中国家族企业的理性化演进

陈 戈，储小平

（1.汕头大学商学院，广东 汕头 515063；2.中山大学岭南学院，广东 广州 510275）

中国家族企业的理性化演进

陈 戈1，储小平2

（1.汕头大学商学院，广东 汕头 515063；2.中山大学岭南学院，广东 广州 510275）

在动态环境下，家族企业要保持可持续的竞争优势，必须应用动态能力对家族资源进行有效的适应性更新，而家族资源更新的主线是家族企业的理性演进，即将理性的系统、过程与方法广泛运用于家族企业的家族资源管理中。基于李锦记集团与李宁公司这两个家族企业案例，具体剖析家族企业如何从企业主的创业企业分别演化为“所有权与控制权合一的家族企业”与“所有权与控制权共同治理的家族企业”，以及异质性家族资源如何影响家族企业的理性化演进。

家族企业；家族资源；治理机制；动态能力；理性化

一、引言

在Weber的经典研究中，作为现代西方的独特现象，资本主义企业是一种以形式上自由劳动为特征的合理化组织，它形成于经营活动与家庭的分离，而中国的资本主义萌芽缺少一种依赖于精确计量的法律、契约、雇佣关系等的理性运作模式，因而先天不足。［1］Redding 甚至直指，中国家族企业“对个人的忠诚，否定了客观性和公正性，从而阻止了真正合乎理性的和专业的严密管理制度的发展。”［2］注重家族主义的社会难以培育大型企业组织。［3］关于中国家族企业受制于理性化的缺失，并最终阻碍了企业成长与经济发育的论断曾经大行其道。考虑到家族企业成长的情境化因素，Whyte提出了一个权变观点：“中国家庭并没有与现代经济活动要求相冲突的不可改变的特点，也不可能在所有情形下为经济增长提供燃料。”［4］改革开放以来，中国家族企业的蓬勃发展，一方面证明了家族企业存在于中国经济的合理性与必然性，另一方面也显示出家族企业要实现可持续发展，必须对家族企业的某些方面进行与时俱进的调整，特别是家族资源必须进行有效的适应性更新，而家族资源更新的主线是家族企业的理性化演进，即将理性的系统、过程与方法广泛运用于家族企业的家族资源管理中。

Chandler指出：在技术创新与市场扩张的推动下，自19世纪40年代到20世纪20年代间发生了“美国企业界的管理革命”，家族成员开始脱离管理岗位成为股东，经理人成为最有影响力的经济决策集团。当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理群体越来越职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开［5］。当下，绝大多数中国家族企业的所有权与控制权仍然掌控在家族成员手中。要实现家族企业的可持续发展，家族企业必须最大限度地吸纳、整合与应用职业经理人等外部资源，才能适应经营规模与范围不断扩大的发展需要。资源基础观认为，企业是各种有形与无形资源的集合体，有些资源在企业间是不可流动的且难以复制，这些独特资源是企业竞争优势的主要源泉［6］。对于家族企业而言，家族企业是家族资源与企业资源的集合体，家族企业的独特性之一体现在家族成员所提供的不可流动且难以复制的独特家族资源，这些家族资源是家族企业竞争优势的源泉之一。

作为民营企业的重要子集，家族企业需要面对所有民营企业所遭遇的动态环境，把握与处理好动态环境所提出的挑战与机遇，这就要求企业资源基础的适应性更新，特别是包括中高层经理人在内的资源更新与调整。作为企业资源与能力的核心组成部分，由职业经理人所构成的科层结构以及所形成的经营惯例、制度规范等组织能力是企业竞争优势的制度来源。作为深度嵌入中国社会文化系统的企业形态，家族企业还要适应家族自身、家族与外界之间的环境变迁所带来的各种挑战，及时调整、整合甚至重构家族资源基础，这必然会引发家族成员观念碰撞与利益冲突。如何处理好这些观念碰撞与利益冲突，包括李锦记集团与李宁公司在内的中国家族企业在实践中逐渐探索出一些理性化的家族资源更新经验。在中国社会深远而微妙的“家文化”、“差序格局”、“控制权情结”等文化背景的影响下，中国家族企业的演化路径与美国、欧洲与日本等国家族企业的发展演化路径不尽相同。我们将基于李锦记集团与李宁公司这两个中国家族企业的案例分析，指出钱德勒所谓“经理式企业”可能不是中国家族企业演化的主要形态，中国家族企业将根据家族资源基础的差异，演化为具有两种不同治理机制的主要企业形态：“所有权与控制权共同治理的家族企业”与“所有权与控制权合一的家族企业”。

