透析化工销售大客户管理模式

□文/罗武

石化企业化工产品主要用作下游加工制造企业的生产原料，客户大多长期稳定使用，有重复购买化工产品的要求。在双方长期合作中往往会形成一些规模大、采购稳定、经营状况好、行业影响力强的大客户，这些大客户多是国内外知名企业，有的是行业龙头企业、有的是跨区域的集团性客户，对石化企业装置生产后路的畅通、销售业绩的增长会产生较大影响，是石化企业的重点、核心客户，也是石化企业客户关系管理的重心。

中国石化化工销售大客户管理模式

为更好应对市场竞争，负责中国石化各个化工企业化工产品销售的中国石化化工销售分公司（以下简称化工销售分公司）导入服务营销的理念，创新客户经理制经营模式，建设信息支持系统，全面开展客户关系管理。在获得及培育优质大客户资源的过程中，化工销售分公司在营销管理和服务中，对客户实施分级管理，对大客户予以营销政策上的支持，同时，注重灵活性和有效性，不断加强对大客户的营销服务活动，深化过程管理。如图1所示。

图1 化工销售分公司大客户管理模式示意图

1.推行客户经理制

2006年3月份化工销售分公司以合成树脂产品为试点，试行以客户经理制为核心的销售模式改革。2007年初，公司全面推行以市场为导向、以客户为中心的客户经理制销售模式。客户经理制从组织结构和管理体制上进行了较大改革，把以产品主导型的组织结构调整成以客户为导向，以地区和产品为主线的矩阵式组织和经营架构，指定专人作为客户经理，与客户建立一个明确、稳定的服务对应关系，为客户提供高效率、高质量、全方位的一站式服务，以适应客户需求变化。

为配合实施客户经理制，公司建立了面向客户的组织架构，由客户经理负责对外联系客户，对内协调业务运行，为客户提供一体化服务；产品经理为客户经理日常工作提供业务支持和保障，管理营销活动，而其他人员则提供相应的职能服务。公司以客户为中心，优化形成了有关计划管理、合同管理、订单管理、价格管理等快捷清晰的业务流程。为有效管理客户经理，规范客户经理行为，公司还建立了相关的客户经理工作制度，如竞聘上岗制度、走访报告制度、档案管理制度、信息反馈制度、工作日志制度和保密制度等。

2.实施大客户营销政策

大客户管理体现在4P营销行为上。一是产品策略方面，稳定资源供应，优先考虑满足大客户的需求；为大客户提供定制化的产品解决方案，如针对产品使用的独特需求，化工销售分公司联手北京化工研究院和燕山石化，为海尔公司定制生产专用料；二是价格策略方面，依据市场供求关系和竞争态势，灵活制定价格策略，大客户通常能享受到一定的折扣优惠政策，如批量折扣、区域差价等；三是渠道策略方面，依据产品市场特性，对部分战略合作客户进行授牌，划定经营区域，规范经营行为，强化战略合作；四是促销策略方面，对部分优质大客户给予一定授信额度，收取一定比例的免息承兑汇票，或采用国内信用证方式结算等政策。

公司还对客户实施分级管理，将客户划分为AAA级、AA级及A级三个级别，对不同级别的客户实行不同的营销政策。AAA级大客户约占客户总量的20%，通常可享受一定的价格优惠。遵循全面性原则、持续性原则、公平性原则，常用的客户分级评估内容有：采购量、采购均衡情况、合同履约情况、价格贡献和量价配合情况等。客户评价一般是一年开展一次，并可视经营情况适时调整。

