国内运动品牌遭遇寒冬 厂商如何应对

2012是国内运动品牌进入防守战的一年，这一年会非常艰难。

二三线城市将成为国内品牌与国际一线品牌对战的惨烈“战场”。

2011国内体育品牌集体出现“大库存”现象，清理库存成为今年的重点工作。

然而此时，国际一线运动品牌快速向二三线城市渠道下沉。

国内运动品牌“内忧外患”。

李宁公司的下坡路

2012年，正好是李宁知天命之年。眼前的李宁公司正在走下坡路：春节刚过，公司大裁员，股票大跌5.386%。李宁在富豪排行榜上的名次从去年的64位跌到了第291位。事实上，李宁公司的负面新闻不止这些，其中高管离职潮中，李纬前任张小岩也刚刚离职。“我们没有说是裁员，可能外界理解得不太准确。此次组织结构调整，旨在聚焦核心业务。”李纬说。

2004年6月上市以来，李宁公司业绩连续6年高速增长，2009年更是达到83.87亿元。借助奥运，李宁公司曾一度超越全球排名第二的体育用品商阿迪达斯，成为耐克之后的国内第二大体育品牌。

到2011年，阿迪达斯重新回到排名第二，安踏亦迎头赶上。事实上，从2010年开始，李宁公司就开始走下坡路了，当年收入下降约6%-7%，纯利润下降11.7%。而摩根大通分析显示，2011年李宁全年收入将会倒退13%，盈利倒退60%；而安踏会增长22%，盈利增长15%。

匹克几乎是和李宁同时提国际化品牌的运动品牌，现在李宁几乎放弃，而匹克凭借20多年的坚持，已获得了NBA等国际顶级赛事、80多个国外市场的认可，国际市场收入已经占到总收入的10%。

聚焦核心业务李宁“断臂止血”

李宁公司的转型是必须要做的事情，否则只有死路一条。

李宁公司增长速度放缓，加上品牌转型执行端的失误等因素，导致了李宁公司目前的状况。比如，李宁希望品牌年轻化，但在表达、传播品牌的战术执行方面，出现了错误，包括像“90后”这种提法让大家误以为李宁放弃了“70后”、“80后”。

多年来，其在成本控制和运营效率方面做得都不是很好，此次裁员也是该公司必须改革的内容之一。德意志银行的研究报告估计，员工等成本约占李宁公司销售额的比例为10%，精简人员就是提高净利润率。公司计划人力费用同比降低0.5%。此次调整包括精简、整合、激励，所以精简的比例不会太高。

李宁在寻找外部力量谋求转型。有两家投资者认购集团发行的“可转换债券”，公司引入了7.5亿元的战略投资。再比如，借助伦敦奥运会推动市场。2012年，公司还将调整产品结构，控制采购成本，渠道变革、消化库存。

多品牌策略收缩。过去数年，李宁公司一直坚持多品牌发展策略，比如，“李宁”、“红双喜”、“乐途”、“艾高”、“凯胜”、“新动”等。但是，子品牌并未带来更多盈利。以“乐途”为例，2010年“乐途”亏损9174.9万元，2009年亏损5693.5万元。李宁公司2011年上半年存货金额为9.92亿元，而2010年底的存货金额为8.06亿元，存货金额增加约2亿元。整合之举意味着，李宁公司将改变盲目扩张的策略。

二三线城市成为主战场

经销商都表现出了谨慎观望的心态。业内人士指出：“库存过大，经销商不愿意去冒风险，订货的时候就更为谨慎。”

匹克2012年第二季订货会订单金额较2011年同季订单增长9.5%，此前增幅都在20%以上。安踏的情况也急转直下。

2012年，国内体育运动品牌全部聚焦在企业自身的调整。这一调整李宁已经开始。比如下调批发折扣率2%-3%，加大工厂店和折扣店的建设等等。

国际品牌开始向国内二三线城市发力。阿迪达斯较去年同期增长14%。耐克同比增速35%。耐克中国公司和阿迪达斯中国公司相继发布了其未来的5年规划，均表示未来5年将加大二三级市场的新增店铺，并拟推出更贴合这个市场的价位段，矛头直指国内体育用品品牌的主力市场。在国际品牌增速高达20%，国内品牌不得不选择防守战，防守的战线为国内二三线城市。因为这些城市收入占比70%-80%。

李宁重塑品牌做错了什么

2011年，网上流行的一个关键词叫“围观”。围观并非袖手旁观，亦非简单关注，而是审视，让所有不合常理的现象无所遁形。

操之过急，或许是李宁陷入困境的原因之一。在品牌、营销、设计、质量等方面都还没有做得足够好的时候，李宁就在去年提出了十年内成为全球五大运动品牌之一的目标。实际上，这个领头羊的运动品牌，“山寨”味仍未褪去。英国《金融时报》就认为，能否摆脱“山寨”气质，将是这家“与爱国主义精神联系在一起的公司”当下关键的问题。“在与阿迪的竞争中，李宁确实做得不错，但它靠的是模仿。如今李宁需要创造更大的价值，停止抄袭，找到自己独特的声音……并让这种声音贯穿一切与品牌相关的东西，特别是产品。”

