平衡计分卡在公立医院绩效考评中的应用研究

徐 敏

公立医院传统的绩效考评存在的诸多问题，本文对其进行简要分析，并以平衡计分卡为基础，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面着手，提出构建评价医疗卫生机构绩效的综合体系。

1.平衡计分卡简介

平衡计分卡是哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿于1992年最先提出的一整套用于企业经营绩效衡量与评价的财务与非财务指标体系，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面着手评价企业的经营绩效，平衡计分卡作为一套全新的绩效管理工具，注重的是绩效指标的完善和平衡［1］。

财务维度主要考虑收入、成本、生产率、资产运用、风险5个财务主题。客户维度从市场份额、客户增加率、客户保持率、客户获利率、顾客满意度指标进行衡量。内部流程角度注意流程本身的流动性及对客户的跟踪，以及对内部经营流程的分析。学习和成长角度考评企业获得持续发展能力的情况，主要包括人力、信息系统和激励机制3个方面，主要指标有培训支出、员工满意度、信息的传递和反馈所需时间员工受激励程度等。

2.国内医院绩效考评现状与问题

2.1 效评价体系与医院战略实施相脱节 医院在制定绩效评价体系时并没有同医院的长期发展目标有效结合起来，战略目标不能有效落实到部门和个人目标，更多的是关注短期绩效。绩效评价体系缺乏整体性考虑，主要是通过建立各种测评体系来进行以奖金分配、科室和人员考核，其过程往往重视考核，忽视绩效管理循环的其他环节和医院长期的发展，与医院的战略目标相关性较低，也不能体现培育核心竞争力的要求。

2.2 现行考评体系侧重于医院内部评价，忽视利益相关者 在传统管理中多从医院外在环境角度定义的利益相关者，被排除在医院管理之外，使传统的医院绩效评价主要满足管理者的需要，偏重对医院内部经营管理，侧重于改进流程、关注效率。医院现行的绩效评价体系在指标设计中多侧重于医院的内部运营、效益评价，对于影响医院发展的外部环境关注不足，医院相关者利益得不到重视，从而对医院产生不利影响，损害医院的长期利益，不利于医院的可持续发展。

2.3 评价指标过于关注财务类，而忽视非财务类 财务类指标反映的是医院短期的绩效结果，如果管理者没有从战略的高度分析绩效改善的关键绩效动因，就会缺乏对未来的预测能力。非财务类指标侧重于促进医院新技术与新项目的开发、就医流程的改进、人力资源的开发、医院信息系统的完善。现行的医院绩效评价过多的关注了财务指标，短时间内会使财务报表上的获利能力增加，但缺少患者忠诚与满意会使医院面临着更加严峻的竞争压力。因此对增加对员工知识进行投资、管理和利用等非财务类指标的关注程度，已经成为公立医院的当务之急。

2.4 目标不突出，指标设置与评价结果的应用存在矛盾 现行医院绩效评价中存在指标多，关键指标不突出。考评指标权重设计不合理，指标设置存在交叉或重叠以及难以有效衡量绩效的问题。这就容易导致评价结果很难有效地应用于医院管理实践。同时，由于医院投入、过程、产出之间存在着不一致性，很难解决医院、科室、个人三者之间绩效一致化的问题，也很难有效地传递和实现医院的长远发展战略目标。因此，医院应尝试建立新的以战略为导向的绩效评价模式，真正将绩效评价与医院的战略有效结合起来，实现医院的可持续发展。

3.平衡计分卡与医院绩效管理的适用性分析

3.1 整合医院管理活动，提升运行效率 现行医院运行主要包括医疗、教育和科研三个方面的内容，平衡计分卡以战略目标为核心，强调各个指标的因果联系，将医疗、教育和科研融合到医院整个管理体系中，而且重视不断的学习和创新，提升了医院的可持续发展能力。四个维度的综合考量帮助医院管理者量化医院管理指标，能够把医院各个科室和不同岗位的医护人员充分调动起来，使员工明确自己的岗位和工作对医院目标的贡献，形成合力，共同实现医院的战略目标［3］。

