知识型企业的跨文化人力资源管理解析

金涛 施建军

摘要：文章解析跨文化情境下知识型企业的人力资源管理出现的冲突，这些冲突体现在个体和组织层面上，并针对其给出解决的策略，如设计活动使暗默知识的溢出并分享，企业文化上求同存异形成“第三种”文化，构建共同的心理程序以促进心理契约的形成，最终达到企业内部协同。在企业管理实践中对于企业内部的冲突要合理对待、有效化解，使其成为企业发展的动力。

关键词：人力资源管理；跨文化；知识型企业

人力资源管理随着经济时代的变迁发生着巨大的变化，知识经济的来临使得对于“人”的关注上升到顶点。跨国公司、无边界组织的出现丰富了企业的形式，企业形式的变化促使人员跨国界、跨文化、跨技术，呈现出丰富性和多样性，同时加速了人力资源管理中的冲突与碰撞，给人力资源管理带来了挑战。本文将视角聚焦到知识型企业，探讨跨文化下的人力资源管理的冲突与解决策略。

一、 知识型企业人力资源管理的特征

知识型企业是应对变化的外界环境的最佳企业形式。卡尔-爱瑞克·斯威比（1986）最早提出知识型组织一词，认为知识型组织有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与诀窍的基础上建立持久性组织。知识型企业实质上是知识工作者的自由联合体，知识型企业应视为一种介于他组织系统和自组织系统之间的社会协同系统。

知识型企业认为人力资源是企业具有持续竞争力的源泉，将人提到了一定高度，强调给员工灵动的时间与空间，充分发挥个人主观能动性，以达到最高效能，实现企业效益最大化。人力资源在企业中的重要性越来越凸显，人力资源拥有的价值性、稀缺性、难以模仿和不可替代的属性（Wright、McMahan、McWilliams，1994），使知识型企业具备了持久性竞争优势的条件。知识型企业的人力资源管理表现出以下特征：

1. 人员的异质化假设。以往企业的人力资源管理都将人员作为同质性对待，人力资源管理的规划和设定基于同一个平台，具有普适性。人力资源管理系统是实现企业整体战略的支持系统。知识型企业的人力资源管理基于人的异质化假设，每个人都具有各自的特点，每个人都有长处与短处，如何合理搭配长短板，避免木桶效应，实现人员的优化配置成为人力资源管理的主要关注点。

2. 着重关注人力资本的创新能力。知识型企业的员工与工业时代的员工存在着很大的差别。知识型企业中存在三种典型的人力资本类型：一般型人力资本、专业型人力资本和创新型人力资本。创新型人力资本是知识型企业发展的主要推动力量，也是人力资源管理的重点，即更加注重人力资源的知识和能力以及员工之间的协作创新。

3. 激发人员的协同效应。协同作用是系统有序结构形成的内驱力。积极有效的人力资源管理可以促进知识型企业内部形成协同作用，产生1+1>2的协同效应。同时，企业作为一个整体与环境有机作用，加速企业的自由生长，获取无限的资源和生机。有效地人力资源管理创建有机的组织结构，将人员作为企业成长的血液，让人员带动组织发展，促使知识型企业成为具有自适应和自协调的协同系统。

4. 增强中间链条。早期工业革命的制造企业将人作为机器操作者，而知识型企业将人作为人来看待。知识型企业的工作特点是成果与工作长度的相关性不大，而与员工的创造性、心情等有直接关系。因而，人力资源管理是将人力变为资本，实现人与事、人与人之间的和谐，达成企业目标。在这样的环节中，中间链条是人，也就是人力资源管理的实施对象。因此，人力资源管理既要以管理者为主导，也要以员工为主体，加强对人力资本的投资与开发，体现员工价值，鼓励员工自我实现，从而激增企业效益。

二、 跨文化情境引发的冲突

随着企业形式的变化，讯息的便捷沟通、经营领域和地域拓展等都促使了跨国公司诞生，使得公司在跨文化情境的运行。多样化的人员使得不同文化在一个企业内部碰撞，产生新的冲突和危机，给知识型企业的人力资源管理提出挑战。跨文化情境下的冲突表现在：