二、家族企业的均衡形态

在资源基础观看来，组织资源与能力是影响企业经营绩效的关键。作为组织资源的重要组成部分，人力资源是影响家族企业持续成长的关键因素。但是，人力资源等企业资源基础的发展可能发生路径依赖，基于特定人力资源（比如家族雇员）的组织能力也可能存在“能力陷阱”或“核心刚性”等问题［7］。换言之，随着家族企业的发展与外部环境的变化，家族雇员的知识、经验与能力等人力资源基础有可能无法与动态环境相匹配，进而影响到家族企业的可持续成长。在这种情况下，家族企业的家族资源基础的适应性更新显得尤为重要。家族企业的可持续发展需要适应动态环境的种种要求，应对动态环境所提出的各种挑战。动态能力范式分析了动态环境下的组织成长与适应过程，从而提供了一个理解家族企业演化的理论视角。作为资源基础观的一个延伸，动态能力范式强调了组织资源与能力的演化本质，认为为了适应复杂多变的外部环境，企业必须具有更新自身资源基础与输出新能力的“二阶能力”［8］。企业可以通过整合、构建与重构企业内外部资源与能力等战略过程，更新组织资源与能力基础［9］。在动态能力的推动下，一方面，组织通过创造、整合、重构与释放资源来调整原有的组织资源［10］；另一方面，组织通过重新配置、杠杆利用、学习与整合等方式来创造新的组织资源［11］。在动态能力范式看来，随着家族企业的不断发展与外部环境的持续变化，有些家族资源可能无法适应企业内外部动态环境的挑战，所以家族企业必须有效构建、整合与重新配置企业的资源基础，特别是家族资源基础，以适应未来的动态环境。换言之，在动态环境下，家族企业不仅需要整合、构建与重新配置原有的家族资源基础，而且需要积累、重构与创造新的企业资源基础。

组织惯例与资源的持续更新有利于组织的良好运转［12］。在动态环境下，家族企业更新自身资源基础有利于自身的持续发展。家族企业涉及家族和企业两大社会系统［13］，家族企业的资源基础由家族资源与企业资源两大部分所构成。一方面，家族企业需要有效更新家族资源，优化配置原有的家族资源，使得家族资源基础能够活水长流；另一方面，家族企业突破原有家族资源的束缚，积极吸引与融合包括中高层经理人在内的外部资源，有效整合、创造与应用新的企业资源。家族资源与企业资源在同一事业平台中共同演化，对公司行为与经营绩效产生差异化的交互作用。Lansberg认为，虽然家族和企业重叠有助于家族企业的创立，但家族企业的二元结构会导致家族系统与企业系统的结构性冲突，并对家族企业的持续性发展产生严重影响［14］。这一判断凸显了家族企业资源基础管理的重要性，它必须同时处理好家族资源与企业资源的兼容性问题。

