浅析高校教学管理队伍建设的问题与对策

陈娟

(南京信息工程大学，江苏 南京 210044)

现代高等学校的教学管理是一个多职能、多要素、结构复杂、范围广泛的综合系统，为使其高效运转，必须实现管理科学化，而教学管理人员的素质是其管理行为的基础，是管理艺术的源泉，是取得高效管理的保证［1］。因此，建设一支掌握现代管理理论和技能的教学管理队伍，提高教学管理水平，是高校推进改革发展、提升人才培养质量的迫切任务。

一、高校教学管理队伍建设存在的问题

当前，高校教学管理队伍普遍存在专业结构不合理，职业素养参差不齐，职业认同感低，人员流动频繁等状况，不可避免地对高素质人才的培养产生了阻碍，究其原因，主要是高校教学管理队伍建设存在以下问题。

1.缺乏合理的选拔程序，导致人岗不匹配

长期以来，高校管理者对教学管理工作的科学性和专业性认识不足，通常把教学管理工作看成单纯且无多少技术含量的事务性工作，在学校管理制度中鲜有对教学管理岗位任职条件、工作职责和选拔方式的明确规定。由于缺乏重视和制度规范，高校教学管理人员的选拔过程往往存在较大的随意性和盲目性，导致管理队伍中既有刚毕业的大学生，也有转岗的行政人员或教师，还有引进人才的家属等。整个教学管理队伍的素质参差不齐，大部分人员没有接受过教育学和管理学相关专业的学习，缺乏高等教育教学管理的知识和技能，其中，部分人员学历低、年龄大，甚至难以适应工作岗位的基本要求。

2.缺乏必要的职业培训，导致个体职业成长受限制

高校通常只把教学管理人员当作劳动力使用，对他们的指导和培训基本处于停滞状态。教学管理人员长期被困于繁琐的工作中，很少有机会接受系统培训，新进人员的岗前培训也往往因培训过程流于形式、内容脱离实际而无法达到培训目的。高校教学管理队伍原本就存在大部分人员是非专业出身的“先天缺陷”，又遭遇成长过程缺少给养的“后天不足”，面对繁重的工作任务，很多人仅能做到勉强应对，缺乏对自身工作的整体认识和深刻反思，更无暇系统学习教学管理的理论和方法，导致他们难以改进和创新教学管理方法，管理的理论水平和实践能力都难以提高，个人职业成长受到很大限制。

3.缺乏有效的激励措施，导致个体职业倦怠感强

高校教学管理工作一般包括教学计划管理、教学运行管理、教学质量管理和教学基本建设管理等，要做好这些繁杂的工作，需付出很大的努力和精力，不少教学管理人员因此长期处于紧张压抑的高压状态下，心理负担过重。对此，高校没有给予足够的关注，也没有采取有效的激励措施。与教师和科研人员相比，教学管理人员的地位和薪酬待遇普遍偏低;在“科层式”管理体制下，教学管理人员的职业生涯通道狭窄，纵向晋升和横向流动的可能性都很小，大部分人员只能被禁锢在“金字塔”的底层。工作任务重、责任大、待遇低、难发展，让教学管理人员产生了强烈的职业倦怠感，加上学校没有必要的竞争淘汰机制，“干多干少一个样，干好干坏一个样”，更在无形之中挫伤了一些人的工作积极性，使之逐渐形成了“形式主义”至上的认知模式，对非常规事件采取消极被动处理的“机会主义”行事方式，工作效能得不到发挥［2］。

4.缺乏科学的考核评价，导致工作绩效难提升

目前，高校对教学管理人员的考核主要采取年度绩效考核的方式，在具体操作过程中通常存在以下问题:(1)考核目的不明确，形式主义严重。高校对于为什么要考核，教学管理人员的工作任务、职责、业绩标准是什么，以及考核如何为学校和个人发展服务等问题没有清晰的认识。考核过程通常是个人简要总结自己的年度工作，之后部门内部给出测评结果报人事部门，形式看似认真，实际却是走过场。(2)缺少具体、可衡量的考核指标与标准。现行的考核办法主要从德、能、勤、绩、廉五方面对教学管理人员进行综合评价，但考核指标过于笼统和抽象，缺乏可操作性，导致评价主体易受人际关系亲疏和主观好恶的影响，使评价带有较大的主观性和随意性，难以保证考核结果的可信性和公正性。(3)考核结果没有得到恰当运用。考核一般只用“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”几个简单词语笼统概括结果，缺少对教学管理人员工作表现的具体分析，以及必要的反馈和面谈，不能帮助教学管理人员客观了解自己的优势和不足。考核结果没有和教学管理人员的薪酬、晋升、培训等合理挂钩，难以对他们起到激励和约束作用，不利于学校和个人改进工作，提升绩效。