1. 个人层面上。个人层面上体现在思维方式、价值观、行动模式、宗教信仰和动机等方面。每个跨文化情境下的员工内部以及员工之间都会产生情绪性和实质性冲突。

（1）思维方式。思维方式与文化密切相关，思维方式是沟通文化与语言的桥梁。跨文化环境下的员工的思维方式会有很大的不同，东方以中国为代表的文化和西方的文化会在员工的工作中发生碰撞，源于思维方式上的冲突会体现在知识型企业人力资源管理的方方面面，如对于管理规范的理解、对于激励政策的反应等。思维方式产生的基础是每个人的暗默知识，这个知识是我们认识世界、形成认识、获取新知的基础。暗默知识不像是显性知识一样可以符码化，方便共享，暗默知识会通过思维等一系列形式体现出来。

（2）价值观。价值观是文化的主要表现形式之一。Jones & George（1998）认为价值观能评价行为、情景和他人的好坏。Hofstede（1983）描述了国家之间的文化差异在四个维度上的相似性和不同之处，其中一个维度价值观，体现在个人主义与集体主义方面，他认为集体主义价值观念占主导的社会里，个人往往从道德、思想的角度处理他与企业的关系，而在个人主义盛行的社会个人往往以算计的方式跟企业打交道。不同国籍与地域的员工受原有的价值观影响，在知识型组织人力资源管理注重的团队合作、共享、信任、人员梯队建设等方面势必会产生冲突。

（3）行动模式。跨文化的员工与东道国的员工的行动模式上的差异受路径依赖影响，也就是会受到在母国或者第三国工作的体验和经历影响。这种经历和体验一旦形成固有的行动模式，员工在企业的表现会受到原有惯性的吸引，意欲脱离这种状态会变得很艰难。跨文化下的员工在适应新的企业的发展路径时原有的行动模式会和新的行动规范产生冲突。

（4）宗教信仰。不同的信仰展现着不同的文化。对于一些信仰禁忌以及与信仰有关的信息，人力资源管理者须具备这些知识。要关注不同员工的信仰，尤其在人员保留激励、培训等模块要加强重视，避免带来误解和争端。同时，避免偏见的产生，正确认识不同的宗教信仰，不要带着有色眼镜看待有宗教信仰的员工，避免产生特殊的情感反应，影响正确的判断。

（5）动机。动机是在需求的基础上产生的，具有条件敏感性，易受到外界环境的触发。当需求有了明确的目标时才会转化成动机，推动人的行为去实现。跨文化背景下，激发动机的需求会有很大的差异，在知识型员工的激励方面，要结合员工的文化背景，找准激发点，用最小的力激起最大的工作激情和动力。

2. 组织层面上。组织层面上体现在心理契约和信任方面。

（1）心理契约。员工与企业之间的契约不能由正式契约签订的条款所完全覆盖，因而心理契约成为了最有效的弥补形式。契约形式是隐含的，是多项主体或机构之间的信念的独特组合。一般心理契约由交易和关系两个维度组成。Rousseau和McLean Park提出了区分交易维度和关系维度的五点依据：焦点、期限、稳定性、范围和确切性。跨文化环境下的知识型组织的员工在这五个方面都存在着很大的差异，因而心理契约的建立是一个复杂的系统。

（2）信任。Child和Mollering认为信任是对企业效率起肯定作用的无形资源之一。信任能吸引协调行为，能让企业成员主动追求共同的目标（Lewicki、McAllister、Bies，1996）。跨文化情境下的信任建立要比正常状况下难度更大，员工之间的情感信任与认知信任在短期都难以建立，影响组织的协作、交流、领导与创新。

三、 解决冲突的策略

1. 暗默知识的溢出。人力资源管理为企业内部的每一位员工服务。知识型员工以自身的知识技能来创造价值，而企业的发展需要全体员工的共同努力。知识型员工之间的合作和分享是创新的基础，也是完成企业目标的通道。跨文化情境下，每个员工的暗默知识差异较大，企业可以充分吸收应用员工自身的暗默知识，将其整合起来创造更大的新知识。