3.2 更好的衡量医院绩效水平 当前我国医院普遍采用的绩效管理是以科室创收为基础的绩效管理体制，通过对科室接受病人数量，医疗收入的衡量以决定对不同科室进行分配，然后由科室主任在本科室内部进行分配。这样的方式是建立在财务利润的实现程度这一基础上的，而在2009年卫生部明确表示:坚持公共医疗的公益性，一切为病人服务。因此以利润为核心的绩效管理机制不能反映非盈利性医院公益性的前提，不能促使医院的资源为满足病人服务，而平衡计分卡强调财务、客户、内部流程和学习、创新四个维度的有机结合，将财务指标统一到医院的管理流程中，并通过战略将四个维度统一，改变了仅仅依靠利润基础为绩效管理方式，有利于更好的贯彻非盈利性医院公益性的原则，有利于更好的为病人服务。

3.3 有效满足了对医护岗位绩效评定的要求 医生和护士作为技能型人才，对其绩效评价不同于普通工作岗位。首先，医护人员的能力衡量不能简单地由学历、资历或其他资格认证决定，而是取决于在医疗实践中处理病情的能力。第二，医护人员对医院的贡献不能单纯地通过病人数量或手术数量来衡量，因为医生尤其是具有丰富经验的学科带头人，不仅承担治疗任务还要承担培养年轻医师和教学任务，以及对本学科的科研任务。第三，目前我国的医院大都实行科室主任负责制，科室主任大都没有组织管理的背景，而且高超的医疗水平是科室管理者最为关注的内容，对于医院管理的方式和方法并不重视。这种意识导致各个科室之间缺乏对医院整体目标的共识，内部管理成本加大。平衡计分卡通过对医院整体战略目标的分解，有效解释了各个指标间的因果关系，同时将医院的管理内容分解成可衡量的指标，给科室管理者提供了可操作的工具和客观的衡量标准［4］。

3.4 通过平衡计分卡建立医院动力传导机制 由于医护人员的特有的岗位特征，一名优秀的医护人员尤其是医技高超的医生需要实践的不断积累，其专业性强，进入壁垒较高;而且医院主要服务对象是地域性的人群，缺乏市场竞争的刺激。因此医院的人员流动频率较低，员工竞争意识淡薄，缺乏积极动力，人员组合相对固定。这给医院管理改革带来了困难，一方面医院内部员工没有竞争压力，不利于创新;另一方面人员之间过于熟悉，改革的措施很难在组织中推行，新的措施的执行力会大打折扣，不利于医院的健康发展。平衡计分卡提供了一套完整、客观、公平的绩效评价机制，并且将创新和发展作为其考察的一个重要维度，使员工明确自己的行为和医院的整体战略紧密地联系起来，增强员工的积极性，也有效的将组织的目标落实到每一个员工，形成有效的动力传导。

4.构建以平衡计分卡为基础的绩效考评体系

针对我国医疗卫生机构绩效考核现存的问题，笔者坚持以绩效为激励依据、长期激励和短期激励相结合、注重精神激励、个人激励和团队激励相结合、激励与约束相结合的原则，以平衡计分卡为基础，构建结合财务、顾客、内部流程、学习与发展为一体的综合绩效考评体系［2］。

5.结语

医院存在的目的是为病人提供高质量的服务，以保证其服务区域居民的身心健康。在一切以病人为中心的前提下，不断地改进医疗服务质，保证医疗安全，不断提高医院管理水平，控制医疗费用为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。医院的发展不能以获取利润为目标，应该追求社会利益和医院自身发展的统一，平衡计分卡追求均衡发展和可持续发展满足了医院管理的需要。因此医院平衡计分卡绩效管理的目标应该紧密围绕为病人服务，通过改进医院的管理机制，提高医护人员的积极性，减少成本，提高服务效率和医疗效果，并不断降低医疗费用，配合我国医疗卫生行业的改革，解决人民看病难，看病贵的问题［5］。

1 罗伯特.卡普兰，大卫·诺顿著/刘俊勇，孙薇译.平衡计分卡——化战略为行动［M］．广东经济出版社，2004，6:1－250.

2 陈万春，曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评指标体系研究［J］．中国卫生经济，2007，1:71 －72.

3 徐嘉陵，姚有贵.医师平衡计分卡在医院绩效管理中的应用［J］．中华医院管理杂志，2008，10，739 －740.

4 孙永国.山东大学第二医院战略人力资源管理策略研究［D］.山东大学，2007.

5 彭晓娟.管理式医疗保险模式研究初探［D］．厦门大学2007年硕士论文，2007.