标杆管理提升企业核心竞争力

□文/汤民强

标杆管理又称标杆瞄准、基准管理、参照管理，其实质是参考并学习同行业中处于领先地位的企业的先进管理方法和手段，并将本企业与之对比，在全面分析之后发现差距，制定改进措施和追赶目标，从而尽量缩小与先进企业之间的差距，甚至超越先进企业，不断提升综合竞争优势。在20世纪90年代中期，世界500强企业中90%以上都采用了标杆管理。在当前极为严峻的市场形势下，标杆管理已成为我国企业降低生产成本、提升经济效益，实现跨越式发展的有效途径和重要手段。

实施标杆管理是一项长期性的系统工程，应树立“指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标”的工作思路，遵循以下四个原则:一是坚持与基础管理相结合的原则。标杆管理是企业战略管理的重要组成部分，必须与基础管理相结合，始终紧盯行业先进指标，通过对标、追标、达标的过程，不断提升企业管理水平，为创标打好基础。二是坚持动态比较的原则。根据行业不断更新的对标标准，以及本企业自身对标工作的进展情况，不断确立新的标杆，始终保持标杆的先进性，持续寻找差距和不足，努力创造新的业绩和水平。三是坚持不断创新的原则。坚持“在对标中学习，在学习中改进，在改进中提升”的理念，不断推进工作创新，提升指标水平和企业综合竞争力。四是坚持持续改进的原则。标杆管理之所以能产生改进提高的功效，在于不断循环、反复开展、持续改进。要把对标工作纳入企业的日常管理中，做到常态化、经常化、制度化，实现持续改善。

分析差距、确定标杆。差距就是潜力。对标是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。企业要实行有效的对标管理，就要有承认差距和追求卓越、赶超一流的勇气，就必须把自己的产品、服务和经营方式与同行业的先进企业进行系统地、持续地比较和衡量，深入查摆问题、寻找差距，着重从财务指标、技术经济指标、综合管理等方面分析存在的“短板”，对本企业在同行业中的差距作一个清醒的认识，只有正确认识到本企业的优缺点，才能正确界定标杆学习主题，确定学习目标，制定针对性措施，以不断改进、完善和提高，增强企业核心竞争力。而在实际工作中，往往有些企业缺乏承认差距的勇气，认为自己企业在各方面都做得比较好，当指标不理想时，却归结于外部因素。这样的做法在对标管理中必须克服，否则就看不到自己与先进企业的差距，就无法改进、无法提高。所以在标杆管理中，不但要与企业自己最好效益水平作纵向比较，还要放下架子虚心求教，与行业先进企业全方位、全过程作横向比较，通过对照分析、紧盯先进、查错纠弊、持续改善，才能不断进步、不断提升。韩国浦项公司为争得国际钢铁业顶级公司皇冠，在与日本、澳大利亚等国的钢铁公司对标后，大力实施赶超计划，实现了跨越式发展。海尔集团通过与GE、西门子等国际著名企业实施指标对标后，不断找出差距改进提高，使海尔的家电质量精度明显提高，家电产品已进入欧、亚、美等国际市场。

抓住关键、重点突破。有的放矢才能抓住关键问题和问题的关键。对标企业与先进企业的差距，既有生产能力、经营效益、技术装备、地理环境等“硬件”上的，也有经营理念、企业管理、员工素质、企业文化等“软件”上的。如果不分轻重、不注重取舍，想“一口吃成胖子”，企图一下子全部弥补企业发展的短板，显然是不现实的，必须寻找一个突破口，抓住关键，以点带面，逐步扩大对标范围，从而带动企业整体竞争力的提高。所以，企业在标杆管理中找出自己与先进企业的差距后，还需要进行全面、系统、深入细致地分析比较，选择对企业当期效益影响最大而且带动作用强的薄弱环节率先开展标杆管理。标杆管理也是一个循序渐进、持续改善的过程，对标初始阶段，标杆值不宜定得太高，不能企图毕其功于一役，否则还会因为难度太大而挫伤员工的积极性。确定标杆值时一定要充分考虑企业的现实基础，从企业的实际出发，由易到难、由低到高，逐步提高标准，持续改进、不断提高完善，最终达到先进水平。标杆管理实际上是一种模仿和创新的过程。企业在模仿先进企业的先进模式和理念的同时，由于企业所处的环境不同，还需要结合企业自身实际进行本土化改造，创造出适合自己的全新的最佳经营模式。宝钢集团为了跻身于世界一流钢铁企业之林，在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容。标杆管理的引入和实施，为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大增强了宝钢的技术创新体系。