3.开展服务管理活动

一是加强对大客户业务运行过程的支持。如跟踪订单执行情况，关注物流发运衔接，提高化工产品交付的可靠性和及时性；必要时让大客户享受到订单优先、发货优先的待遇，做到在第一时间交付化工产品，以保障大客户正常使用；开展运输线路招投标、承运商资质审查等措施，优化运输方式，降低物流成本。二是在市场前沿设立网点，让网点客户经理面对面与大客户接触，提供便利的上门服务，方便大客户，提升服务效果；并逐步建立以网点为中心的仓储式营销基地，增强配送能力，满足大客户物流需求。三是推进做好对大客户的服务交流工作。每年组织一次公司高层领导参加的与大客户之间的座谈会，听取客户对产品、服务、营销等各方面的意见和建议。加大与生产企业联合走访大客户的力度，近距离感受、密切感情交流，落实问题整改。2010年集团公司党组领导带队分区域走访大客户，对于推进汽车、家电、日化、轮胎、饮料等下游产业链的健康发展、密切战略伙伴关系起到了较好的示范效应。

4.整合信息系统

基于SAP CRM产品建设CRM系统，公司构建了与客户沟通的系统界面。CRM系统提供支持外网访问的两个WEB工作平台：客户平台和客户经理平台。平台支持客户提报销售计划、查询资金、跟踪订单等信息；支持客户经理维护客户信息主数据，开展销售计划管理，进行客户考核，组织市场调研，查询行销活动、公告信息等。客户经理每周都通过CRM系统保持与客户采购综合指数CCPI的样本大客户的沟通。

公司还进一步推进信息系统优化集成，形成整体面向客户的服务能力。实现CRM系统与ERP、LIS等系统无缝集成，销售业务数据（如合同、订单）跨系统同步传输，ERP SD模块的销售相关配置可导入CRM系统，CRM系统年、月销售计划和日订单自动传输到ERP系统；从CRM系统中导入物流需求计划后，客户经理可以在LIS系统实现物流业务操作；通过BI、价格分析项目系统可以从ERP系统获取订单、交货单、发票、资金往来等经营数据，计算客户考核结果，了解客户的财务状况（利润率）、成本变化和客户的重要性等。

图2 客户关系管理系统与其他系统集成示意图

实施大客户管理取得的成效

1.确保了经营活动的平稳运行

一是推动销售业务均衡稳定开展，促进销售任务的完成，实现了产销之间的均衡，提高了销售业绩。实施大客户管理以来，化工产品的销售价格、产销率、直销率、客户稳定率等各项经营指标都有较大提升。二是规范对客户的管理行为，提升了销售管理水平。发掘商机，防范风险的能力得到提高，维系了良好的客户关系，防范了大客户流失，稳固了市场份额。三是一定程度上，改善了条块分割的组织结构，理顺了业务运行环境，强化了营销合力的形成。

2.发展和培育了优质客户群体

首先，稳定供应资源，保障了大客户的需求，特别是资源偏紧情况下，有利于提高大客户的整体盈利水平，提升大客户的市场竞争力。其次，提升了大客户的感知价值。让大客户得到石化企业的重视，享受到“量体裁衣”的诚信、高效服务，帮助大客户实现轻松采购、优质采购和增值采购。近年来，通过委托第三方机构组织调查，对于中国石化化工产品销售的客户满意度和忠诚度逐年提升。再者，通过为大客户创造价值，与大客户共同成长，强化了战略合作关系，树立了好的合作伙伴形象，提升了市场影响力和控制力。

3.培养了大批客户经理

随着客户管理工作的深入，客户经理的素质和能力普遍得到了锻炼培养。一方面，通过固化培训制度，采取中短期培训、参加营销师资格考试等多样化的岗位培训方式，持续组织培训，使客户经理学习到需要的专业知识；另一方面，推行客户经理岗位竞聘和岗位轮换制度，采用目标管理、客户双向选择等措施，加强考评和激励等环节工作，提高了客户经理服务能力，锻炼了其沟通、表达、应变等综合能力，打造了客户经理队伍。

图3 组建一个多层级、跨职能的大客户管理团队示意图

实施大客户管理存在的问题

1.战略合作意识还需要进一步强化

目前，大客户关系管理仅限于具有操作性的营销行为和服务活动，缺少从长远、全局角度对大客户管理进行谋划。没有统筹分析大客户的需求规律，缺少对下游行业发展趋势的整合；没有针对性制定大客户管理战略目标与愿景，将具体的大客户发展计划与公司发展计划相匹配，还没有充分有效挖掘大客户价值。

