军队工程项目全过程集成管理研究

邓科树 祁德伟

由于军队工程建设项目的多样化和复杂性，军队工程建设项目的涉及面随之拓展，参建各方之间的联系越来越紧密，工程项目管理的难度也越来越大。为了更好地控制工程建设项目的工期、造价和质量，可以将集成管理理论运用到军队工程建设项目中去。其思路是以工程建设全过程为对象建立项目目标体系，再分解到建设项目各实施阶段。最后由项目各参与方以动态联合的形式组织在一起，对建设项目实施控制。

一、军队工程建设项目全过程集成管理的基本构想

工程项目的集成管理体现三个维度上，知识集成、全寿命周期集成和管理要素集成。

（一）知识的集成

工程项目管理中的知识集成的主要特点是从项目组外集成项目管理所需的知识和信息，帮助项目组进行有效的管理。其目标是在工程项目管理中最大程度地获取、积累、传递、共享和利用各种知识，使每个工作人员在最大限度地贡献知识的同时，也能享用他人的知识，高效、优质地完成项目管理任务。

本体论（Ontological）认为，知识集成可以分为个体知识（Individual Knowledge）、团队知识（Team Knowledge）、组织知识（Organization Knowledge）和组织间知识（Inter－Organization Knowledge）的集成。知识集成的ITOI模型，如图1所示。

图1 知识集成的ITOI模型

个体知识的集成是ITOI模型的最底层，是军队工程项目的工作人员根据自己的专业知识和长年工作经验，结合军队工程的特性，通过理性的客观方法和感性的主观推理，形成的与军队工程建设环境和条件紧密相关的认识体系。

团队知识集成与个体相似，团队不断从更高层面的系统中获取知识，这些系统构成团队的组织层面环境和组织之间层面环境。除此之外，团队还可以不断从其成员中获取知识，在不同的团队成员之间共享的观察、模仿和实践可以通过社会化的方式构建共享的知识集合。

组织知识集成是指军队工程项目管理部门作为一个系统，由许多子系统、团队组成，而这些团队又由许多不同的个体组成。组织与其所处的环境持续相关，这又使得组织可以从更高的系统——组织之间层面获取知识。另外，组成军队工程项目管理部门的团队和个体从自己的知识集合中不断为管理部门提供了有利因素，这些因素丰富了组织知识集合，并且激发了组织层面的知识集成过程。

组织之间的知识集成是ITOI模式的最高层次，是组织所处的环境，包括许多主体，例如建设方、施工方、材料供应商等。组织和其环境之间的联系不断为组织之间的知识集成过程提供刺激和知识，最终实现为军队工程建设项目提供足够的智力支持的目的。

（二）全寿命周期的集成

全寿命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成，是指工程项目集成化管理，将项目实施的整个周期从决策、设计、计划、施工、使用到最后的后评价，各阶段各环节之间通过充分的交流集成为一个整体。使得信息在项目的各阶段间能准确、充分的传递，各阶段的参与方能进行有效的沟通与合作。

因为工程项目的各个参与方是以自己的专业知识为基础提供服务的，他们之间既有明确的分工，又需要进行密切的合作。为充分利用各参与方的专业知识，需要有畅通的集成化信息系统来保证各方及时获得所需要的信息，从而能够做出科学的决策。因此，为了充分发挥网状虚拟项目组织结构的优势，需要快速高效的集成信息系统作为管理的工具。如图2所示。

图2 全寿命周期集成示意图

（三）管理要素的集成

军队工程项目管理要求决策者对工程的各个目标（成本、工期，质量）等进行权衡，这些项目目标都是项目管理中的控制要素，也称管理要素。工程项目管理要素集成就是体现在改变各个项目要素独立管理的传统管理方式中，在实施项目管理时，从全局优化的角度将工程范围、成本、工期、质量、劳动力、风险、信息沟通、招投标管理等项目要素加以全盘考虑。

军队工程项目管理阶段的划分。军队工程项目从项目管理的角度分析工程项目的各个阶段，可以分为以下三个阶段：一是阶段的计划过程，即进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定目标。二是阶段的执行过程，即协调人力和其他资源，执行计划。三是阶段的控制过程，即通过监督和监测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。军队工程项目管理阶段包括了多个管理行为，每一个管理行为体现了项目管理的一个或多个目标，如工期、质量等。在工程项目集成化管理体系中，各个子目标即管理要素在过程中同时存在，并且彼此影响，将过程集成为能体现项目管理多个目标的一个整体。多个管理要素在项目管理过程中的共存和影响，是项目管理集成化的集中体现。

各阶段管理要素的集成构想。各阶段管理要素集成可分为两部分。一是阶段计划过程集成。因为项目涉及许多以前从未做过的工作，计划对于一个项目是非常重要的，这一部分有相对较多的项目管理活动，包括核心管理活动和辅助管理活动。核心管理活动完成项目必需的关键管理活动，这些活动互相之间有很明确的关联性。在多数项目中需要按相同的次序来实施。辅助管理活动是指为项目顺利完成提供支持的活动。核心管埋活动相比它们在执行的具体方法和时间上更为灵活，更依赖于项目的性质。任何一个项目管理过程都不是由针对各个目标的项目管理活动简单的彼此叠加而成的。各个活动依据这种逻辑和时间的相互关系集成为一个整体。图3表示了集成的阶段计划过程体系。