二、加强高校教学管理队伍建设的措施

1.转变管理理念，充分认识加强教学管理队伍建设的重要性

虽然教学管理人员在高校教职工中所占比例不大，但他们在学校教学管理活动中处于非常关键的位置，发挥着十分重要的作用。高校应转变传统的思想观念，充分认识教学管理队伍的地位和作用，树立“管理是科学，管理出效益，管理是生产力”的管理理念［3］，切实加强教学管理队伍建设。教学管理队伍的建设应以科学发展观为指导，牢固树立“以人为本”的思想，加强制度建设，改进管理机制，更好地发挥高校教学管理队伍建设选人、用人、育人和留人的功能。

2.建立“能进能出”的选拔与淘汰机制，优化教学管理队伍结构

(1)把好教学管理队伍的“入口”关。认真分析并找出教学管理队伍建设现状与学校办学定位的差距，结合学校的发展战略和内外环境的变化，制定出教学管理队伍不同时期的建设规划。在此基础上，进一步分析、明确各个岗位的工作职责及人员的任职条件，形成对应聘人员在素质、能力、学历、职称等方面的明确规定，再通过合理而严格的选拔过程，把具有相关专业知识和管理能力、热爱教学管理工作的人才选拔到教学管理队伍中来。

(2)打开教学管理队伍的“出口”关。高校应打破僵化的人力资源管理方式，建立更为灵活的竞争淘汰机制，通过恰当的途径把当前教学管理岗位上不适合从事此项工作的人员淘汰分流，以保证教学管理队伍层次稳步提升、结构不断优化，使教学管理队伍建设真正做到人事相宜，人得其事，事得其人，人尽其才，事尽其功。

3.建立必要的培训机制，提高教学管理人员的职业素质和能力

(1)提供多层次的培训内容。培训内容应包括高等教育学、教育管理学、社会心理学等方面的理论知识，国家的有关方针政策和法律法规，高校学籍管理、学位管理、档案管理、文件管理、财务管理等规章制度，以及现代化的教学管理手段等，以此帮助教学管理人员树立现代的人才观、教育观，提高他们的管理能力和创新与研究能力。此外，还应定期开展职业道德教育，强化教学管理队伍的服务意识与能力。

(2)采取多样化的培训形式。根据教学管理人员的个人及工作特点，培训应尽可能做到“四结合”:①学历教育与非学历教育相结合。鼓励教学管理人员半脱产或利用业余时间在职进修高层次学历，同时，为其提供多样化的非学历教育机会。②岗前培训与在岗培训相结合。通过岗前培训帮助新上岗人员掌握教学管理的基本内容与方法，顺利实现角色转换，再通过定期或不定期的各类在岗培训，不断提高在职人员的业务水平。③理论与实践相结合。培训应避免单纯的理论灌输，应密切联系教学管理人员的实际工作，借助案例研讨、专题讲座、业务知识竞赛、考察交流等形式，提高教学管理人员对培训的参与度，增强他们发现问题、解决问题的能力。④培训与自学相结合。除了统一组织安排的培训，教学管理人员还应针对自身不足和需要，通过阅读书籍、学习网络课程等方式加强自学。

(3)对培训效果进行评价。为避免培训流于形式，高校应建立培训评价机制，对培训工作本身和教学管理人员的受训效果做出评价，具体可从四个层面展开:①反应层面，了解教学管理人员对培训内容、培训方法、培训质量等的看法。②学习层面，检测教学管理人员在知识、技能等方面学到了什么。③行为层面，考查教学管理人员的工作表现是否有所改善，对所学内容应用得如何。④效果层面，对培训最终产生的成果和取得的收益进行评价［4］。