2.与大客户衔接还需要进一步推进

客户经理制要求由客户经理为客户提供全面的解决方案，但客户经理处于营销组织的基层，而大客户尤其是集团性大客户，往往组织层级较多，以致营销活动中有时出现层级不对等的现象，客户高层领导的理念和意见，难以及时、准确传递，沟通不畅；对大客户的考评也更多是以结果考核代替过程管理，弱化了双方在业务运行中的战略支持与合作。

3.客户经理还需要获得更多的内部支持

作为客户代言人，客户经理有时提出的一些建议和意见在公司内部不能得到足够的重视，客户经理贴近市场的优势和经验没有充分发挥；对于业务协调的效果也不明显，尤其是跨职能的协调难度更大，以致有时不能做到快速响应大客户需求，为大客户提供的仍是一般化的服务。

建设大客户管理团队的探讨

石化企业可以研究建立团队销售机制来实施大客户管理。创建一个多层级、跨职能的大客户管理团队，有助于有效协调各方关系，让企业内部各部门都能站在大客户的立场上，把管理理念和大客户的需求落实到为大客户服务的每个环节，各担其责，共同为大客户提供定制化产品和个性化服务，实现与大客户持久的双赢。

1.建设一个多层级的大客户管理团队

大客户经理是团队负责人，其他团队成员需要向大客户经理汇报业务，并由其进行业绩评估。作为团队的核心成员和决策者，大客户经理要建立和维持与大客户的高层管理人员的长期关系，共同设计大客户战略，并推动战略的全面落实；要为发展客户关系提供必要的内部支持，如资源协调、支出招待费用等；要协调解决与大客户合作中出现的问题，负责大客户业务的总体成功。石化企业可依据大客户的组织架构、对接要求以及相对的重要性，相应提升团队负责人的职级，可以由销售业务部门负责人甚至是由公司高层管理人员兼任大客户经理，以确保在组织结构上与客户全方位对接，各级别的客户经理都能与大客户从上到下进行接触，实现沟通；而不是将客户约束在某个接触点上。图3为大客户管理团队示意图。

2.建设一个跨职能的大客户管理团队

大客户经理、网点客户经理、产品经理和业务支持人员可以在销售部门内部组成大客户销售团队（见图3实线边框所示），团队成员保持紧密沟通，共同推进业务高效运营；依据大客户需求和产品资源特性，可考虑增加物流经理、装置生产管理人员、客户服务人员、财务、法律等职能部门人员，组成大客户虚拟团队（见图3虚线边框所示），形成一个跨职能、跨部门的大客户支持小组，强化产销研之间的联系，形成一体化运作。产品经理配置产品资源，协调业务运营，监督产品交付；网点客户经理是管理大客户的当地联系人，是和大客户沟通的重要桥梁；业务支持人员负责开具订单、校验发票等日常性工作；物流经理依据大客户需求，组织提供相关的物流业务；客户服务人员针对目前存在的问题，提供技术服务和投诉服务；装置生产管理人员依据大客户需求，研发生产新产品或高附加值产品；财务人员监控财务绩效，法律人员为达成、修订和监督合同执行提供支持。

3.明确大客户管理团队的主要活动

与大客户一起确立合作战略，提出短期或长期的合作目标；形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划；运用价格分析项目等系统，评估业绩，衡量价值，持续深化大客户分析，据此调整营销策略；深入分析与大客户合作中存在的问题，了解问题背后的原因，尽可能帮助大客户解决；保持多层次与大客户对接，如每季度或半年度组织大客户团队会议，确保与大客户有效沟通；主动预见和感知需求，联合生产企业研发人员，做到为大客户定制产品，提供个性化的服务方案和解决方案。