作为一个社会系统，家族企业表现出“家族—社会”的一面，并形成了“情感化”的群体资源基础。Swartz认为，家族系统基本上是一个情感系统（Emotional Systems）［13］。 在家族资源基础的人际层面，家族成员之间的情感联系、关爱信任，以及对家族的忠诚与责任的社会规则（包括家族价值观、道德义务规范），使得家族内部的和谐关系得以维系与发展，从而有利于“家业长青”，这就是中国人所说的“家和万事兴”。这一类型的家族资源为家族企业的分工合作提供了必不可少的信任机制，从而减少彼此间的机会主义行为，有效降低了代理成本，促使家族成员尽心尽力地为家族企业工作。反之，人际层面家族资源的不当应用会对家族企业经营产生负面影响，比如能力欠缺的家族成员勉强在企业中担任重要职位，姑息纵容家族成员在企业里肆意妄为等。在家族资源基础的个体层面，家族成员所拥有的知识、经验与能力等人力资本与所拥有的社会资本同样构成了家族资源的重要部分。家族成员的人力资本既可以直接应用于家族企业的经营决策与实施过程，也可以通过学习、培训与实践逐步积累与提升。家族成员的社会资本则表现在，家族成员通过个人的社会关系网络为家族企业获取政策、资金、信息与技术等稀缺资源。储小平的研究表明，社会资本在扩展家族企业融资渠道和提高融资效果方面具有积极的作用［15］。

作为一种经济系统，家族企业同时表现出“企业—经济”的一面，并提供了“理性化”的组织资源基础。Swartz用理性系统（Rational System）来描述企业系统，认为企业成员之间的关系是一种基于理性的契约关系［13］。在钱德勒看来，职业经理人阶层主体地位的确立是美国经济结构中的一大革命。在经理人市场、薪酬体系、信用制度、声誉机制与股权安排等激励与约束条件下，经理人的最优选择是“理性地”为企业股东的利益尽心尽力工作。相对于家族资源基础的情感性质，由中高层经理人构成的人力资源基础更为理性化，他们与家族公司之间的关系更多的是一种基于利害关系的正式契约。随着企业经营规模与范围的不断扩大，家族企业需要吸引、整合与配置职业经理人这一外部资源，在充分发挥经理人的人力资本与社会资本的同时，协调好经理人与家族成员在家族企业中的地位与作用，形成对公司绩效的正向交互作用。

家族企业是家族与企业的某种形式结合体，存在着家族雇员和非家族雇员两类代理人，而对于代理人的治理又存在契约治理和关系治理两种模式［16］。家族企业的资源基础管理，要求家族企业给予资源提供者（即代理人）给以充分的制度保障与机制激励，这恰恰是公司治理机制的关键功能所在。对于家族雇员，家族资源管理主要采取关系治理机制；对于非家族雇员，企业资源基础则主要采取契约治理机制。我们认为，根据家族企业所有权与控制权的不同配置状态，中国家族企业主要呈现出两重均衡状态的企业形态：第一，“所有权与控制权合一的家族企业”，虽然一些家族企业积极引入职业经理人，并在一定范围与程度上授予控制权甚至所有权，但所有权与控制权仍然集中于家族雇员手中。这一类型家族企业的资源基础主体仍然是家族资源。第二，“所有权与控制权共同治理的家族企业”，其主要特征是家族成员与职业经理人共同拥有所有权与控制权。相对于“所有权与控制权合一的家族企业”，职业经理人的地位与作用明显提高，特别体现在涉及人事财务、战略决策等方面的控制权配置上。这一类型的家族企业的资源基础主体由家族资源与企业资源共同构成。中国家族企业将以这两种企业形态顽强生长在中国社会经济土壤中。以下，我们将通过李锦记集团与李宁公司这两个典型案例，具体剖析中国家族企业如何从企业主的创业企业分别演化为“所有权与控制权合一的家族企业”与“所有权与控制权共同治理的家族企业”，以及差异化的家族资源如何影响家族企业的理性化演进。