一方面急着在国际上挑战耐克和阿迪达斯，一方面又难舍国内中低端消费群体提供的驱动力，李宁过去几年在品牌定位上陷入纠结。贸然提价，遭遇挫折后又想重回廉价路线、“90后李宁”的新品牌诉求……一连串的摇摆，让其品牌形象变得模糊不清。

服装品牌本身就带有青春、朝气、动感等属性，再用年龄和代际来诠释内涵似乎值得商榷。耐克和阿迪达斯也出现过特点鲜明的几代人，如70年代反叛的一代等，但它们都没有在品牌诠释上刻意去迎合，而是在精神力量、偶像制造等方面下文章。

必须拼品牌的日子来了

莫要看李宁的乐子

近来中国运动品牌的日子并不算好过，借李宁战术性失误爬上国内一哥宝座的安踏没笑多久，就迎来了意料之内的问题。当然，包括匹克、361°等在内的中国体育品牌，都开始为自己的过分乐观埋单，高歌猛进戛然而止。原本乐观的扩张策略已经趋向保守，开店目标从8200家下调到了7800-8000家。必须拼品牌的日子就这样来了。

日渐富裕的二三线消费群体，开始紧盯一线城市甚至国际大都市的潮流商品和服务，价格因素正慢慢变弱。这块传统阵地并不像国内巨头想象的那样坚不可摧。

今年阿迪达斯大批量更换了代言人，陈奕迅、李冰冰、Angelababy等时尚人士齐上阵，对中国市场的欲望昭然若揭。在阿迪达斯看来，中国市场对于“时尚”的参与度显然更高。2500家门店，这是阿迪达斯“通向2015”计划中的目标。同时，阿迪达斯决定在中国将“触手”由500多座城市扩张至1400座，其中甚至包括四五线城市。

安踏、匹克、特步等国内品牌都陷入了高库存困局——显然，阿迪达斯走的老路并没让他们吸取足够的教训。

2008年斥巨资赞助北京奥运会的阿迪达斯被金融危机一拳打蒙。之后阿迪达斯进入了蛰伏期，清理库存、修补与经销商的关系……李宁则顺势而上一举击败了阿迪达斯。

出人意料的是，本应坐享胜利果实时，李宁却重塑品牌，从“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。

两大公司的渠道下沉策略尽管在2011年年底才披露，可招兵买马的行动却在2007年便开始了，在二三线市场拥有了成熟经验。

市场份额不等同于品牌。拼价格总会失去优势，而拼品牌是迟早要来的。早就吃过亏的李宁清楚地认识了这一点。2000年以后，李宁国内霸主的地位被逐渐撼动。李纬表示：“李宁是一家品牌公司。”这句话在成本上涨、消费趋势转变的中国市场意味着很多。比如改革肯定会经历的阵痛。

李宁公司的实际意思是，90后李宁代表着李宁公司创建于1990年。由于所传达的声音产生了巨大的歧义，消费者被无意识地割裂开来。一个品牌剔除老化形象的战略因战术失误适得其反。李宁公司也坦然承认战术上的失误。李纬说：“作为第一个吃螃蟹的民族品牌来说，李宁公司在摸索中积累了更多的经验。尽管短时间内经历了挫折，但主动成长总比被动来得要好。”

提升品牌主张的包容性是国内企业的必修课；寻找普适性价值内涵、寻找完整的内在诉求，才是一个完整的品牌内涵。值得庆幸的是，李宁虽然业绩在下滑，但其招兵买马的方向却是对的。目前，李宁主要在挖三种人才：品牌拓展、一线销售、建店。后两者保证扩张，前者则是为了支撑品牌。经历了一连串波折后，目前该公司2012年的订货量在稳步回升。

2010年6月30日的改革是李宁的特殊日子，也是整个行业的特殊日子。整个国内服装品牌都该问一句，李宁真的错了吗？

价值创新——“中国制造”的出路

体育品牌的倒春寒已来临，就看谁能挨得过去了。国内运动品牌的危机，映射出中国模仿式产品的危机。我们可以看一组简单的数据：安踏2010年的科研投入为1亿元人民币，李宁是2.5亿元人民币，已经是国内同行的顶级水平。但是，像耐克、阿迪达斯这样的国际巨头，最大的费用支出是科研和品牌推广。以耐克为例，其每年投入新产品科研的费用为销售收入的5%-10%左右，2010年这笔费用是15亿美元左右，折合人民币近百亿元，是李宁的40倍！

李宁是中国企业界的一个缩影，越来越多的产品在从中国制造到中国创造的过程中，面临生死抉择。与世界500强企业科研投入为销售收入5%-10%的比例相比，中国的创新型企业科研投入占销售收入比只有1.86%，国内其他大中型企业这个比例甚至不足1%。因此，“李宁现象”或许只是一个开始。

高溢价的“洋品牌”耐克、阿迪达斯两大巨头牢牢控制着国内运动品牌的高端市场，本土品牌如何应对运动品牌“洋消费”的倾向，在白热化的竞争格局中突围是企业要思考的命题。运动品牌是有精神和文化内涵的，本土品牌要想突围，就需要与时尚、艺术等元素结合，创造符合时代消费者的文化符号。

在品牌同质化严重、低端产品大量过剩的前提下，要想安然度过这一时期，并有机会把握行业契机冲出重围，恐怕还是需要回到价值创新的轨道上来。

（责编：蔡笑雨）