激励约束、狠抓落实。标杆管理的目的是为了提升企业竞争力。任何对标措施都需要不折不扣地加以落实，才能真正实现持续改进、全面提升。一是领导要重视、机构要健全。标杆管理是为企业战略服务的，涉及到企业改革与生产经营的方方面面，甚至涉及到利益分配、职权重新划分等深层次的问题，如果没有企业高层领导的参与，标杆管理的推行将会不畅，企业内部部门间的配合就会出现问题，员工的配合和参与将会大打折扣。这就需要企业以及企业所属二级单位都要建立一个由主要领导挂帅的对标工作领导机构和具体负责标杆管理的工作小组，落实对标计划、日常监督指导、业绩评价与考核等工作。二是建立科学合理的奖惩制度，充分调动干部员工的积极性。标杆管理最终的落脚点是员工，高层领导的管理意志最终要经过员工的辛勤劳动转化为企业的竞争力、转化为企业的效益。因此，标杆管理如果离开了员工的配合与支持，将会困难重重，这就需要企业建立一套职权利紧密结合的考核激励机制，充分调动干部员工参与标杆管理的积极性，激发员工积极主动参与到标杆管理中来，最终形成人人主动找目标、每个岗位有标杆、凡事有标、处处对标、积极创标的浓厚氛围。杭钢集团针对铁水成本远远高于全国58家大中型钢铁企业的平均水平，先后以新兴铸管、日照钢铁为标杆企业，通过消化吸收、不断创新，引入模拟法人考核制度，每月订指标，及时兑现考核结果，大力实施操作适应原料的操作模式，铁水成本逐年降低。

持续改善、总结提升。对标管理是一个永无止境的过程，当对标企业通过标杆管理实现竞争力提升的同时，被对标的企业竞争力也在提升，也会有更多的先进企业冒出来，并且随着时间的推移，企业发展的战略方向可能也会有所不同。所以，要根据不同时期的环境确定不同的标杆管理策略和标杆管理企业，持续推进标杆管理，推动企业核心竞争力得到持续提升。万科最初10年为了解决生存问题，尝试多元化发展；第二个10年，实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业中确立了重要地位。在不断的市场变化环境中，万科又确立了以美国最优秀的房地产开发商之一—PulteHomes作为新的标杆企业，为万科的第三个10年提供了一个有助于在提高企业效益的基础上实现规模增长的更为理想的参照系。同时，也需要对已经实施的标杆管理作经常性的回顾总结，维护好标杆管理各类数据，总结好各种经验，剖析存在的问题，当部分和全部指标达到或超越对标企业后，主动调整对标指标、调整标杆企业，积极与更先进、更优秀、更高层次的企业对标，并制定下一阶段对标计划，使对标挖潜工作持续深入、不断改进、不断完善，真正做到上去的台阶不下来，上去的指标不下滑，确保技术经济指标始终处于全行业先进水平。

近年来，标杆管理已被越来越多的企业作为应对严峻形势、实现赶超发展、提升综合实力的有效手段。如杭钢集团专门设立标杆管理工作领导小组和工作机制，持续推进标杆管理工作，坚持主要领导亲自抓、分管领导具体抓的工作机制，把日常对标、专题对标和整体对标有机结合起来，定期召开经验交流会，专题研究对标挖潜重点、难点问题，形成不同层面、全面覆盖、协同推进的标杆管理管理体系。同时，每年坚持由公司主要领导带队，奔赴标杆企业考察学习，有力地推动了标杆管理各项工作深入持续开展，各项经济技术指标明显改善，市场竞争力显著提升。在新的发展形势下，杭钢将继续运用标杆管理手段，不断优化产业和品种结构，强化内部管理，努力提高企业核心竞争力。