三、家族资源与家企演化：李锦记集团与李宁公司的比较案例分析

（一）李锦记集团与李宁公司简介

1888年，李锦记创办人李锦裳于广东省珠海南水镇发明了蚝油，并创立李锦记公司。1902年总部迁至澳门，1946年总部搬迁至香港，并逐步在美国、马来西亚、广东新会、福州、大连等地设立生产基地。历经120多年的发展，凭借严格的品质管理和强大的市场拓展能力，李锦记发展成为一个国际知名的中式酱料品牌，成功打造出一个百年民族企业。李锦记集团旗下生产的蚝油、酱油、辣椒酱、方便酱及XO酱等超过200种调味品，远销世界100多个国家和地区。除调味品业务外，李锦记通过集团属下无限极(中国)有限公司积极拓展中草药产品业务，力图将中国5千年的传统中草药养生文化，通过高科技研制的健康产品传到世界各地。

1990年，体操王子李宁创办了李宁体育用品有限公司。20多年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司，成为中国领先的体育品牌企业之一。2002年，李宁公司的销售额首次突破10亿元。自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续七年保持高速增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司主要采用外包生产和特许分销商模式，并于中国内地建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络。截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156家，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点，表1为李锦记集团与李宁公司的背景情况：

表1 李锦记集团与李宁公司的背景情况

（二）李锦记集团：所有权与控制权合一的家族企业

作为一家“百年老字号”大型企业，李锦记集团成功实现了家族事业在家族内部的四代传承。除了个别高层管理职位，几乎所有的控制权都掌握在李氏家族成员手中。在股权结构方面，李锦记集团对外仅仅披露了其股份持有者为李文达与李惠民、李惠雄、李惠中、李惠森4个兄弟。家族企业是家族与企业的结合体，家族的事务不可避免会影响到企业的经营。家族企业必须协调与处理好家族资源与企业资源的关系，维护、整合与更新这两个层面的资源基础，从而适应企业成长的需要以及动态环境的要求。李新春等对李锦记集团进行了深入的案例研究，明确提出，李氏家族继承者通过一系列的战略创业行为，不断打破现有家族企业内外部制度的约束，利用新的知识与能力推行新的战略举措，实现对家族企业的资源更新与成长诉求［16］。李锦记家族通过一系列独特的家族治理机制的制度创新，促进了家族资源基础的相对稳定与动态更新。一般而言，家族资源基础采用关系治理机制加以协调与发展，而关系治理机制本身的模糊性与权变性在特定情境下会变成了家族企业的成长瓶颈。“公说公有理，婆说婆有理”、“清官难断家务事”，很多家族企业恰恰是被自身的家事纠纷所拖累，原先的家族资源一旦无法通过关系治理机制加以协调与发展，往往演化成一种“家族累赘”，从而阻碍家族企业的可持续发展。

在协调与发展资源基础方面，李氏家族不仅通过建立和完善各种规章制度来使企业内部的日常运营活动规范化、专业化，而且在保持“两权合一”的大前提下，通过“家族委员会”和“家族宪法”等制度创新为家业长青提供了坚实基础。这些制度创新实质是通过一整套科学设计与严格实施的“理性化机制”来补充非正式的家族规则，以此激励与约束家族成员的家庭伦理行为，从而有序地协调与发展家族资源。

首先，中国家族企业遇到的一个普遍问题是，家族雇员将家庭问题和公司问题混为一谈，导致的后果往往是：既影响家庭成员彼此的感情，又影响公司的正确决策。为了避免这些问题，李锦记成立了“家族委员会”。与主要负责公司战略决策的公司董事会不同，家族委员会负责家族事务的管理，并为家族成员提供了表达价值观、自身需求和对家族期望的沟通平台。即使那些没有出任董事会或不在企业工作的家族股东，以及不拥有所有权的家族成员也可以通过家族委员会表达意见，这就降低了家庭问题对企业经营可能造成的不良影响。家族委员会的核心成员并不一定进入董事会，家族精英分子进入董事会来影响公司战略事务、保持家族控股。家族委员会下设有家族办公室、家族投资公司、家族基金、家族培训中心。家族委员会每3个月开一次会，每次会议持续4天。每次开会内容，不涉及公司经营，而主要关于家族宪法、家族价值观以及后代的教育培训。通过理性化的家族委员会机构设置，将由同一人承担的家族成员、股东、董事和管理层的不同角色有效分开，既保证了家族对企业的控制力，又在组织上规范了企业经营活动。家族委员会与公司董事会的平行设置，各自着眼于家族资源与企业资源的管理，理性地将家族事务与企业事务分离开来，有效避免了家族干扰企业的普遍弊病。