图3 集成的阶段计划过程体系

二是阶段执行过程集成。多项目管理要素并存的现象在阶段执行过程中同样存在。同样也可以分为核心管理活动和辅助管理活动。在阶段执行过程，各个活动间的逻辑关系和时间的相互关系，如图4所示。

图4 集成的阶段执行过程体系

三是阶段控制过程集成。工程项目集成化管理体系中必须有规律的评测项目工作，以便知道实施情况与计划间存在的差异。各协作区域中存在的差异都被纳入阶段控制过程中，一旦发现出现了重大差异（如对项目目标构成威胁的差异）就需要重新正确实施计划程序，对计划加以调整。如果一项活动延误了，就需要根据所延误的时间，或根据对成本预算及进度安排权衡并调整。控制也包括对可能发生的问题预先采取防范措施。阶段控制过程同样也分为核心管理活动和辅助管理活动，如图5所示。

图5 集成的阶段控制过程体系

二、军队工程建设项目全过程集成管理模式的实现方式

将集成管理理论运用于军队工程建设项目管理，应从以下几方面着手：

（一）完善现行军队工程建设管理体制

现行军队工程建设管理的一些做法，已经不能适应军队工程建设实际，迫切需要根据“建管、建用、管用”分离的原则对工程建设管理体制进行适当优化。

使用单位应根据本单位的实际需要，在咨询单位或勘察单位的协助下，向相应级别的工程建设主管部门报批工程建设地点和规模以及设计任务书，工程建设主管部门对使用单位上报的工程项目进行审查论证，核准该项目后向使用单位下达审批命令的同时应当将项目立项及预算审批文件下达给专业化的工程建设项目管理机构。受领军队工程建设项目任务后，军队工程建设项目管理机构立即组织力量展开军队工程建设项目的实施，通过招标方式选择设计单位、施工单位和监理单位，待工程完工并通过竣工验收后交付使用单位。使用单位不参与工程的建设过程，投资规模完全可以控制在项目立项审批的额度内，可以提高国防费的使用效率，符合国防和军队建设的长远利益。

（二）模糊军队工程建设基本程序界限

军队工程建设项目从酝酿、提出、决策、勘察、设计、施工到竣工验收，整个过程各项工作的先后顺序是工程建设工作经验的科学总结，是军队工程建设客观规律的反映，但是这并不必然要求前后两个阶段永远保持着严格的先后顺序。项目建设过程中，在维持工程建设程序不颠倒、不替代的同时，不同工作之间进行必要的共同推进、前后递延、左右配合、上下交叉也是提高建设效率不可或缺的途径。随着施工组织技术的发展，在一般工程建设中淡化或者适当模糊工程建设程序之间的先后顺序，可以灵活处理勘察、设计、施工之间的关系。在充分论证的前提下，可以考虑勘察、设计、施工穿插进行。

（三）增强军队工程项目信息反馈平台的功能

军队工程项目的信息反馈平台，是指通过对网络技术和计算机数据库技术的应用，结合项目管理理论，实现对项目全过程的管理和控制，为项目管理职能部门和各级领导提供决策支持信息，达到协调项目目标控制，提高管理效率的目的。由于工程项目信息平台在军队工程上的应用还处于初级阶段，应对它的功能进行进一步的增强与完善。笔者认为军队工程项目信息反馈平台至少应具备以下功能：一是通知与桌面管理功能，包括变更通知、公告发布等功能。其中变更通知是指当与某一参与方有关的建设项目信息发生改变时进行提醒和通知。二是日历和任务管理，包括每个在建项目进度计划的日历管理和任务管理。三是项目通信与讨论。在信息系统站点上，军队工程建设项目参与各方可以通过系统内置的通信功能进行通信，所有的通信内容在站点进行详细记录。另外还可以就某一主题进行在线讨论，讨论的每个细节都会记录下来，并分发给有关各方。四是工作流程管理。在线完成信息请求、工程变更、提交申请及原始记录审批等项目工作流程，并对处理情况进行跟踪统计。五是项目信息集成存储和处理积累项目信息，形成大量的信息储备。进行定时的数据备份利用数据挖掘、人工智能等技术对项目的信息进行处理，预测项目工作进展，给出改进措施和建议。

（四）建立军地相关部门联席会议制度

军队工程建设管理是以项目为导向的，任何行为都要围绕项目目标的实现。而项目目标的实现除了需要项目直接相关的建设单位、咨询单位、勘察设计单位、施工单位、监理单位的主体协同之外，与外部环境的协调也是必不可少的。这里所说的项目外部环境，不仅包括项目周边的自然环境，而且包括政策环境和社会环境。项目建设过程中，需要与地方政府协调解决的问题主要有项目选址问题、项目建设征地问题、项目建设规模或方案问题、项目施工过程的环境保护问题等。

建立军队和地方相关部门党政主要负责人、专家、学者的联席会议制度，对项目实施过程中遇到的问题进行现场办公、协商解决是实现项目与外部环境协调的根本途径。建立联席会议制度，应对参加部门、人员类别进行规范。军队相关部门在项目立项后，要对项目实施中可能需要与地方政府协商解决的问题进行预见性分析，包括问题的发生时间、影响程度、协商预案等。项目开始后，只要相关事态发展到需要召开联席会议的程度，便立刻根据预案邀请地方相关政府部门及专家学者进行协商，力争尽快将问题的影响降到最低水平。

（作者单位：四川新津95538部队）