责任成本管理在工程项目中的具体应用

张献彤

伴随着中国经济可持续快速发展，中国的建筑行业一直保持着快速发展的势头，具有广阔的市场环境。但随着建筑业市场逐步规范完善，国内建筑业市场形成了竞争主体多元化，竞争激烈程度日益加剧的局面，同时近几年建筑施工企业受国家宏观政策调控和建筑材料市场、劳务供应市场等价格变动影响较大，建筑施工企业的利润空间呈现了逐渐萎缩的趋势。建筑施工企业盈利与否从根本上取决于工程项目盈利与否，工程项目所创造的利润是建筑施工企业实现利润的源头。因此在日益激烈的市场竞争中，如何确保工程项目实现利润成为建筑施工企业发展的根本保障。要想实现工程项目的利润目标，从根本上讲就要狠抓内部管理，苦练内功，而将责任成本管理如何合理运用到工程项目实际管理中，确保实现利润目标，就成为了工程项目管理的首要任务。

在探讨责任成本管理在具体工程项目中如何应用之前，首先要对责任成本管理的概念有一个清晰的认识。所谓责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同（或责任书）的形式逐级进行承包的管理方法。浅层次看，工程项目的责任成本管理是依据各项规定和格式把完成这个工程项目的各项要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本,并以此做为总目标再进行分解各项子目标，从而明确各个部门乃至个人的责任，同时明确奖惩的标准，最终实现两个确保。一是要确保项目整个活动过程的费用要控制再这个总成本范围之内,并通过责任的锁定实现责任利润。二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例还返项目，项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。衡量一个项目责任成本执行好坏的标准是企业实现的收益率与收益相对应的责任者个人的回报。责任成本管理就是要提高项目的收益率，本质是开源与节流的集成，控制成本支出是责任成本管理，放大收入同样是责任成本管理。

责任成本的管理目标必然要遵循责任成本的管理流程来实现，一般来讲责任成本的管理流程分为责任成本目标确定，目标分解，目标过程执行，目标考核及奖惩兑现五大流程。古人云：“凡事预则立，不预则废”，“工预善其事，必先利其器”。要想责任成本管理发挥其效力就首先要有明确的责任成本管理目标和控制目标，首先使责任成本管理有明确的控制目标，这样才能做到责任成本管理有的放矢，而不是眉毛胡子一把抓。所以责任成本管理的第一首要任务就是要对现有的工程目标进行详尽合理的工程项目评估。工程成本的测算是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，应通过划分核算单位，搞好施工图预算，测算出费用消耗指标；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，寻找降低成本的各种途径，从而确定目标成本。在项目部组建之初，应及时组织所有管理人员，以施工图纸、现场情况、周边环境、市场价格、人员管理等因素为依据，根据各自的岗位职责编制出部门控制成本及降本增效的措施，并进行讨论汇总，形成项目成本管理办法。

工程项目的评估必须全面考虑所有可能影响到工程项目进行的内外部各种因素，除了可以根据工程量清单所确定的直接工程成本外，还应该把工程项目评估的范围延伸到施工组织成本、工程进度成本、质量成本、安全成本、资金周转成本等等一系列影响因素。从而根据所确定的成本影响因素，制定出切实可行的责任成本目标。在编制责任成本管理目标时要把握一个基本原则，即目标的编制要切合实际，科学合理，指标既不能过高也不能过低，要定在“蹦一蹦就摸得着”的标准上最为合适。工程中标后应采用“倒推法”确定目标成本，即中标价-上级管理费-税金-目标利润=目标成本。其次，采用“顺推法”确定责任成本，通过对施工项目的实际考察，结合工、料、机等各项费用的市场价格，参照已定的目标成本，并将其层层分解到各责任控制中心，成为落实到各部门、各班组、各人头的责任成本。在实际工作中如果条件有所变化，则相应的责任预算和责任成本也应作合理的调整，以保证其有效性。最后，定期对各责任中心的实际成本与责任成本进行比较，对节超严格实行奖罚，并且还要做出细致的数据分析，这样才能扬长避短，不断提高成本管理水平。同时在编制责任成本管理目标时，绝不能用投标价代替责任单价，这是因为投标价与责任价有很大区别，归纳起来主要有三点不同：一是采用定额不同。投标价采用预算定额，而责任成本管理采用的是劳动定额。二是工作量确定的依据不同。投标价采用的是施工调查时预估的工程量，而责任成本是按施工图确定的实际工程量。三是采用的单价不同。投标价采用的单价是市场调查价，而责任成本采用的是现场的实际价。由于责任成本与投标报价有很大差别，所以不能把责任成本与投标报价等同视之，要把责任成本与投标报价和实际成本进行对比，通过与投标报价对比，可反映出编制的责任成本目标是否科学、合理，并能客观反映实际成本节超情况。在编制责任成本目标的过程中，同时要注意一项重要的工作，这就是对工程量清单和报价单中无单价、暂定价的单、分项工程所属部位、工程量进行统计，为今后在施工过程中随时可能发生的工程变更做充分的准备。

在确定了明确的责任成本目标后，如何保证责任成本目标的实现这就要通过责任成本管理的实施过程来实现。责任成本管理目标的可以通过以下实施过程来实现。

1.选择精干的施工劳务队伍，确定最优的施工单价。选择施工劳务队伍，要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。选择最优的报价施工劳务队伍，而不是以单纯的最低标价为原则，要综合考虑施工劳务队伍的社会信誉和综合实力，以避免小队伍或不讲信誉的队伍中途退场，形成质量较差、工期滞后的现象，造成事实上的成本浪费。