其次，李锦记集团确定并实施了一整套“家族宪法”，用以保障家族结构的稳定。家族宪法的内容，必须经家族委员会75%以上的人同意方可确定或修改。家族宪法明文允许不同兴趣的家族成员各有发挥的空间，而不一定要在家族企业里从事经营活动，比如有些家族成员对慈善活动特别有兴趣，他就可以去做家族基金，既维系了家族和谐，也延续了家族使命；根据家族宪法的规定，家族成员由于个人原因不想做股东，可以选择退股，将他的股份卖给公司，但他还是家族成员，还要继续参加家族委员会；家族宪法还规定：第五代家族成员要先在家族外的公司工作3-5年，才能进入家族企业，应聘的程序和入职后的考核与非家族成员相同等。条款甚至包括“不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情”。一旦有家族成员违反了后两条，就要自动退出董事会。“三不”原则体现的是极为传统的中国家庭伦理观，李氏家族却将其理性化、正式化为家族内部严肃的规章制度。作为家族委员会的最高指导原则，家族宪法实质是将家族成员的关系治理机制部分转化为契约治理机制，从而明确了家族成员各自的权利、义务与责任。这两项理性化家族制度的建立与实施，使得李锦记的家族资源的模糊性得到最大程度上的厘清，不仅优化了李锦记“两权合一”的治理结构，而且保障了家族资源基础的有序更新。

（三）李宁公司：所有权与控制权共同治理的家族企业

1991年，退役后的李宁在健力宝公司的协助下，成立了广东李宁体育用品公司。1994年9月，李宁体育产业公司正式脱离健力宝，李宁的太太、哥哥、嫂子、妹妹都持有一定的李宁公司股份，形成了家族控股局面。在管理层构成方面，李宁的几位退役队友，李宁哥哥、嫂子、表弟等亲戚朋友负责操作具体的经营业务，李宁亲任集团董事长兼总经理。自1996年初起，职业经理人陈义红被李宁任命为常务副总经理，实际扮演起CEO的角色。此后，随着李宁公司员工不自觉分成“李派”和“陈派”，各部门的协调合作变得不那么顺畅。目睹这一困境，李宁将原因归结于自己和陈义红的亲戚都在公司任职，明确提出不想因亲缘关系而影响公司发展，并毅然决定让双方的亲戚朋友都离开公司的管理岗位。由此，李宁公司的家族化色彩消减大半。1997年7月，李宁正式把总经理位置让给了陈义红，自己当起了董事长，进一步淡出公司的日常管理活动。1998年12月，李宁公司二次改制，“经理人持股计划”被正式提上台面。在这一轮股权变动中，李宁仍然拥有绝大多数的公司股份，陈义红、张志勇、孙建军等5位经理人一共持有了15%股份，其中陈义红约占7%。2001年，李宁公司董事会变为3人：李宁、陈义红、王亚非（独立董事），并为外资预留了两个席位。2001年3月，陈义红辞去李宁公司总经理职位，张志勇正式出任李宁公司的CEO。2003年1月，在改善治理架构和提升管理水平的强烈诉求下，李宁公司获得两家新加坡控股公司的正式注资，外资公司拥有提名董事加入董事会的权利。2004年6月28日，李宁公司在香港主板成功上市，李宁本人逐步减持家族股份，全面淡出核心管理层。上市报告显示：李宁公司的6位总监和1位总经理助理，基本拥有在国际公司任职的职业经理人背景。