人员之间的轮岗是一个很好的暗默知识溢出的方式。在变换不同的工作岗位的过程中，员工的暗默知识可以体现在劳动的过程中、创造的环节里，这时经过企业内部的冲突与同化，暗默知识可以被互相吸收，让员工得以获益，达到双赢。在人员培训方面，可以设计企业内部网络学习平台，提供专业资源和讨论区，让员工自由交流与沟通，达成共识、共同发展。

2. 灵动自由的“第三种”文化。跨文化人力资源管理最终形成“第三种”文化，不以哪一方的文化为主，没有中心，具体问题具体对待，形成超越原有文化而服务于双方文化的状态。赵曙明（1999）认为，成功的人力资源开发与管理应该摒除文化差异带来的信息、知识传递中的失真与停滞外，同时应从不同文化中获取有利于企业整合和知识创新的因素。“第三种”文化的企业文化是求同存异的，凡是有利于企业发展的，有利于知识的文化都会被尊崇，慢慢固化。大量的社交活动可以显著地促进人们消除彼此之间文化上的隔阂，可以打破偏见，建立互相欣赏和信任的关系，形成灵动自由的“第三种”文化。

3. 共同心理程序的构建。企业的发展不可缺少的是高度认同感的员工，忠实于企业，服务于企业。高度的认同感建立在跨文化情境下构建共同心理程序上，将冲突解决在共识的基础上，求同存异，在企业内部形成一层保护膜，让每个员工都免遭困扰，促进其自由成长。Arthur将众多的人力资源措施组合为降低成本型和增加承诺型，并认为增加承诺型更能够发挥人力资源的价值，具有更好的绩效。增加承诺的基础是共同心理程序的构建。

人力资源管理过程是一个匹配的过程，是将组织与人之间的关系进行调和并趋同一直的过程。因而人力资源管理的招人、用人和留人环节要秉承共同心理程序的构建理念，加强员工间和员工与对企业的认同感，减少高效员工的流失。在人力资源管理过程中，要多加强沟通，以员工为本。基于共同心理程序的员工可以流畅的协作，将内部沟通成本降为最低，同时找准自己的舞台，在富有挑战性的工作环境中创新。

4. 企业内部协同。员工是知识型企业的财富源泉，劳动力不再是被分割的，而是为知识员工所共同分担，因此知识型企业的内部协同意义重大。人力资源管理要对员工的多元化进行包容。为员工提供个性化的帮助，与员工一起成长，形成差异化的管理模式，为产品创新和观念创新奠定基础。关注员工心理契约的设定，在人力资源管理方面须平衡工作与家庭之间的关系，采用弹性的工作方式，舒适的工作环境的设置等等让员工有归属感、自豪感和责任感，自觉生成心理契约。对于员工的保留和激励与薪酬的关联不再占巨大的比例，而加强与企业内公平、信任感等情感因素的关联。同时，实施的激励部分也多为长期激励，针对不同员工的不同需求展开，形成阶梯递进的形式。经过人力资源管理过程的实施，最终达到企业内部的和谐与共赢，带动企业向前发展，员工也会因企业的发展而成就自身。

四、 结论

员工的多样性是跨文化情境下的产物，要合理对待多样性的员工在知识型企业发展过程中产生的冲突。冲突产生有着必然的条件，须认真分析其背景和原因。同时，冲突也意味着碰撞，不仅仅是制度上，更多涉及到思想领域。任何事物都有两面性，一方面冲突会带来企业发展过程中的阻碍，需要企业调整以逾越这个阻碍；另一方面，冲突会带来思想的碰撞，会引发创新，使企业具有强大的竞争力。因此，对于跨文化情境下的知识型企业的人力资源管理，不要遏制冲突的产生，而要合理分析并有效化解冲突，使其转化为企业前进的不竭动力。

参考文献：

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8. Rousseau DM,McLean PJ.The contracts of individuals and organizations.Research in Orga- nizational Behavior.Greenwich,CT：JAI Press,1993.

基金項目：国家社会科学基金重点项目（项目号：10AGL009）。

作者简介：施建军，对外经济贸易大学校长、教授、博士生导师；金涛，南京大学商学院博士生。

收稿日期：2012-03-08。