2.选择诚信的物资供销商。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，在选择供销商时，采用报标制度，对投标单位的营业执照、资质、生产规模进行详细的核查，实行最低价中标的办法选择中标单位。对于大宗材料钢材、木材、水泥等，不仅在投标选择厂家时要充分考虑供销商的实力、信誉，还要做到有第二、第三家备用，以避免供销商在关键时刻不发货，“卡脖子”，做到有备无患。

3.签订合理周密的劳务和供货合同。工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在选择分包商和供货商时，要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。合同定稿前，实行内部审阅制度，充分发挥每位管理人员的智慧和经验。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应的经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材(模板、方木、钢筋、砼)、易耗材料(铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆)经测算后均要有量化指标并列入合同。合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，使相关人员都能了解合同内容，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。

4.认真做好图纸会审工作。其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对施工企业而言，更重要的是在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见；对一些明显亏本的子项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，达到盈利的目的，对于一些利润较高，可变更的项目，要列入项目部日后工作的重点，争取建设单位和设计单位的认可。

5.优化施工组织设计。施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运和水电重复布线，临时设施要考虑生产高峰时的需求，一步到位。在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的结算和造价调整打下伏笔。

6.确定最佳质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是所用的材料越贵越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同及国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在“黄金分割点”的水平，即用最低的成本做出最高的质量水准。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。

7.合理安排工期，加快施工进度，降低工期成本。合理安排工期，加快施工进度，对项目的成本同样很重要，加快施工进度，短时间内投入可能要增大，但是如果项目施工达到一个短平快的施工平台，不仅加快了资金的周转，还能提前工期，给企业形成较好的社会信誉，其所带来的良好效应是无法评估的，而进度的滞后，势必造成设备租赁费用、间接费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉成本的增加。同时在施工期间应该让具体负责现场施工的技术负责人或技术员了解其所负责的单位或单项施工的成本价格和成本构成，这样时技术人员心中有了可控制的标准，从而可在实际操作中寻求各种途径来达到降耗增效的目的。而且逐渐培养现场技术人员的责任成本意识，克服以往技术人员只知施工技术不懂或无成本意识的缺陷，从而从施工生产的源头发挥出全体的力量达到控制成本的目的。

8.抓好进度结算，转嫁资金风险。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并追索进度款；同时对劳务队伍和供货商提出相应的垫资要求，降低资金使用成本。

9.及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计价收入。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”等的弊端。

10.加强材料成本管理。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%～80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从“廉”采购，杜绝“灰色收入”；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗；第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、方木、钢夹板等确定基数，以限额领料的手段来落实；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。第六，实行材料申请单和砼浇筑单制度，对工程上所需的材料，由生产一线提出申请，现场技术员核实，报现场行政领导审批后，方可采购。对各施工点所浇筑的砼，由现场技术人员开具砼浇筑单，施工队持砼浇筑单和配合比单到砼拌合站，拌合站根据单上的方量发料。

11.密切关注市场动态，根据市场行情采购。通过各种途径了解市场行情，及时调整采购价，争取在最低价位买进。对市场价格上涨的材料严格按合同价执行，对价格下调的材料实行重新定价或更换供应商或分包商，节约成本，减少支出。

12.加快下场材料的处理。项目主体完工，各种模板、机械设备开始陆续下场，要及时和上级有关部门联系，及时进行调运或现场处理。对各种大型设备，要及时的转运到其它工地，减少闲置和浪费，加大机械设备的使用率。

13.竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。

14.加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至计划部门，计划部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。

15.提高索赔意识。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。

16.加强应收账款的管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的建设单位，通过协商签订还款计划明确还款时间制定违约责任，或者是定期签认债权债务对账单，最好是一年一次，以保证诉讼时效，使主动权掌握在本单位的手里，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以资金成本。

要继续稳妥地将责任成本管理推行下去，保证责任成本目标最终实现，就要采取行之有效的考核及奖惩制度，准确及时地兑现奖的经济利益和惩的经济处罚。对于奖惩制度的制定要把握两个原则。

1.利益的奖惩方法要可行，对经济利益兑现要遵循兼顾国家、企业、个人三者利益的原则，如采取工资、奖金与效益挂钩；年薪及利润分成，利润分成可分为目标利润和超额利润两块，规定不同比例。同时惩要达到一定的震慑效果，不能碍于情面不痛不痒，这样不但不能起到惩的效果反而会降低责任成本管理的中心地位和执行力，但也不能做到一棍子打死人，要让责任人心服口服，并且能明白通过落实责任成本目标实现了企业利益就是实现了个人利益。

2.言必行，行必果，凡已明确责任范围、管理权力和经济利益的各个责任中心，只要其完成责任范围的各项责任指标，就必须根据其责任指标完成程度，按已规定好的计算方法或内部责任合同及时给予兑现经济利益，而不能以各种理由予以拒绝或推迟兑现。对于不合理的因素，应在新一轮责任成本目标中予以认真完善，取信于职工，坚持奖勤罚懒的原则，对完不成责任目标的，坚持惩罚制度，从经济利益乃至责任人政绩上进行剥夺，对企业做出贡献的员工，就要让他们劳有所获，贡献越大，收获越丰，这样员工的积极性才能越来越高。

总之，责任成本的管理不是一朝一夕能够实现的，但这是提高企业经济效益必经之路，任重而道远。一套切实可行的责任成本管理不单单是文字和制度上的制定，更是相关部门和人员的配合，更是一种管理意识的培养和形成。而且在不同的环境下，又会有很多不可预料的因素影响或制约着责任成本核算的实施。所以，责任成本管理只能是一个常抓不懈的工作，只有责任成本管理的思想真正深入每个工作岗位员工的心中，真正落实到每个实处，责任成本管理才能真正发挥它的巨大作用。

（作者单位：中铁十八局集团第三工程有限公司）