作为一家年轻的家族企业，李宁公司的成长是一个家族资源消减与企业资源增强的理性化过程［17］。在公司控制权方面，李宁创业没多久就剥夺了自己队友乃至直系亲戚的管理决策权，自己也逐步淡出了核心管理层。在公司所有权方面，李宁通过二次改制与香港上市，逐步减持家族股份。正是通过对家族资源的逐步调整与优化配置，李宁公司满足了外部环境的要求与企业发展的需要。在企业资源的更新方面，李宁公司不单意在吸纳、整合与应用外部人力资源或者社会金融资本，更着眼于整个企业资源基础的规范化、专业化与国际化。调整家族资源与整合企业资源的并行过程，为李宁公司适应动态环境与满足自身发展奠定了一个动态的组织资源基础。黄仁宇指出，形成资本主义的“技术性格”之一是：经理人才不顾人身关系的雇用，因而企业扩大得以超过所有者本人耳目之程度［18］。从这一观点出发，李宁公司的成长历程，是企业超过李宁本人及其家族的耳目范围，并雇用不顾人身关系的职业经理人的理性化过程。

相对于李锦记集团的浓重家族色彩，李宁公司的家族色彩明显较小，其发展历程与最终形态更接近钱德勒所谓的“经理式企业”。在钱德勒看来，美国的经理阶层是现代企业的核心和灵魂，他们甚至可以“决定长远政策”。就中国当下的家族企业而言，完全由经理人主导企业发展的情况凤毛麟角，李宁公司应该属于“所有权与控制权共同治理的家族企业”。在这种类型的家族企业中，家族成员与职业经理人分享公司的所有权，一般由家族企业主掌控公司相对大的控制权，在公司战略、公司财务与高层人事保留着相当的决策权。亲戚朋友或创业元老一般不会安插在重要的管理岗位，而在市场中引入忠诚与能力俱佳的职业经理人。李宁公司之所以主动削弱亲戚朋友这些家族资源，导入职业经理人这些企业资源，主要原因是：随着企业规模与管理复杂度的急速增加，原有家族资源无法提供相对应的知识、经验与能力，只能通过赋予职业经理人控制权乃至所有权来维持公司的高速发展。此外，作为李宁公司大股东，李宁本人的开明观念与开放心态在公司资源基础更新过程中起到了重要作用。李宁本人对公司家族化的阔达扬弃，对公司规范化、专业化与国际化的强烈追求，对包括陈义红、张志勇等职业经理人的包容与信任，客观上有助于企业资源基础的动态更新。

四、家族资源基础与家族企业的理性化演进

改革开放30多年来，中国家族企业得到了迅猛的发展。在全国工商联2010年实施的第九次全国私营企业抽样调查的4614家私营企业中，共有3286家企业超过50%的股权为家族持有（个人和家族成员共同持有）。在控制权方面，大多数家族所有的企业（共2135家，占64.97%）除家族企业主之外，至少有一名家族成员在企业董事会或管理层任职。作为一种具有独特竞争优势的普遍企业形态，家族企业需要适应企业内外部动态环境而优化其治理机制，从而保持可持续的竞争优势。

Drucker曾经说过，“只有家族服务于企业，企业和家族才能够生存和发达”［19］。基于资源基础观，家族资源是家族企业独特竞争优势的重要源泉。依附于家族成员身上的知识、经验与能力，以及所拥有的各种社会资本是家族资源的重要组成部分，而依附于职业经理人身上的知识、经验与能力，以及所拥有的各种社会资本则是企业资源的重要组成部分。在全球化竞争的大背景下，中国家族企业所面临的不确定性越来越多，国际形势、公共政策、市场需求、科技浪潮等都是影响家族企业经营绩效与持续发展的重要因素。在“牵一发而动全身”复杂多变的动态环境下，中国家族企业必须有效应用自身的动态能力，及时更新组织资源基础，特别是家族资源基础，以适应未来环境的种种挑战。作为家族资源基础的协调与发展途径，家族委员会、家族宪法、家族成员退出、职业经理人进入，公司上市等实践活动的实质是中国家族企业的理性化演进。李锦记集团的家族委员会与家族宪法通过正式的理性化机制设计，将原本权变含糊的家族规则转化为利害关系明确的契约形态，最终形成一种“所有权与控制权合一”的家族企业形态。李宁公司的理性化步伐更为激进，不仅李宁家族的公司所有权随着公司改制与香港上市逐渐减少，而且李宁本人的控制权在相当程度上转移到职业经理人手中，最终形成一种 “家族成员与职业经理人共同治理”的家族企业形态。

