迎战寒潮新脉动

本刊记者 殷 毅

技术是一个看不见摸不着的东西，国内企业并购海外企业谋求提升技术实力，风险不容疏忽。人在技术在，人不在技术就无从谈起。

兔尾龙首，继中散集团挂牌后，中外运一场大规模资产重组计划也正式启动。随后，中海也开始了干散货业务的整合之路。企业内部的“重组整合”如一股春潮，在海运业这个寒冷的冬天里悄然涌动。极度深寒的市场条件下，国内企业内部重组整合、并购海外公司、国际航运巨头互结盟友……2012年，企业自救的脚步更加急促。

业务整合打造集团优势

临近新春佳节，中远散货运输（集团）有限公司（下称中散）在北京挂牌成立。中散麾下包括2008年以来一直在散货阵营各自作战的3家散货公司——原中远（天津）散货运输有限公司、中远（香港）航运有限公司（包括深圳远洋运输股份有限公司）、青岛远洋运输有限公司。

如今，新组建的“三位一体”中散自有各类大型散装船舶达230余艘、1800多万载重吨，年平均控制船舶约400艘，运力规模超过3500万载重吨，“散货巨人”之号更是名副其实。

借新春的喜气，节日刚过，中外运集团也正式宣布拉开业务整合的大幕，整合直指物流业务。据称，集团内从事物流业务的存续公司、未上市公司、专业子公司、海外公司及合资合营企业，将注入上市公司或者由上市公司托管。整合资源将涉及近30个地区、共200多家企业、资产规模近50亿元。日前，“物流资源整合领导小组”及“总部工作小组”已经成立，调查工作已经启动。

日前，又有消息曝出，中国另一大散货运输企业中国海运集团总公司（下称中海集团）对下属干散货资产进行重组。中海集团旗下的中海发展股份有限公司拟在广州南沙、上海洋山设立两家全资子公司，经营干散货和油品运输业务。广州南沙新设全资子公司“中海散货运输有限公司”，定位为中国海运集团内惟一干散货业务经营管理平台，中海发展原设在广州的货轮分公司人员、机构、管理体系并入该全资子公司；在上海洋山设立“中海散货运输上海有限公司”全资子公司。未来的适当时机，中海发展将下属干散货合营公司股权、境外散货资产注入“中海散货运输有限公司”。

显然，几大集团业务整合的方向和特点各异，但殊途同归——实现内部资源重新配置，将优良资产通过整合重组发挥出来，降低企业运营成本，培育竞争力，提高专业化。

“资源的优化和重新配置是一个企业长期不断进行的任务，经济危机使得企业优化资源的任务显得更为急迫。新的市场形势下，这种重组和整合是大势所趋。”大连海事大学港口与航运研究所所长孙光圻说。

当前的航运市场需要企业更好地发挥规模优势和协调作用，这是由市场决定的。据业界人士介绍，当前市场低迷，改革的成本较低，各家公司容易对整合方案达成共识，其对经营造成的影响也相对较小。

企业的资产重组和业务整合涉及方方面面，整合之路面临沟沟坎坎。孙光圻表示，整合中一定调整和布局好节余的资源，及时处理好干部和员工的安排问题，以免干部员工有意见，对企业的整合起到负作用。

对此，中国船东协会副会长张守国表示，整合的目的不是做大，是为做强，企业整合后实力要有明显提高；另外，整合前，要做好充分的准备工作，各方面都要协调好。在组织管理、运力结构、人员结构、经营模式等方面都要做好磨合，且磨合期相对要长一些。另外，整合时间不宜拖得太长，牵扯过多的人力物力和精力会影响正常的经营生产。

“超级联盟”抱团取暖

岁末，在班轮业，突发一场由于班轮大鳄马士基在亚欧集装箱运输线改革制度、投巨资开办日班运输服务引发的“超级联盟”革命。

先是达飞与地中海航运在亚欧航线上结盟，东方海外、日本邮船、赫伯罗特与新世界联盟四位成员紧随其后，组成G6超级联盟；同时，由中远作为领头羊的CKYHS联营体也宣布今年将与长荣海运在亚欧线上合作。

本轮“超级联盟”行动基本上在全球排名前13的班轮公司之间进行。较以往大小班轮公司之间的“联盟”不同的是，此次联盟特点为强强联合。其结果是，班轮巨头马士基凭借其庞大的规模以及准班率取得了更大的市场份额，其船队运力占全球比重从2001年初的9%上升到目前的13%，稳坐全球班轮业“领头羊”地位；达飞轮船和地中海航运共有全球最多的超巴拿马型集装箱船，共同经营5条亚洲至北欧航线；而G6联盟拥有超过90艘船，停靠亚洲、欧洲、地中海的逾40个港口。从2012年二季度起，CKYHS绿色联盟和长荣海运也在亚洲至西北欧、亚洲至地中海航线合作，将扩大其直航覆盖面。

“超级联盟”使班轮业集中度越来越高，强者更强。全球前二十大班轮公司出现了明显的分化，形成了“三个梯队”格局。马士基航运、地中海航运、达飞轮船为第一梯队，有垄断化之势；规模为40万至70万TEU的班轮公司为第二梯队，快追急赶；排名在前十之后的班轮公司为第三梯队。据专家预测，越来越高的集中度，很可能使处于第三梯队的班轮公司在东西干线上被边缘化。至于排名20名后的中小公司则有被迫退出市场的危险。

