对体育馆的满意度较低。如果要实现体育馆的战略目标，必须加强对体育馆员工的学习与培训，提高管理层的创新能力，重视学校体育教学工作，科学合理使用体育馆各种资源，提高师生对体育馆的满意度。

四、高校体育馆实施平衡计分卡的思考

将平衡计分卡引入高校体育馆运营管理中来，可以平衡体育馆在管理过程中出现的各种利益冲突和矛盾，使体育馆的战略目标实施更具操作性和可控性。但高校体育馆毕竟不同于企业，有其自身特点和发展规律，在实施平衡计分卡过程中必须不断调整。首先，结合体育馆自身发展灵活建立平衡计分卡，体育馆在建立自己的计分卡时，应当结合自身具体情况，而不必拘泥于平衡计分卡传统的四方面因素，必要时可邀请业内专家、重要客户等共同参与商讨体育馆的战略目标与指标体系，由此制定出的体育馆战略目标与指标体系更加真实、客观，有利于体育馆目标的达成。其次，要注重全员参与，平衡计分卡的应用不仅影响到体育馆的战略目标的实现，也涉及员工的切身利益，平衡计分卡的成功实施离不开个体的努力。最后，平衡计分卡在高校体育馆的实施尚处在尝试阶段，没有成熟的做法借鉴，且平衡计分卡的实施需要一个较长的时期，开始阶段效果可能不显著，这需要及时发现实施过程中出现的问题，并不断调整和改进。

［1］周吉林.管理方法介绍—平衡计分卡 ［J］.金山企业管理，2006(3)：43－46.

［2］红 雨，杨 毅.高校体育场馆运用平衡计分卡管理的研究［J］.经济研究导刊，2011(1)：255－256.

［3］胡邦晖.高校体育场馆运营管理研究 ［D］.上海：华东师范大学，2007.

［4］杜保亮.基于平衡计分卡的高校体育馆组织绩效评价指标体系构建 ［J］.出国与就业，2011(2)：70－71.