Weber基于西方情境下的研究，强调资本主义企业作为一种合理化组织，必须形成于经营活动与家庭的分离，而中国企业因为缺少某些理性运作模式而无法壮大。李锦记集团与李宁公司等无数中国家族企业的成功案例已经证明，中国家族企业仍然可以通过某些形式、方式或程度上的理性化来保障企业的现代化发展、乃至基业长青，并不一定必须实现经营活动与家庭活动的完全分离。作为镶嵌于深厚社会、经济与文化情境下的组织现象，中国家族企业的理性化演化至少会受到下列三个宏观因素的影响：

第一，企业所面临的竞争压力也会影响家族企业的理性化演进。市场压力是防止企业滥用它们的权力与长期维持家族统治的基本机制［20］。换言之，市场竞争压力越大，“家族成员与职业经理人共同治理”的家族企业形态所占比例越大；市场竞争压力越小，“所有权与控制权合一”的家族企业形态所占比例越大。

第二，中国市场经济机制的完善程度直接影响着家族企业的理性化演进。在社会法治建设、信用体系、声誉机制、经理人市场等配套机制发展较为健全的情况下，理性化所引起的变革风险相对较小，这有利于家族资源的调整与企业资源的整合；反之，在社会法治建设、信用体系、声誉机制、经理人市场等配套机制发展较为薄弱的情况下，理性化所引起的变革风险可能会导致家族企业的逆向选择，进而影响到家族资源的理性化演进。换言之，如果中国市场经济趋向于法治市场经济，公共服务、信用体系与经理人市场等配套制度健全完善，则“所有权与控制权共同治理的家族企业”的比例可能会上升；反之，如果中国市场经济趋向于人治市场经济，公共服务、信用体系与经理人市场的发展不完善、不健全，则“所有权与控制权合一的家族企业”的比例可能会上升。

第三，中国社会独特的“差序格局”、“人情关系”、“忠诚私信”等传统家文化对家族企业理性化演进的影响可能是深远的。企业组织制度的多样性并不会随着社会经济的发展而逐渐趋同［21］。对于中国人而言，“家”就意味着一切的一切；对于很多中小企业家而言，家企是一体的，家庭利益高于企业利益。这种深厚的“家文化”传统观念必然会影响到家族企业的规范化与专业化，比如高层职位优先考虑自己人或者自家人，能力再好的外人也可能被排除在外；又如对家族企业控制权的留恋情结等。这一情况接近欧洲的家族企业，欧洲家族企业虽然雇佣了中高层经理，致力于向现代企业转变，但是欧洲家族继续控制着高层管理岗位。这意味着，“如果企业的扩充会导致个人控制权的丧失，则这些家族通常宁愿不要扩充。”对于美国的绝大多数企业主来说，“当企业扩张带来利润契机时，他们也没有企图把事业把持在家庭的控制之中”。［5］如今的杜邦家族仍然是所有者，享有公司利润中的较大份额，但基本上都不再参与重要的经营决策和管理。这两个事实反映出独特的区域文化情境对家族企业理性化演进的异质性影响。所以说，受制于中国社会特有的“家文化”、“差序格局”、“控制权情结”等传统文化因素，“两权分离”的公众公司可能不是中国家族企业的主要形态。换言之，即使家族企业的所有权会逐步分散到家族以外，但家族成员不会完全脱离管理岗位成为甩手股东，而会通过持有相对大所有权的方式来保留企业的主要控制权。尽管经理人可能拥有相当的经营决策权，但主体控制权仍然是家族成员所掌握。

