从自主经营体看自组织

罗家德

在“人单合一双赢”模式下，海尔把企业划分为2000多个自主经营体，每个经营体拥有决策权、用人权和分配权，这是一种典型的自组织。海尔的自主经营体，是我目前看到的，国内最好的基于现代管理发展出来的自组织。

从历史发展角度看，裂土封侯是中国人的本能。而从经营的角度看，中国人同样擅长自组织，改革开放以来，很多企业采取的挂靠、承包、分兵突围等模式，都属于自组织，但缺点是未经过现代管理洗礼，很容易陷入“一死就放，一放就甜”的死循环。因为中国人历来有这种倾向——即使不让自组织，还是容易结成圈子，变成派系，然后变成“自走炮”，自行其路，到处乱打，搞的鸡飞狗跳，变得难以控制。自组织是合适创意、创新、高阶服务等产业的治理模式，随着中国从“世界工厂”变成“世界市场”，我们需要从这样的传统方式引入现代自组织管理制度，要不然，需要从现代层级管理制度引入自组织的精神。

稻盛和夫的阿米巴经营，香港利丰集团的小约翰·韦恩制度，都是自组织的典范。在我看来，海尔的自主经营体和它们并没有太大的差异。因为自组织的前提都是强调放权。同时，又要避免一放就乱——也就是，既不伤害你的积极性，让你有裂土封候的感觉，也要明确哪些东西是不能放的，在“放”与“不放”之间把握平衡。

自组织的核心：建立信任关系

如何维护整个公司内的协作与和谐，关系在里边扮演什么角色？海尔这个案例分析中没有特别触及。很多人对自组织有误解，认为自组织就是一套非常规范的制度，移植到任何公司都可以，只要变成网络式组织，让若干自组织单元在公司内部合纵连横，互相寻找价值平衡的契合点即可。但实际上，规章、制度、流程绝对不是自组织经营的核心。

如果只是自组织之间互相寻找价值这么简单，为什么要在公司内找，为什么不外包？显然，能够形成这么多阿米巴或自主经营体，并认为公司内部的合纵连横比较公司之外寻找合作伙伴，更有价值、更有效率，那么，这其中必有原因，而“关系”就是答案。

企业内自组织间的信任关系非常重要。公司内部自组织之间的信任关系显然要比外部的更牢固、更易建成。信任关系可以帮助传播隐性知识，加强合作意愿，增加企业公民行为，鼓励创新知识交流以及提高交易效率，降低交易成本（企业和企业之间的合作，只靠一纸合同去维系，是远远不够的），这也是为何，企业中有多个自组织单元，看似增加了交易难度和频率，但总的交易成本仍然可能低于外包的原因（当然，自组织也并不完全排斥外包和对外合作）。

因此，我建议想运用自组织的企业，除了制度和流程，还要重视信任关系这种无形资产的建立，只有这样，才能让自组织发挥应有的威力。

两样东西不能丢：财务制度和价值观

根据我的观察，要做自组织经营，有两样东西不能丢一是独有的财务制度，二是共同的价值观。

在阿米巴经营中，非常重要的一点就是坚持自己的一套财务和会计制度，而且要保持透明。利丰集团不但控制财务报表，还控制现金流，小约翰·韦恩们可以有人事权、决策权，可以自己制定工作流程，自行定价谈判，但自己不会拥有独立的核算体系，经营产生的现金流也须进入总公司，再由总公司下拨。

除了中央集权的财务制度，自组织经营必须拥有共同的价值观，这是自组织存在的基础。稻盛和夫曾开宗明义“我们公司最高的价值就是做应当做的事”，当NTT独大的时候，他敢去创建第二家电信公司（KDDI），避免日本市场的垄断，当时没有人看好他，他只说了一句“这是我们该做的事”——这是阿米巴经营的一个最基本的精神。

需要建立共同的价值观，也是很多掌握自组织精神的企业特别重视培训的原因。例如GE公司有自己的企业大学，主要是在做培训，进行文化、愿景和价值观的渗透。看起来是每次培训把遍布全球最优秀的300个经理选拔出来，送到GE的企业大学中学习，但更重要的是杰克？韦尔奇会在里面讲课，这么忙的人为什么会花大量时间去培训学员？统一价值观、增强凝聚力，这显然不是简单宣导让大家念念公司的愿景就能做到的。

价值观非常重要还在于，只有共同的价值基础才能够解决很多自组织单元在合纵连横过程中产生的矛盾。中国人一放就乱固然是因为习惯抱团、结圈子，但缺乏共同的价值基础才是根源所在。

这也是为何很多中国企业在实现自组织后，又回过头来学习现代管理知识、避免一放就乱的原因。没有共同的价值观，缺乏共同认定问题的标准，会在很多细节上天天产生冲突。此时，信任关系就是解决矛盾和冲突的关键。而共同的价值观又是形成企业规范和信任关系的基础。

责任编辑：江涛