以往，国际班轮运输业结构过度分散，中小型船公司数量太多，造成利润水平常年低下。尤其在当今市场条件下的亚欧航线，非足够大的船舶和船公司更是无法生存。班轮公司间的联盟合作解决了企业规模经营问题，使资源共享，班轮公司的成本降低，防止了运力浪费，提高了运输效率；对客户来说，准班率等服务举措更是提高了服务质量。上海海事大学城市现代物流规划研究所徐剑华教授认为，目前班轮业的集中度还远远不够。

由于联盟能够提高船舶利用率，从而提高运输效率，无助于解决当前运力过剩的问题；相反，同样的货运量可以用更少的船舶来完成，反而加剧了运力过剩。但徐剑华教授认为，在当前的市场条件下，联盟避免了企业间的两败俱伤，达到了双赢，从这一点上讲，合作联盟好于价格战。至于最终是否形成行业垄断，需要政府的行业监管。

并购为企业注入活力

面对低迷的海运市场，并购重组一直是企业应对危机壮大实力的一种战略选择。2011上半年始，中国造船业开始掀起了一股并购重组潮。扬子江船业全资收购了江苏中舟海洋工程有限公司和江苏鑫福船厂40%的股权,中集集团收购了京鲁船业51%的股权,浙江欧华全资收购了德兴船舶公司，中航技收购了山东威海船厂70%的股权，熔盛重工收购了安徽全柴集团，中国南车与广西玉柴“联姻”成立南车玉柴四川发动机股份有限公司，江南造船与长兴重工整合。

优化产品结构，调整延伸企业产业链，是上述诸多收购案的共同特点。如扬子江船业收购中舟海洋工程，目的是让后者为前者的全资子公司江苏扬子船厂提供分段加工服务；浙江欧华购德兴船舶，目的是缓解其造船船坞、码头以及生产场地资源不足；中航技收购山东威海船厂，是利用其新船重工水域深达18米的天然优势，重点开发建造钻井平台、钻井船、平台供应船PSV、海洋工程船AHTS及FPSO（浮式生产储存卸货装置）等高附加值的海洋工程产品。

对于这些具实力的企业来说，此时收购成本低，恰逢其时。弥补自身不足的同时延伸产业链，不把鸡蛋放一个篮子里，既壮大了自己，提升了企业自身应对危机的软实力，也有效控制了危机当前的风险。

优胜劣汰是任何事物成长的法则。在市场低迷的情况下，一部分状态不佳的企业退出是正常现象。中国船舶工业市场研究中心韩笑妍说，企业并购重组也是一项系统工程。企业想要做什么，产品能否有订单，结构如何调整，如何才能做到更加合理，都要做好严密规划。

对此，中国船舶工业综合技术经济研究院副院长张新龙表示，企业并购目标一定要明确。所谓缺啥补啥，不要因为一时贪大而导致资金链断裂；要明确债权债务，被并的企业也要明确自身需求能否得到满足，使之互补。他说，企业间的兼并重组在2012下半年到2013年上半年可能会更多。

危机袭来，中国造船企业高端能力严重不足的问题更加凸显。而通过收购海外品牌企业、设计公司，提高自身的创新能力和研发水平无疑是一种不错的选择。潍柴集团收购欧洲最大的豪华游艇制造企业法拉帝，扬子江船业收购并控股新加坡船舶及海工设计公司CSMT，中交股份收购海工设计公司F&G，韩通重工收购德国设计公司，惠生重工收购休敦顿海工设计公司。近日，又传出扬子江造船公司完成了对在钻机制造商PPL造船公司中拥有15%股份的新加坡PPL控股公司的收购。正如中船集团公司总经理谭作钧在媒体采访时坦言：未来2～3年淘汰落后船企，提高研发能力将成为行业发展趋势。

纵观这些海外并购案的特点，有的是为了购买海外公司的核心技术，有的是看中其技术产品市场成熟的销售网络，能快速拓展国际客户。以中交股份收购海工设计公司F&G为例，装备制造业为其核心业务，也是其产品结构调整的关键领域。但作为该业务板块的主要子公司，振华重工在海工领域的研发设计能力距离国际先进水平尚有很大差距。当急需突破自己的中交股份邂逅了全球首屈一指的海上钻井平台设计公司，尤其是半潜式钻井平台的设计占据世界第一市场份额的F&G时，可谓一见钟情。中交股份清楚，F&G的设计能力及技术资源，一旦与振华重工强大的制造能力有效结合，中交股份开拓海工市场的能力将实现跨越。

中国企业高端产能不足，比如动力产品，船东很难接受，所以走并购合资之路是聪明快捷之举。中国船舶工业行业协会秘书长王锦连指出，目前引进技术要绝对避免低水平的重复建设，国内企业间兼并和海外并购都应如此。

对此，张新龙表示，国内企业并购海外企业的风险远远大于国内企业间的并购，体现在技术是一个看不见摸不着的东西。人在技术在，人不在技术就无从谈起，企业花巨资收购一个空壳的例子也有。另外，对企业的熟知程度和对劳动力的熟知程度都是企业要重视的问题。在当前的市场条件下，中国企业对高端产能的扩充未来一段时间内还会更多。