在微观层面，中国家族企业理性化演进的前置影响因素至少包括了家族资源。基于资源基础观，本文认为，家族资源越强，基于家族资源的组织能力越可能形成一种“核心刚性”，所以，家族企业的理性化进程越难以开展；家族资源越弱，基于家族资源的组织能力越不可能形成“核心刚性”，所以，家族企业的理性化进程越容易开展。在李锦记集团案例中，李氏家族成员三代传人精英辈出，能力出众，也愿意继承家族事业，彼此间的家族联系较为和谐紧密。在这些“强家族资源”的前提条件下，李锦记至今尚未上市，不仅所有权与控制权基本掌握在李氏家族内部，而且彼此间始终以家族为核心，只把生意看成家族的一部分，认定“如果家庭不和睦，事业就会散掉”。即便如此，李锦记集团仍然不遗余力引入优秀的中高层管理者，更是通过多项制度创新逐步将家族事务规范化，即运用家族委员会与家族宪法对家族事务实施理性化管理。作为一家“所有权与控制权合一”的家族企业，李锦记集团的事业成功相当程度上要归结为家族规则的理性化。家族规则的理性化不仅为李氏家族资源基础的协调与发展打下了良好的制度基础，从而为李锦记集团的可持续发展提供了动态的资源保障。在李宁公司案例中，李宁之所以能够顺利地推动公司的规范化与专业化，很多程度是由于创业伊始李宁的家族资源相对薄弱，无论在知识、经验还是能力上都无法满足公司高速发展的客观需要。在这一“弱家族资源”的前提条件下，李宁公司较为容易地实现了公司改制、经理人持股、香港上市等较为彻底的理性化演进。

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［18］黄仁宇.资本主义与二十一世纪［M］.北京：三联书店，1997.

［19］Drucker PF.Managing in a time of great change ［M］.Harvard Business School Press，2009.

［20］Blair MM.Ownership and control:Rethinking corporate governance for the twenty-first century ［M］.Brookings Institution Press;1995.

［21］陈凌.超越钱德勒命题—重新评价《看得见的手》［J］.管理世界，2005（5）.

The Rationalized Evolution of China’s Family Business

CHEN Ge，CHU Xiao-ping

（Business School,Shantou University,Shantou,Guangdong 515063）

In a dynamic environment,to maintain a sustainable competitive advantage,family business must apply dynamic capabilities to update adaptively family resources in an effective way,and the key point of updating family resources is the rationalization of family business,that is,the wide application of the rational system,process and methods in the management of family resources of family business.Based of Lee Kum Kee Group and Li-Ning Co family business cases,the paper analyzes how the family business evolves from business owners start-up mode to “family business with integration of ownership right and control right” and “family business with common governance of ownership right and control right”and how the differences in family resources influence the rationalized evolution of family business.

family business;family resource;governance mechanism;dynamic capabilities;rationalization

F 121·23

A

1001-4225（2012）05-0062-08

2012-02-24

陈 戈（1978-），男，广东汕头人，管理学博士，汕头大学商学院副教授；储小平（1955-），男，安徽宁国人，管理学博士，中山大学岭南学院教授。

广东省科技厅资助项目“澄海玩具创意产业集群管理创新服务平台及其推广应用”（2010A040206009）（项目负责人徐宗玲）；广东省哲学社会科学“十一五”规划2009年度项目“后金融海啸背景下澄海玩具自主品牌发展研究”（09E-01）（项目负责人陈戈）；广东省人文社会科学重点研究基地汕头大学粤台企业合作研究院开放基金项目

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（责任编辑：佟群英）