依靠“一体化”的合力抓管理

文/张林林

改革开放三十年，国家从计划经济过渡到社会主义市场经济，企业外部环境发生了历史性变化，从生产型向生产经营型转变，是现代企业发展的必由之路。这就要求企业内部重新定位部门关系，体现企业的经营意志，不仅实现生产与经营和谐发展，还要实现经营部门间和谐统一。

现代企业经营管理是由多个部门共同组织实施完成的。人事、财务、供应、销售等科室属于基本经营管理部门，生产技术部门作为经营管理的有机组成部分，与经营部门共同组成一个企业生命体。在这个机体里，这些部门和单位有着各自的工作目标，所以相互间存在着矛盾和冲突。

用什么方式将其组合在一起，使其为企业总体目标同心协力，不仅考验着每个企业管理者的经营智慧，而且决定着企业选择什么样的成长发展道路。

一、煤炭企业经营管理现状

煤炭企业属于工业行业，却与第一产业农业有着许多共同特征。如自然赋存条件在经济效益中占有很大比重，常常起决定性作用，超过后天经营努力；在生产投入中也几乎不需要购买原材料，这些与产量同步变化的可变成本在单位成本构成中远低于一般工业企业，而固定费用，即不随产量变化而变化的不变成本在单位成本中却占有绝对优势，无论生产与否、生产多少，通风、排水等费用一点都不能少。这就决定了煤炭企业追求高产的理念十分强烈。

煤炭行业拥有大量农民工，从农业生产到煤炭开采思维方式相似。所以，粗放的煤炭企业经营理念是特定条件下的特定选择。

在市场经济条件下，一般企业往往销售是龙头，生产围着市场转，以销定产；在企业内部，经营处于主导地位，经营自身有比较发达的管理系统。煤炭企业则不同，经营部门服务于生产，生产是中心，产量是根本。加上煤炭企业生产过程单一、产品单一、市场单一，经营部门职能相应也不复杂，工作中大量时间在为生产背书。

这些特点决定了煤炭企业各部门管理独立性强，部门内部业务集成度高，部门间关联度低，啮合少，形成管理孤岛。生产、供应、人事、销售部门只是月底向财务部门提供数字，信息多是单向流动，平时各司其职，各行其是，联办事情由领导临时协调。

这些经营现象，不仅小煤矿存在，大煤矿也存在。虽然明显滞后于时代，却有顽强生命力。

二、正确处理生产与经营关系

市场经济是波浪形经济，没有永远景气的行业，高峰之后是低谷。煤炭行业也不例外，在一定经济时期内，产能扩张是无限的，市场却是有限的，甚至是萎缩的。

在市场供不应求的情况下，煤炭企业往往做大容易做强难。以大求强、以大为强是许多企业的期许和选择，这种鸵鸟心态阻碍了企业经营发展，使企业对未来失去安全感、稳定感，时时担心市场发生逆变。

经营是企业的守护神，但在经营机制建立过程中，很多时候受到生产管理的排斥，生产人员习惯于生产就是生产，不受经营制约。一旦要求从粗放到集约，生产组织从上到下没有这方面准备，大多不配合不合作。经营人员也从来没有这样深入过每个生产环节去经营布局，在新生事物面前茫然，习惯于会计式经营，当账房先生，对管家（即职业经理人）职能十分陌生。

此种情况下，理解与支持就显得格外重要。生产牵手经营，比翼双飞，是企业管理方式的进步，虽然互动过程痛苦，经常发生磨擦，但转变了企业发展模式，是煤炭企业管理的革命，在大与强之间找到了结合点，解决了企业可持续发展问题，为企业赢得了未来。

三、经营管理的一体化

企业天生是一个整体，从供应、生产到销售，循环往复，生生不息。企业内部经营分工，是为了充分发挥企业整体职能，而不是分离这些职能。经营管理的一体化，就是分中求合，合得自然、科学、有活力。煤炭企业纷纷向大集团发展，大集团管理不可能“摸着石头过河”，经营中企业建立什么样的组织，该组织如何分工，业务流程怎么走等等，都要有整体战略的明确性和执行的可操作性来回答，以避免企业内部各级组织各自为政、自由解读经营思想造成的混乱无序。

生产型企业产量优先、效率优先，企业组织为生产效率服务，组织内部倾向于 “大而全、小而全”，虽然方便生产，但不利于经营管控，是“小农经济”的表现。

组织重建就是让企业内部分散的小生产式自然经济状态转变为有机的现代化大生产组织形态，企业成为一架机器、一个整体，每项工作成为企业经营管理整体上的一个齿轮，相互咬合，共同促进管理机器运转。经营就是分工与协作，通过大分工大协作，体现企业整体优势，实现企业整体效率与效益。

在实际工作中，河南焦煤集团冯营公司将原机电科一分为四：机电科保留全矿机电管理职能，并负责下达设备、电力运行生产经营指标；生产运行职能划归新成立的机运队；维修车间划归矿机械厂；配件库划归矿仓储部。这样，打破原来机电管理的“小而全”诸侯框架，管理要素分别纳入全矿经营管理中，从部门小循环改变成企业大循环，实施专业管理，不知不觉中消除了过去许多经营管理漏洞。

企业经营本质上是价值流的经营。价值流在企业奔流不息，循环往复，为企业创造剩余价值。所有经营部门，都是围绕价值流在努力工作，确保价值流运行畅通，不漏损，不停滞，运动中实现保值增值。这就要求经营部门间无缝链接，前后流程深度整合，责任、权力闭锁，不能出现两不管区域，更不能出现利用区域间隙谋取不当利益。

煤炭企业经营管理一体化是理念的一体化、组织的一体化、流程的一体化，要求我们工作分工更加精细，部门协作更加紧密，有更强的时间观念。它要求企业各部门加强管理，不能出现短板。不然，一体化会一损俱损，充满风险。

一体化要求我们充分重视经营过程的科学管理、均衡管理，领导不要两眼紧盯所谓的要害部门，更不要越级进入一线操作，打乱部门间的正常协作。

经营管理一体化展现了企业大生产大经营优越性，有利于提高企业软实力，促进企业健康发展、持续发展、全面发展，实现企业生产经营根本转型。