4.建立有效的激励机制，激发教学管理人员的职业热情

(1)提高教学管理人员的薪酬待遇和地位。获得公平合理的报酬是个体在工作中产生的基本需求，该需求如果得不到满足，极易使人对工作产生不满。高校在设计薪酬体系时，应坚持公平、公正、科学的原则，充分考虑教学管理人员对工作的投入、承担的责任和取得的成果，将之与教学管理人员的报酬待遇相挂钩，力求做到以岗定薪、优劳优酬。积极开展管理类考核与评奖活动，给予优秀教学管理人员适当的精神和物质奖励，对于工作努力、业绩突出且有一定教学管理研究成果的人员，要特别在职称评定、晋升、培训和评优等方面给予倾斜。

(2)为教学管理人员提供多元的职业生涯通道。除了薪酬待遇，能否在工作中获得更多更广的发展空间是影响个人工作积极性的另一个重要因素。高校应打破限制，为教学管理人员提供多元的职业生涯通道。①提供更通畅的晋升通道。尝试为教学管理人员设立专门的职务晋升政策，选拔肯干、能干的优秀管理人员晋升上岗;积极创造条件，支持教学管理人员参与课题研究，增强其职称晋升的竞争力。②提供更宽的横向交流通道。鼓励教学管理人员在不同岗位上轮换工作，支持具有一定资质和专业背景的教学管理人员讲授课程，通过多样化的职业活动可以培养教学管理人员多方面的能力［5］，也有助于他们找到职业发展的兴趣点和新的生长点。③加强职业生涯指导。指导教学管理人员做好职业生涯规划，帮助他们明确未来的发展路径和前景，增强他们对未来发展的信心。

(3)鼓励教学管理人员参与学校管理。广大教学管理人员身处高校教学管理工作的第一线，对教学工作中的经验与不足有较多了解和认识。高校应建立有利于教学管理人员参与学校管理的机制，适时公布组织的相关信息，增进教学管理人员对学校发展的了解，鼓励他们参与学校发展的讨论与决策，这既可以强化教学管理人员的主人翁意识和对学校的归属感，也有助于他们根据学校的发展走向，及时调整个人的发展路径。

5.建立科学的考核评价机制，引导教学管理人员提升工作绩效

(1)确立以高校和个人发展为导向的考核目标。高校对教学管理人员的考核应体现学校的战略发展目标，要有助于提升学校的发展水平和竞争力，同时，也应体现教学管理人员的个人发展目标，要有助于促进他们提高自身的工作能力和整体素质。

(2)明确考核内容，细化指标体系。根据教学管理人员岗位的实际情况，科学合理地确定每个人的工作目标、要求和质量标准，明确考核项目和具体内容，在此基础上进一步细化考核指标体系。指标体系的制定要遵循过程和结果相结合、共性和特性相结合、定性和定量相结合的原则，还应根据不同岗位的工作差异和职能特点，赋予各类指标相应的权重。

(3)完善考核过程，加强反馈环节。全方位、多角度选择考核主体，教学管理人员直接的上下级、同级同事、服务对象和被考核者本人都应参与其中，以保证考核信息的来源更全面、更详细。把年终考核和平时考核相结合，加强对教学管理人员日常工作的记录与交流。恰当运用考核结果，将其与教学管理人员的薪酬分配、职位调整和晋升、职称评定及奖惩等挂钩，促使教学管理队伍形成相互促进、相互竞争、优胜劣汰的良好工作氛围。最为关键的是要建立绩效考核的反馈机制，与教学管理人员就考核结果进行充分交流，使他们了解并认可考核结果，认识自身的优点与不足，协助他们改进工作，最终实现教学管理队伍整体素质和工作水平的不断提升。

［1］ 卢鸿德.高等学校教学管理理论与实务［M］.沈阳:辽宁大学出版社，1991年04月第1版:344－345.

［2］ 郑静玉.以人为本和谐管理持续发展—基于高校教学秘书队伍建设的思考［J］.淮北煤炭师范学院学报(哲学社会科学版)，2010，31(5):164－172.

［3］ 潘维真.创新管理理念，建立现代教学管理体制和运行机制［J］.中国高教研究，2006，(7):88－89.

［4］ 杜华.教师培训评估及考核体系探微［J］.黑龙江高教研究，2007，(9):106－107.

［5］ 陈永.高校就业指导人员“职业生涯高原”现象探究［J］.职业教育研究，2009，(6):66－67.